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中国电工设备总公司岗位评价报告北大纵横管理咨询公司二○○二年六月目录第一章岗位评价的意义 2 第二章岗位评价的原则 4 第三章中电岗位评价评分法及操作流程 5 第四章运用岗位评价需要注意的问题 9 第五章　中电本次岗位评价结果 10 第六章岗位评价结果的运用一五附表一：中电岗位评价因素定义与分级表 16 附表二:　中电岗位评估分值散点图 23 第一章岗位评价的意义岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。值得强调的是：岗位评价是针对组织中的岗位的，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评价是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。由于岗位评价是工资决策的关键环节，可以通过对工资决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评价作用的理解。从公司的角度看，工资是推动公司实现战略目标的强有力工具，首先，工资对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于公司人力资源开发与利用，从而推动公司战略的实施；其次工资还是公司的重要成本项目。从员工角度看，首先工资对员工收入和生活水平有重要影响，其次工资收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。一个公司的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应该基本相同；内部公平是指同一公司中不同岗位的工资应该正比于各岗位对公司的贡献；自我公平是指同一公司处于相同岗位的员工获得的工资收入应该正比于员工的付出和工作业绩。可见工资决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和工资联系起来；自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。工资的外部公平性会影响到员工的吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。自我公平的实现是通过在员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资与个人的工作业绩通过考核充分结合。外部公平的实现通过对市场薪酬调查实现的。公司必须考虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平的双重压力，公司要保持产品的竞争力必须相对压低工资水平，而公司要从劳动力市场吸引优秀人才必须提高工资水平。内部公平体现了由于不同岗位的相对价值不同，为企业创造的贡献不同，从而获得的回报不同，主要是通过岗位评价实现的。总之，岗位评价的作用主要有以下几点：（一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的评价。使岗位之间的联系公平有序（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。减少工资制度的内部不公，实现同工同酬。（三）奠定等级工资制的基础确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。（四）对岗位的深层次了解通过岗位评价可以对岗位进行深层次分析和认识，是解决企业一系列难题的措施的组成部分。第二章岗位评价的原则进行岗位评价时，必须贯彻如下基本原则：就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是在这个岗位上工作的人。一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。完备性原则岗位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠。针对性原则评价因素应尽可能结合企业实际。独立性原则参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，独立评价之后可以就不一致的地方进行协商，最后达成一致意见。 BaoMi原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于BaoMi状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。第三章中电岗位评价评分法及操作流程评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数根据经验，利用评分法进行岗位评价主要分为四个阶段：准备阶段在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。