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第二章班组长日常工作管理 第一节 制订工作计划（1）
第一节 制订工作计划（1）

第二章
班组长日常工作管理
本章学习重点：
?了解工作计划的种类
?掌握工作计划的制订方法与技巧
?熟悉召开班前会的目的、内容和要点
?熟悉生产前的准备工作
主题词：工作计划种类方法与技巧班前会
第一节制订工作计划
计划是管理的四大基本功能之一，是指预先决定要做什么、如何做、何时做、由谁做以及目标是什么等。通过有效的计划，可以使那些本来不一定实现的事情变得有了实现途径，杂乱无章的事情变得条理明晰，比较糟糕的事情变得向好的方向转化。组长作为企业生产一线的最大执行者，计划的职能显得更为重要。如日常工作要计划，人、机、料、法、环等诸多事务也要计划，唯有通过精心而周密的计划，才能充分利用各种机会，把工作风险降到最低。
一、工作计划种类
尽管计划多种多样，但值得班组长关心的计划不外乎下面几种：
1.生产计划
生产计划是指班组长为完成企业既定的生产任务和目标而制订的计划。
2.周工作计划
周工作计划是指班组长制订的未来一周的工作纲领，为有效地完成生产计划而制订的辅助计划。
3.人员培训计划
人员培训计划主要是指人员的在岗培训方面的计划，它是在生产计划的间隙中制订的计划。
4.轮流值日计划
轮流值日计划是班组计划中最基础的日常工作计划，主要是为了配合轮班和6S活动而制订的值日表。
5.班组活动计划
班组活动计划是一种班组工作空隙中的计划，通常是安排与班组建设有关的娱乐活动。
二、工作计划的制订
有效的计划指的是那些实施的达成率通常在80%以上，且符合一般的经济性、合理性原则，结果令多数人满意的计划。

1.工作计划制订方法
第一，明确组织目标、目的、客户要求和上级指示，并在此基础上构建工作计划纲要。
第二，识别现有资源状况，并与工作计划形成一一对应关系。
第三，分析全部内容，详细列出初步排程。
第四，运用相关原理识别失效模式及其效应，采取预防措施，并进行必要的修订。
第五，把工作计划的初稿交与相关人员商讨，提出建议后再次修订。
第六，确定计划内容，报上级批准后发布执行。
2.工作计划制订要求
班组长要想确保制订的每个计划都有效，必须事前做好准备采取措施，使计划既满足要求，又符合实际，还要尽可能杜绝或减少失误。其具体要求是：
切忌计划内容太繁杂、苛刻，不易实施；
千万不要把计划定得很高，员工很难完成；
切忌与大多数人的期望或心理承受力不相符，让他们感觉太意外；
争取上级支持，缺乏足够支持的计划往往会虎头蛇尾，不了了之；
计划发布后，切忌朝令夕改；
切忌计划的内容只看见目标，没有具体目的；
计划一旦落空，要有应对措施。
三、工作计划制订技巧
1.生产计划
班组长的生产计划主要是指周生产计划和日生产计划。
(1)周生产计划
每周工作计划既要包括上周未完成的事项，也要包括本周要处理的事项。该计划制订的目的是督促班组的活动，使班组成员做到按部就班地工作。
周生产计划是生产管理部门根据生产信息变化和相关部门实际准备情况而制订的用来安排生产的计划。它除了具有准备性外，更具有可执行性。
1）周生产计划内容。
① 与生产相关的工程、品质、技术、工艺等文件资料得到落实。
② 生产人员已全部到位，并已接受了必要的培训。
③ 顾客的订单被再次确认，供应商的材料也有了着落。
④ 库存与出货情况基本明了，再生产时不会造成积压。
⑤ 计划表覆盖了两周的内容，但定性的只有第一周，第二周只是参考。
第一节 制订工作计划（2）