培训阶段这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。评价阶段这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。具体工作流程见下图：培训阶段评价前的各项准备工作组建专家组和操作组清岗，列出岗位名称目录完成岗位说明书确定评价表的因素设计和权重分配选择标杆岗位对操作人员进行培训对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判标准准备阶段评价阶段操作组对评价结果进行数据处理依次对一个层级或部门的各岗位进行评价在对各岗位进行评价前，由项目组成员介绍某个岗位的基本情况对该岗位进行评价对已评价岗位的数据处理结果进行初步分析完成一个层级或部门后，对各岗位评价结果进行排序下一个层级或部门的评价完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序对其中不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作总结阶段主要步骤介绍：第一步：修改评价因素指标及权重评分法所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于公司的实际情况各异，在应用到某个具体的公司时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。因此，针对中电的实际情况与价值导向，设定了责任因素、岗位性质因素和知识技能因素三大部分，比例一般为300、400、300，总分为1000分。（具体因素表见附件一）第二步：组建专家小组专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门工作性质和职能划分明显不同，在专家组的人员构成上有所反映。第三步：培训专家小组成员并进行试打分专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。培训主要介绍为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，必须反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。培训后专家组对标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。第四步：正式打分专家组集中时间对所有要评价岗位进行正式打分。同时，操作组成员（包括分析人员和录入人员）并行进行数据录入和分析工作。根据统计分析方法将打分不符合要求的因素找出来，准备重新打分。第五步：重新打分重打分的对象是超过控制范围的单项因素指标，总分排序明显不合理的岗位。每阶段结束后，操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组，专家组在充分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估。直至得到合理结果，至此，岗位评价中打分过程结束。评分法优点在于利用了一套定量的方法，能够反映岗位之间价值差距的大小，而且具有统一规范的操作流程，容易被人理解和接受。不足之处是该方法比较费时费力，工作量比较大，同时在确定各因素的权重和档次分数时也难以避免主观成分。一般在对数量、类别较多的岗位评价时采用此种方法。第四章运用岗位评价需要注意的问题岗位评价具有良好的可扩展性，在以下情况都会用到岗位评价：（1）随着公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价；（2）对有关工资结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别；（3）新设备或新的工作方法的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的工资结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬；（4）在组织结构变化（如机构合并）之后必须建立新的工资结构，以便把纷杂的工资率统一为一种一致的结构。要注意的是岗位评价要根据岗位工作内容变化情况进行调整，评价采用的标准也应该根据实际情况作增减修正；工资结构中的岗位评价部分在总工资结构比例一般会根据组织发展的阶段、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。但是我们认为，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位做出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。在这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。