⑥ 在计划发布的当天如果接收者没有提出反馈意见，将被认为接受。
提醒您
在做周工作计划时，一定要把上周遗留事项与本周待处理事项的具体情况罗列出来，并注明责任人、完成日期及完成状况。
2)周生产计划准备。
由于周生产计划的管理期限比较短，所以，对于班组来说周生产计划比月生产计划更显得实用些。班组长在做周计划时需要做好以下准备工作。
① 计划确认无误后下达给各生产小组长，让他们安排工作。
② 消除各种变异因素对计划可能产生的影响，如材料不到位、场地筹划欠妥、技术指标变更、工艺更改、机器维修、添置工具和治具等。
③ 进一步落实计划项目的执行性，除非情况特殊，各种准备事项原则上应提前一天全部完成。
④ 着手准备日生产计划实施方案，向车间主任报告。
周生产计划的格式与月生产计划的格式相类似，但有些行业为了能突出管理要点也可以由生产管理部门另行设计格式。该计划应在上周三前制成，并在生产协调会议商讨后发给各相关部门执行。下达后的周生产计划一般不予变更，但生产事故、重要顾客的紧急订单等特殊情况除外。
(2)日生产计划
日生产计划是生产现场唯一需要绝对执行的一种计划，它是生产现场各制造部门以周生产计划为依据给各班组作出的每日工作安排。制订的责任者是车间主任，制订方式是在生产例会上以口头形式核准周计划中的内容，然后，再由班组长按规定格式写在各自班组的看板上。班组长在执行时应按以下要求处理。
1)计划内容是铁定的，容不得半点疑问，不能完成要承担责任。
2)不能按时段完成计划时，需要立即采取措施，如申请人员支援、提高速度或加班等。
3)超额完成数量，需提前向领导报告。
4)计划中分时段规定生产数量，以便及时跟踪。
5)该计划是班组长制订生产日报的依据。
2.每周工作计划
每周工作计划主要反映的是班组在一周内除正常生产任务以外的其他所有重要事项，既有上周未完成的事项，也有本周要面临的问题。班组长通常用该计划来督促本班组的活动，以便做到按部就班地工作。该计划实际上与周生产计划是相辅相成的，它们两者之间通过相互补充，能够促进班组有效地完成各项任务。其具体要求如下：
(1)制订周期
每周一次，在上周周末前完成。
(2)制订依据
上级指示，员工投诉，自查中发现的问题。
(3)发布范围
将复印件贴在本班组的看板(白板)上，必要时向上级呈送一份。
(4)保存方式
原件过期后归档，并至少保存一年，复印件作废。
虽然每周工作计划并不是必须要制订的，但是，具体制订与否，对于班组的实际工作结果大不一样

3.人员培训计划
在班组进行的培训通常是OJT(On Job Training——在岗培训)方面的内容，培训的目的是提升员工的操作技能，培训的项目包括开机方法、如何使用工具、认识仪表和加工配置等。培训计划制订的依据为员工的实际操作能力、个人要求、多发的不良现象和缺陷等。
一般先由班组长制订培训计划，然后向相关人员征求意见，检查其有效性，再呈报给车间主任批准。
“人员培训计划”一般每月拟订一次，在每月月末前完成。该计划一般下达到车间或班组内部，必要时向领导和行政部门各呈送一份。
4.轮流值日计划

班组常见的轮流值日计划有工作值勤计划和卫生轮值计划两种。

(1)工作值勤计划

许多企业实行倒班制，班组需要安排人员值勤。

工作值勤计划主要是安排非日常班组(如夜班、节假日值班等)的工作事务。一般在公司制度里，工作值勤计划都有明文规定，作为班组长一定要理解透彻，以便一方面有效地贯彻实施，另一方面可以为其他人员作解释。