第五章　中电本次岗位评价结果一、岗位评估分值表序号高管分值 1 总裁 909 2 副总裁 758 3 总工程师 749 4 总经济师 706 5 总会计师 654 6 总裁助理 634 7 副总工程师 599 序号中层分值 1 市场部部长 689 2 经营计划部部长 656 3 财务部部长 619 4 人力资源部部长 604 5 办公室主任 580 6 技术质量部部长 561 7 经营计划部项目管理副部长 517 8 经营计划部设计副部长 514 9 财务部资金管理副部长 489 10 人力资源部副部长 484 11 党群办主任 482 12 财务部会计核算副部长 480 一三办公司行政副主任 4一八 14 办公室后勤副主任 387 序号普通管理员工分值 1 市场部国外市场管理 5一三 2 市场部国内市场管理 487 3 市场部设计监理市场管理 475 4 市场部首席代表 473 5 市场部新领域开发管理 457 6 经营计划部法律事务 449 7 财务部资本运作 420 8 市场部营销战略管理 419 9 技术质量部技术管理 375 10 财务部财务分析 371 11 经营计划部审计 359 12 经营计划部投标合同评审管理 353 一三经营计划部设计生产管理 352 14 经营计划部海关管理服务 352 一五技术质量部质量管理 345 16 经营计划部资产管理 344 17 办公室网络管理 337 一八财务部税务及进出口核销 335 19 技术质量部质量体系运行管理 333 20 经营计划部预算管理 333 21 技术质量部质量体系文件管理 329 22 经营计划部项目进度管理 329 23 市场部企业形象管理 328 24 经营计划部合同管理 3一八 25 经营计划部设计成本控制 3一五 26 财务部资金管理 314 27 人力资源部薪酬福利 311 28 人力资源部人事管理 310 29 市场部信息管理 308 30 财务部外汇管理 306 31 党群办纪检监察管理 306 32 办公室档案资料主管 301 33 人力资源部考勤考核 300 34 人力资源部培训管理 293 35 人力资源部人才交流中心 287 36 财务部核算会计 283 37 办公室医务管理 274 38 党群办工会管理 274 39 党群办团委书记 267 40 党群办离退人员管理 266 41 办公室文字秘书 263 42 财务部成本控制 263 43 党群办党务管理 257 44 办公室行政秘书 253 45 办公室出国管理 248 46 市场部综合管理 244 47 办公室房产管理 244 48 办公室维修物业管理 226 49 财务部出纳 220 50 办公室档案管理 205 51 办公室话务接待管理 166 序号普通服务员工分值 1 办公室司机 209 2 办公室维修工 169 3 办公室门卫保安 142 4 办公室翠办值班一三4 5 办公室清洁工 121 二、管理职系岗位等级分布图（一）管理职系高管岗位等级分布图档别一档二档三档档差 900以上 740-900 599-740 包含岗位总裁副总裁总工程师总经济师总会计师总裁助理副总工程师一级二级三级四级（二）管理职系中层岗位等级分布图档别一档二档三档四档档差 650以上 560-650 480-560 380-480 包含岗位市场部部长经营计划部部长财务部部长人力资源部部长办公室主任技术质量部部长经营计划部项目管理副部长经营计划部设计副部长财务部资金管理副部长人力资源部副部长党群办主任财务部会计核算副部长办公司行政副主任办公室后勤副主任一级二级三级四级（三）管理职系普通管理员工岗位等级分布图档别一档二档三档四档五档六档档差 400以上 350-400 320-350 290-320 250-290 一五0-250 包含岗位市场部国外市场管理市场部国内市场管理市场部设计监理市场管理市场部首席代表市场部新领域开发管理经营计划部法律事务财务部资本运作市场部营销战略管理技术质量部技术管理财务部财务分析经营计划部审计经营计划部投标合同评审管理经营计划部设计生产管理经营计划部海关管理服务技术质量部质量管理经营计划部资产管理办公室网络管理财务部税务及进出口核销技术质量部质量体系运行管理经营计划部预算管理技术质量部质量体系文件管理经营计划部项目进度管理市场部企业形象管理经营计划部合同管理经营计划部设计成本控制财务部资金管理人力资源部薪酬福利人力资源部人事管理市场部信息管理财务部外汇管理党群办纪检监察管理办公室档案资料主管人力资源部考勤考核人力资源部培训管理人力资源部人才交流中心财务部核算会计办公室医务管理党群办工会管理党群办团委书记党群办离退人员管理办公室文字秘书财务部成本控制党群办党务管理办公室行政秘书办公室出国管理市场部综合管理办公室房产管理办公室维修物业管理财务部出纳办公室档案管理办公室话务接待管理一级二级三级四级三、服务职系岗位等级分布图档别一档二档三档档差 200以上一五0-200 100-一五0 包含岗位办公室司机办公室维修工办公室门卫保安办公室翠办值班办公室清洁工一级二级三级四级四、专业技术职系等级分布图五、业务职系等级分布图第六章岗位评价结果的运用岗位评价结果只是反映了不同岗位的价值大小、顺序，它是制定工资制度的关键环节，但是从岗位评价结果到具体每个岗位的工资数额出台还有许多的工作要做，岗位评价之后需要将岗位评价得到的结论转化为实际的岗位工资，这样才有实用价值。