(2)卫生轮值计划

卫生轮值计划包括值日人员姓名、值日标志、完成状况标记、主要工作事项、检查情况等内容。它的主要作用是安排员工按一定周期(如工作日或工作周)负责班组公共区域的清洁卫生工作。从形式上看，卫生轮值计划就是班组的一张轮流卫生值日表，它的实施可以使班组的公共区域保持清洁。卫生轮值计划一般由班组长制订，制订时要考虑班组的区域状态和员工人数，以人员实际变化为准，不限定周期，制订后呈车间主任，车间主任批准后方可将复印件贴在本班组的看板上并实施。

卫生值日表

班组：制订日期：制订人：批准：

值日事项卫生标准要求

星期

值日人员星期一星期二星期三星期四星期五完成状况
第四章 班组生产现场管理 第一节 现场日常工作管理（1）
第一节 现场日常工作管理（1）

第四章

班组生产现场管理

本章学习重点：

?熟知作业日报的设计和填写以及填写作业日报时的常见问题

?掌握生产过程中降低成本、提高质量的原则和方法

?了解生产过程中的关注要点

?熟悉生产过程中异常处理的原则

?掌握人员与工位和特殊工序的管理方法

?掌握落实“三检制”的方法和技巧

?掌握执行生产计划、生产速度的方法和步骤

?掌握如何运用6S进行生产现场的有效管理

主题词：生产过程作业日报三简制生产进度6S管理

第一节现场日常工作管理

现场日常工作管理是班组长在每天的活动中最普通的工作，也是圆满完成生产活动不可或缺的必要工作。作为班组长，其现场日常工作包括以下方面内容：

一、生产准备
生产准备是指产品从开始试产到批量正常生产的整个过程。应做好以下方面的准备：
班组长生产的准备工作一般包括产前的技术准备、物资准备、组织准备等几个方面。
1.班组产前的技术准备
班组产前的技术准备主要是：
准备好图纸、工艺标准等有关技术文件和资料，如机械制造的产品结构设计和工艺设计、劳动定额与材料消耗定额资料等，要做到齐全、完整、配套；
组织员工结合自己的工作，研究图纸、熟悉工艺，掌握各项技术要领；
落实安全技术操作规程，明确检验方法，准备好检验工具，并提前做好预检验。
2.班组产前的物资准备

班组产前的物资准备工作主要包括：

把所需的各种工具、夹具、量具、模具、刀具、辅助工具等工装和工位器具准备齐全，领送到班组的有关工作地，按规定摆放在指定位置；

检查调整好生产设备，使其保证达到满足生产工艺所要求的技术状态，活动设备还要提前在生产施工现场摆放好；

按生产作业计划要求和使用的先后顺序，把所需物资和坯料、油料，如数领送到班组的工作地，放在指定位置，并进行抽检，看是否符合质量要求；

疏通水、电、路、信，保证正常。

3.班组产前的组织准备

班组产前的组织准备主要内容有：

按作业计划要求，事先做好人员配备，保证班组工种之间、工序之间人力匹配，并搞好人员培训、岗位练兵、人员分工、明确职责等；

确定生产班次，落实岗位责任制，明确班组长的任务，规定统计报表和原始记录的传递路线和时间，建立各种管理制度等。

二、作业日报

1.作业日报设计

因为作业日报设计时要考虑填写的便利性，所以作业日报的设计有以下要求：

第一，必要的事项齐备，但是项目尽量精简。

第二，项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯。

第三，尽量减少文字描述或数量填写，用符号或线条代替记录。

第四，用标准用纸，避免过大或过小，方便存档。

2.作业日报填写

作业日报设计出来以后，班组长应如何指导员工正确填写作业日报呢?

第一，向相关人员说明作业日报的作用，使其认识到重要性。

第二，班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容可以由现场办公室人员填好，再发给作业者填写其他事项，这样可以减轻作业者的填写负担。

第三，生产数量、加工时间等只有作业者才清楚的内容，由作业者记录。

第四，要养成写完后再度确认的习惯。

第五，管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形成良好的互动局面。

第六，现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重点指导。
第一节 现场日常工作管理（2）

3.作业日报填写常见问题

作业日报是生产经营的重要资料，是计划指令制订的来源和依据。作业日报填写通常具有以下问题：

第一，由于需要描述记录的地方太多，写起来很费时间。

第二，需思考、回忆和判断的事项太多，所以员工填写时为了省事便马马虎虎填完就算了，甚至自己根本不愿意写而让他人代劳。

第三，在日常填写中，由于没有人指导怎样填，认为作业日报只是当资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用，所以随便填写的员工大有人在。

4.作业日报管理

(1)应把握内容

1）每人的工作日报是否准确。

2）材料、作业、产品有无异常。

3）每位员工的作业效率是否达到预期目标。

4）作业效率是提高还是下降了，为什么。

5）整体效率能否反映每个人的工作效率。

6）生产效率与设备效率的变化情况。

7）是否严守生产计划(交货期、数量)。

8）不良状况及相应的工时损失。

9）实际工时与人员配置是否合理。

10）哪些地方尚需改善，整体实绩如何。

(2)基本方法

1）确认作业报表(工时、产量、异常现象)。

2）使用统计手法对作业能力进行管理(均衡情况、变化推移、计划与累积、异常说明)。

3）使用图表统计分析效率、成果的变化情况。

4）调整计划或目标参数。

(3)注意事项

1）发现不准确的日报表要调查原因，并对当事人进行批评指导，直到其掌握为止。

2）掌握每位员工的知识水平、技术、经验、干劲及兴趣爱好，在必要时给予耐心细致的指导。

3）总结、整理现场的问题点，找到影响效率的关键问题。

【范本】

作业记录表

管理编号：

承认 审查 做成

线名：日期：年月日

序号机种

各时段生产台数

完成时间节拍计划数实际完成数差异工位操作者

备注

累计欠产累计增产

1

23……

三、产品质量

现场管理面临许多不同角度的质量问题，大部分的质量问题可以用现场、现物、现实的原则，以低成本、常识性的方法来解决。

作为班组长，如何才能确保生产现场的产品品质优良呢？可参照的原则有以下几个。

1.使作业容易化

对复杂的作业，通过分解、合并、删除、简化等方法使其简单容易化，便于员工作业。

2.取消此作业

对于难度较大，不容易掌握的作业，如果能够取消的话尽量取消，采用其他容易的方法代替。

3.适时检查

当采取种种对策都无法杜绝生产现场问题的发生时，则只有通过适时检查来防止不良品流入下一工序。检查点的设置是检查的关键，要特别注意有无遗漏。

4.降低影响

不良品无法达到根治时，则要尽量努力降低其不良的影响。如机器的噪声，绝对没有是不现实的，但是可以把它控制在可以接受的范围，然后朝静音方面不断改善。

5.减少人工操作

人往往被自己的思想、情绪所左右，所以工作时呈波浪形的状态，起伏不定。能用机器设备控制的时候，就不要使用人，这样可以减少很多偏差。

四、生产成本

现场的生产成本降低，是由班组管理阶层和生产部门其他管理阶层实施的各式各样的活动所衍生的成果。在现场，降低成本的最佳方法，就是剔除过度的资源耗用，常用的方法有以下几种。

1.改进质量

改进质量，事实上会带动成本降低。现场的质量改进主要是指在现场的资源管理，更具体而言，是指人员、机器、材料、方法及测量，总称为5M。
第一节 现场日常工作管理（3）

改进了工作过程的质量，其结果会使错误减少，不合格减少，维修减少，交货期时间缩短以及资源耗用减少，因而降低了营运总成本。

2.提高生产力以降低成本

当以较少的(资源)“投入”，生产出相同的(产品)“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。降低生产线上的人数，愈少愈好。这不仅降低了成本，更重要的是减少了质量的问题，因为更少的人手，表示更少的人为错误的概率。班组长应当考虑借着改善活动，以抽出人力作为其他附加价值活动的人力资源的来源。当生产力提高的时候，成本也就跟着下降了。