工资结构设计是岗位评价结果的运用过程，工资结构线（如左图）是公司工资结构的直观表现形式，它清晰地显示各岗位的相对价值与其对应的岗位工资之间的关系。在实际操作中，每一岗位都有一种独特的工资，就会给工资的发放与管理带来许多困难，所以总是把众多种类型岗位工资归并成若干等级（如右图），形成一个工资等级系列。工资线c 工资线b 工资线a 1000 800 600 200 400 岗位价值岗位工资岗位评价分数岗位工资数工资等级系列 1 2 3 4 5 最高工资最低工资工资线工资结构线举例工资等级划分图附表一：中电岗位评价因素定义与分级表 1责任因素（300） 1.1经营损失的责任 1 2 3 4 5 因素定义：指为保证中电经营活动顺利进行，风险控制责任的大小以及可能造成的经营损失方面所承担的责任。极少有风险，造成损失可能极小。仅有一些小的风险。一旦发生问题，会给中电造成较小的损失。有一定的风险。一旦发生问题，造成较大的损失。有较大的风险。一旦发生问题，会给中电造成重大的损失。有极大风险。一旦发生问题，对中电造成不可估量的损失，会导使中电经营危机。 0 5 一五 25 40 1.2参与决策的层次 1 2 3 4 5 因素定义：指在正常的工作中需要参与决策的层次，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员工。工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可。工作中需要经常参加最高层次决策。 5 10 20 30 40 1.3领导管理的责任 1 2 3 4 5 因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。其责任的大小根据所领导管理人员的层次进行判断。注：一般人员指的是中层以下；中层管理人员指的是职能部门或业务部门中的负责人（正/副职）；高层管理人员指的是公司总助及以上人员。不领导管理任何人，只对自己负责。领导管理一般人员。领导管理岗位中有中层管理人员。领导管理岗位中有部门第一负责人。领导管理岗位中有高层管理人员。 0 8 一五 25 30 1.4内部协调责任 1 2 3 4 5 因素定义：指在正常工作中，与中电公司内部各部门协调共同开展工作所需要承担的责任。其协调责任的大小以协调结果对中电的影响程度作为判断基准。不需要与其他部门员工进行工作协调，偶尔与本部门的一般员工协调。仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力对中电很少有影响。与本部门和其他部门员工有密切的工作联系，协调不力对中电有较少影响。几乎与中电所有一般员工有密切工作联系，与部分部门负责人有工作协调的必要，协调不力对中电有较大的影响。与各部门的负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对中电有重大影响。 5 10 一五 25 35 1.5外部协调的责任 1 2 3 4 因素定义：指在正常工作中需要对外维持密切工作关系所负有的责任，其责任大小以联系的频率和重要性对公司形象的影响程度作为判断标准。较少与外界保持密切联系。需要与外界保持日常性、常规性联系，联系的结果对公司的形象有一定的影响。需要与外界发生特定联系，联系的结果对公司的形象有较大的影响。需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的结果往往涉及重大问题或影响决策，对公司的形象有重大影响。 5 一五 30 45 1.6工作责任范围 1 2 3 4 5 因素定义：指对工作结果承担责任的范围。以工作结果对中电影响的大小作为判断责任大小的基准。只对自己的工作结果负责。需要对自己和所领导员工的工作结果负责。对整个部门（业务部门/职能部门）的工作结果负责。对中电的多个部门工作结果负责。对中电整体的工作结果负责。 10 20 35 45 60 1.7人力资源管理的责任 1 2 3 4 5 因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有权力。不负有人力资源管理的责任。对一般员工具有分配工作任务、考核和激励的责任。对部门副职具有分配工作任务、考核和激励的责任。对部门正职有分配工作任务、考核和激励的责任。对公司总助及以上领导具有分配工作任务、考核和激励的责任。 0 10 一五 20 30 1.8法律上的责任 1 2 3 4 5 因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。从不参与各种合同文本的拟定。工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文，其条文最终受上级审核方可签约。工作经常需要拟定合同和签约，领导只做原则审核。个人承担部分责任。工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同，并对合同的结果负有全部责任。