3.降低库存

库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食了流动资金。产品或半成品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，不会产生任何附加价值，相反增加了质量隐患，当市场改变或竞争对手导入新产品时，库存甚至会在一夜之间变成废品。

4.缩短生产线

在生产时，越长的生产线需要越多的作业员、越多的半成品以及越长的生产交货期。生产线上的人越多，发生错误的概率越大。班组长应该设计更短的装配线，雇用更少的人员。经常不断地挑战自己，把工作做得比上次更好。

5.减少机器停机时间

机器停机会中断生产活动。因为机器不可靠，经常出故障，所以就以大批量生产来缓冲停机损失，导致过多的半成品、过多的库存及过多的修理工作，质量也受损害。所有这些都增加了营运成本。

其他方面也会造成类似的结果。电脑或通信系统的死机，会造成不当的延误，大幅增加了机器的作业成本。一位新员工，没有进行适当的培训，就分派到工作站去操作机器，其所造成作业上延误的后果，就相当于机器死机的损失成本。

6.减少空间

一般的制造业公司，使用了其所应需的4倍的空间，2倍的人力，10倍的交货期时间。现场改善一般通过消除输送带生产线或缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线来降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新生产线或为未来扩充之用。

五、交货期

交货期是指及时送达所需求数量的产品或服务。班组长的主要工作之一，就是要将所需数量的产品或服务，及时送达以符合顾客的需求。

提醒您

按照“质量第一”的信念，质量是成本及交货期的基础。

交货期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。因此，交货期时间代表了资金的周转速度。较短的交货期，意味着较高的资金周转率。交货期可衡量出班组长管理的真正水平，故班组长应将缩短交货期当作班组管理最重要的课题。

现场实际作业应把握的内容

1.生产作业计划是否明确合理。

2.生产计划(工作计划)与实际困难。

3.计划调整对人员、设备及其他方面的影响。

4.人员出勤、异动的状况，员工精神状态、士气。

5.员工的工作技能(能力、速度、熟练度)。

6.缺料、设备故障等引起的停产时间。

7.不良品发生的原因及对策，不良品的善后处理。

8.零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全。

9.生产是否正常，能否完成生产计划。

10.工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。

【工具1】

生产准备检查表

产品代码 名称 日期

分类 确认项目 确认资料 资料来源 检查结果

【工具2】

生产准备状况调查表

序号编码名称

物料

构成计测

器具作业

指导

书

包装

材料

进行

状况确认进行

状况精度

确认零件成品进行

状况外箱内包

备注

无未完合否无未完合否无未完无未完无未完无未完无未完

123……
班组的中心任务是搞好生产，班组的一切活动都是围绕着这个中心进行的。所以，作为班组长必须做好生产过程的控制管理。

一、在生产过程中的关注要点

1.确认首件

(1)首件的概念

现场管理中通过对第一件(或第一批)产品进行检验确认，可以避免发生批量性生产的错误。在通常情况下，每班或每种产品投入生产后产出的第一件产品被认为是首件，如果该产品检验合格，则说明目前的制程有能力制造合格品；反之，则说明还需要改进。至于具体的首件产品数量是多少，则要根据生产的特性来确定，一般的原则是5件。

(2)首件的产生

各班组要把每天或每个机种开始生产的前5个产品送品质部检查，从中挑出一个合格品作为首件品进行管理；如果检查中发现没有合格品或产品严重不良，则说明目前的制程不良，不能批量投入生产。

(3)首件的确认与管制

首件产品由品质部人员判定合格后，由现场班组长接收并确认，确认后首件产品连同其检查表一起放置于设在现场的首件专用放置台上，直到本首件管辖的时段(最多一天)完成为止。首件产品要按程序文件规定的方式去管理，主要管理事项包括签收、贴标签、建台账、更改、承认、发出等。

(4)首件产品的用途

因为首件产品是经品质部检验合格的，所以，班组可以用它来和制程中的其他有疑问的产品进行对比，以便统一认识。

2.样板管理

(1)样板的分类

现场的样板通常可以分为两大类，即良品样板和不良品样板。良品样板就是各项性能和外观指标均符合产品标准的样板，通常只有一个。不良品样板是指某项性能或外观指标不符合标准的样板，可以有许多个，但在使用时一般只选取两三种具有代表性的不良项目即可。

不管是良品样板还是不良品样板，均要放置在操作员的操作位置附近，使操作员容易获得。

(2)样板的日常管理

对样板的日常管理应按如下方式进行。

1）样板应获得工程技术部承认，并在相关标签上签字盖章。

2）样板应每日进行点检，必要时建立点检记录。

3）样板使用时需妥善保管，严防损坏、变性。

4）外观样板要定期确认外观状态，及时更换受损品。

5）定期(年度)进行认可，把认可结果写在履历卡上。

6）良品样板要用非红色的牌子做标示。

7）不良品样板的不良内容可以根据需要适时更换。

8）不良品样板要用红色的牌子做标示，并注明不良内容。

9）不良品样板也可以一件产品包含多项不良。

3.上下班管理

一个完整的过程需要有始有终，工作也是如此。通常刚上班10分钟内班组容易出现各种状况。例如，人员迟到、旷工、情绪差、不稳定，材料出现缺料、品质差，机器出现异常、故障或缺工艺文件等。要下班时总体上可能比刚上班要稍微好一点，但出现的状况中人员方面的因素会更多些，例如，人员早退、上厕所、串岗、聊天、怠工、心情浮躁、做事敷衍等。另外，下班时的收尾工作也可能做不好，例如，台面忘记整理、忘记关灯、忘记关电源等。

作为班组长，该如何做好人员的上下班管理呢?一般来说，主要是要提高员工的素质，确保员工能自主管理。

第一，班组长应以身作则，凡事自己先做好，并在平时工作、开会和培训中多言传身教，对员工起到潜移默化的作用。
第二，经常总结在该时段容易发生的问题，以此建立相应的对策，形成制度并严格执行。

第三，从管理机制上采取预防措施，消除人员的思想影响。

4.关注新手

所谓新手是指新入职人员、新近提拔人员或轮(转)岗人员等。作为班组长，要注重对新手的管理，以防止新手因岗位生疏而发生问题。在平时的工作中，对他们要进行重点管理，派专人负责，明确指导人员的职责，并严格把关；定时巡查，首件确认后，每隔两小时再去确认工作结果。

5.工程更改

(1)工程更改内容

工程更改指的是在产品制造过程中有目的地改变机器、材料、方法和环境等方面的状态或指标的行为，实施工程更改的目的是为了改善制造工艺，更好地满足生产的需要。有工程更改情形发生时，一定要使用“工程更改通知书”。工程更改常见更改内容主要有以下几个方面：

1）变更产品指标，包括在制品、完成品和成品等所有阶段的产品指标。

2）变更作业方法，如改手焊锡为机器自动焊锡等。

3）变更生产材料，如改换材料的规格、材质、品种或者供应商等。

4）辅助材料变更，包括改参数和换品种等。

5）更换机器设备，如因机器设备故障而改换或修理等。

6）更换仪器仪表，如因仪器仪表不良而改换或修理等。

7）变更生产场所，如调换车间或新开生产线等。

8）变更现场环境，如改变生产现场的温湿度、太阳光照、污染等。

(2)工程更改步骤

工程更改是令现场最头痛的问题之一，发生工程更改时工程部会发“工程更改通知书”到各相关部门，如果条件许可他们会及时修改相关的技术文件(如作业指导书)，并一同发出；但如果情况不允许，他们通常会先发“工程更改通知书”，稍后再发修订好的关联技术文件。

当现场接收到“工程更改通知书”时，班组长应紧紧盯住相关的变更事项内容，密切观察变更实施后的结果，做到对变更内容心中有数和有效控制，并掌握第一手资料数据。具体的操作包括以下几点内容：