工作经常需要以法人资格签署各种有关合同，并对其结果负有全部的责任。 0 5 10 一五 20 2岗位性质（400） 2.1工作对中电贡献 1 2 3 4 5 因素定义：指工作本身对中电发展的重要程度，其判断基准是为中电所做的贡献水平大小而定。工作本身为中电的发展做出很小的贡献。工作本身为中电的发展做出一些的贡献。工作本身为中电的发展做出较大的贡献。工作本身为中电的发展做出很大的贡献。工作本身为中电的发展做出重大的贡献。 10 20 30 45 60 2.2工作复杂性 1 2 3 4 ５因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。简单的、执行性的工作。只需简单的提示即可完成的工作。需进行专门训练才可胜任的工作。需要运用多种专业技能才能胜任的工作。需要综合的技术、管理水平才能胜任的高度复杂工作。 5 10 20 35 50 2.3工作灵活性 1 2 3 4 5 因素定义：指工作需要处理正常程序化之外事情的灵活性。判断基准取决于工作职责要求。属于常规性工作，基本按程序办事。一般来说属于常规性工作。大部分属于常规性工作。大部分属于非常规性工作。基本属于非常规性工作。 0 5 10 一五 20 2.4工作压力 1 2 3 4 因素定义：指工作本身带来的压力。工作中存在很小的压力。工作中存在较小的压力。工作中存在较大的压力。工作中存在很大的压力。 10 20 35 50 2.5体力、脑力劳动的强度 1 2 3 4 5 因素定义：指在工作时所需体力、脑力劳动辛苦程度的要求。工作时以一般的体力为主。工作时以较强的体力为主。工作时从事一般强度脑力劳动。工作时从事较高强度脑力劳动。工作时从事高强度脑力劳动。 5 10 20 35 50 2.6工作地点稳定性 1 2 3 4 因素定义：指工作时是否经常变换工作地点，主要根据出差的频繁程度进行判断。基本不需要出差。偶尔需要出差。经常需要出差。频繁出差。 5 10 一五 20 2.7工作时间特征 1 2 3 4 因素定义：指工作要求的特定起止时间。按正常时间上下班。基本按正常时间上下班，偶尔需要加班。上下班时间按照工作具体情况而定，但有一事实上的规律，自己可以控制安排。上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法安排控制。 10 一五 25 40 2.8工作的创造性 1 2 3 4 因素定义：指顺利进行工作所必需创造性的精神和能力要求。工作基本不需要创新。工作中偶尔需要开拓创新。工作时常需要开拓和创新。工作本身即为开拓和创造性的。 5 10 20 30 2.9工作紧张程度 1 2 3 4 因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。工作的时限自己掌握，工作量小。大部分工作时限自己掌握，工作量较大，有时比较紧张，但时间持续不长。工作的时限自己无法控制，工作量很大，明显感到工作紧张。工作的时限自己无法控制，工作节奏很快，工作特别紧张，要持续保持注意力的高度集中。 5 10 25 40 2.10工作的均衡性、规律性 1 2 3 4 因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。一般没有忙闲不均的现象。有时忙闲不均，但有规律性。经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。工作经常忙闲不均，没有明显的规律，而且忙的时间持续很长，打破正常的作息时间。 5 10 一五 20 2.11工作的环境因素 1 2 3 4 因素定义：指工作所处环境，对身体造成的直接影响。一般办公环境，不会必然造成身体疾病和危害。较差办公环境，可能造成身体疾病和危害。较差办公环境，很可能造成身体疾病和危害。较差办公环境，必然造成身体疾病和危害。 5 10 一五 20 3知识技能因素（300） 3.1最低学历要求 1 2 3 4 5 因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按同等学历判断。初中及以下。高中、职业高中或中专毕业。大学专科。大学本科。硕士或双学士及以上。 0 5 一五 25 35 3.2知识多样性 1 2 3 4 因素定义：指在顺利履行工作职责时，所需专业知识之外需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于广博不在精深。偶尔需要了解其它学科的知识。偶尔需要使用其他学科的知识。较频繁地综合使用其它学科的知识。频繁地综合使用其它学科的知识。 5 10 一五 20 3.3工作经验 1 2 3 4 5 因素定义：指基本胜任本职工作所需要的相关工作经验。半年及以下。半年到一年。一年到三年。三至五年。五年以上。 5 10 一五 20 30 3.4汉语语言文字应用能力 1 2 3 4 5 因素定义：指工作所要求实际运用汉语语言文字的能力。偶尔需要运用汉语写作能力。需要简单运用汉语语言编写一般行政文件，如信函、简报、通知等。需要较熟练的运用汉语语言文字能力，编写汇报文件，总结（非个人）。需要熟练运用汉语语言文字能力，编写中电制度文件或一般研究、论证报告。需要非常熟练运用汉语语言文字能力，编写制度文件或综合性研究、论证报告，重点突出，条理清晰。 5 10 一五 25 35 3.5外语能力 1 2 3 4 5 因素定义：指工作所要求实际运用外语的能力。一般不需要运用外语。需要运用外语，阅读一般文件，如信函、传真等。需要较熟练的运用外语，编写文件，如信函、传真等。需要熟练运用外语，参与制作标书。需要非常熟练运用外语，商务谈判，签订合同。 0 5 10 一五 25 3.6计算机知识 1 2 3 4 5 因素定义：指工作所要求的实际计算机操作水平。判断以常规使用的最低程度为基准。一般不需要具备计算机操作能力。需要具备简单计算机操作能力。需要具备一般的计算机操作能力。需要具备熟练的计算机操作能力。需要具备开发计算机应用软件的能力。 0 5 10 一五 25 3.7专业技术知识技能 1 2 3 4 因素定义：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能要求的程度。工作需要较浅的专业技术知识和较简单技能。工作需要一般的专业技术知识和简单技能。工作需要较深入专业技术知识和一般技能，该知识需较长时间学习积累才可掌握。工作需要深入的专业技术知识和熟练的技能，该知识需很长时间学习积累才可掌握。 5 10 20 30 3.8管理知识技能 1 2 3 4 5 因素定义：指组织、协调相关人员开展工作所需要的素质和能力。判断基准是，工作中进行组织协调的范围、程度和组织协调的影响力。工作简单，基本不需要管理知识技能。需要较浅的管理知识和决断能力。需要基本的管理知识和决断能力。需要较强的管理知识和决断能力来协调各方面关系。需要非常强的管理能力和决断能力。 5 10 一五 20 25 3.9公关能力 1 2 3 4 因素定义：指为顺利履行工作职责在公关场合所需表现的介入能力、适应能力、控制能力以及协调性等偶而需要一般公关能力。需要一般的公关能力。需要较强的公关能力。需要特别强的公关能力。 5 一五 25 35 3.10综合能力 1 2 3 4 因素定义：指为顺利履行工作职责具备的多种知识素质、经验和能力的综合要求。工作单一、简单，无需特殊技能和能力。工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能。工作多样化，灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识和技能。非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力。 5 10 25 40 附表二:　中电岗位评估分值散点图高管 .1 总裁 909 .2 副总裁 758 .3 总工程师 749 .4 总经济师 706 .5 总会计师 654 .6 总裁助理 634 .7 副总工程师 599 中管 .1 市场部部长 689 .2 经营计划部部长 656 .3 财务部部长 619 .4 人力资源部部长 604 .5 办公室主任 580 .6 技术质量部部长 561 .7 经营计划部项目管理副部长 517 .8 经营计划部设计副部长 514 .9 财务部资金管理副部长 489 .10 人力资源部副部长 484 .11 党群办主任 482 .12 财务部会计核算副部长 480 .一三办公司行政副主任 4一八 .14 办公室后勤副主任 387 人力资源部 .1 薪酬福利 311 .2 人事管理 310 .3 考勤考核 300 .4 培训管理 293 .5 人才交流中心 287 经营计划部 .1 法律事务 449 .2 审计 359 .3 投标合同评审管理 353 .4 设计生产管理 352 .5 海关管理服务 352 .6 资产管理 344 .7 预算管理 333 .8 项目进度管理 329 .9 合同管理 3一八 .10 设计成本控制 3一五财务部 .1 资本运作 420 .2 财务分析 371 .3 税务及进出口核销 335 .4 资金管理 314 .5 外汇管理 306 .6 核算会计 283 .7 成本控制 263 .8 出纳 220 市场部 .1 国外市场管理 5一三 .2 国内市场管理 487 .3 设计监理市场管理 475 .4 首席代表 473 .5 新领域开发管理 457 .6 营销战略管理 419 .7 企业形象管理 328 .8 信息管理 308 .9 综合管理 244 技术质量部 .1 技术管理 375 .2 质量管理 345 .3 质量体系运行管理 333 .4 质量体系文件管理 329 党群办 .1 纪检监察管理 306 .2 工会管理 274 .3 团委书记 267 .4 离退人员管理 266 .5 党务管理 257 办公室 .1 网络管理 337 .2 档案资料主管 301 .3 医务管理 274 .4 文字秘书 263 .5 行政秘书 253 .6 出国管理 248 .7 房产管理 244 .8 维修物业管理 226 .9 司机 209 .10 档案管理 205

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