1）记录更改的实施日期、时间，必要时记录需要变更的产品号码。

2）重点关注与更改内容密切关联的工序，掌握变更结果。

3）详细确认实施变更后的第一批产品(一般是3～20件)，找出问题点。

4）把变更结果报告给上级领导。

【范本】

工程更改通知书

To： 编号：

产品： 工程名／号码： 页码：

型号： 变更适用日期： 变更性质：

变更理由简述：

变更内容记录：

备注：

担当： 检讨： 批准： 日期：

二、在生产过程中的异常处理

1.异常及异常的发现

异常就是生产过程中发生的各种问题和不正常现象。异常起初有可能很小，如果及时控制的话一般都能化解；但如果未及时发现或控制不力，则可能扩大，严重时甚至酿成事故。班组长实施过程管理的主要目的就是消除异常，确保生产过程稳定，并进一步在稳定的基础上寻求改善机会。发现异常主要靠经验，所以，班组长日常工作中就应注意总结。通常而言，班组长可通过如下途径获得经验：

第一，每天进行工作总结，并每月汇总一次，提炼出精华。

第二，善于发现员工们的亮点，及时总结并推广。

第三，树立工作中的参照标准，定期观摩、学习和对照。

第四，慎重对待领导的各种指示，并反复地体会和理解。
第五，借助管理工具，例如，控制图、趋势图等，通过对这些图表进行科学分析，找出工作中的异常兆头。

2.异常发生的处理原则

(1)临时问题临时解决

临时问题指的是在一段时间内存在，而另一段时间内有可能会自动消失的问题。当出现临时问题时，班组长一定要掌握实施更改的时效。

(2)突发事件果断处理

突发事件指的是突然发生的影响生产秩序正常进行的事件。由于生产现场人多事杂，突然发生一些意想不到的事情在所难免，这就需要班组长沉着冷静，果断作出决定，稳住局面，并把负面影响降到最低。

当突发事件发生时，班组长应该按下列要求处理问题：

1）在第一时间赶到事发现场，挺身而出，指挥大家采取紧急应对措施，先稳住现场局面。

2）及时通知事件的责任部门和关联部门，全力配合管理者分析事发原因。

3）果断采取措施，解决问题，落实责任，验证采取措施的结果，并积极寻找预防和控制的方法。

(3)重大问题第一时间解决

所谓重大问题指的是问题属性比较严重、影响面比较大的事件。对于重大危害**件，如果不及时处理的话后果可能会更严重。所以，班组长一定要在第一时间内处理它们。而且不管处理结果如何，都要把具体的处理措施和最新状况向上级领导报告，听候领导指示。

三、人员与工位管理

1.人员流动状态看板

(1)人员动态看板的适用性

人员流动状态看板主要适合于在离散型企业里工作的班组使用，不适合于流水线作业的班组使用。使用迫切性比较强的部门或班组主要有：IQC、物料组、动力班、实验班、技术部、业务部、管理部等。

(2)人员动态看板的制作与管理方法

1）按班组别列出人员清单，纵向排列；识别他们可能流动的场所，横向排列；然后把上述内容制成表，打印或刻画在看板上。

2）以粘贴或悬挂方式安装在本班组的显眼位置。

3）类别有白板、纸条等，作用是标示人员的流动状态。

4）通常由部门管理者指定人员管理，或者由值日生管理；管理事项主要是清洁、维护和确保有效等。

5）标示内容要明确，标牌不会自行滑动或脱落。

6）员工的流动状态要一目了然，一方面有利于员工自律，另一方面也可以规范现场管理秩序，防止人员擅离岗位。

2.工位顶替管理

(1)工位顶替的时机

人人都有三急，工位顶替的时机正是这些“急”的时候。通常以下时机需要工位顶替：

1）操作者需要方便，例如如厕、饮水等。

2）操作者迟到或临时请假。

3）操作者发生意外，例如手脚受伤等。

4）操作者需要处理领导批准的其他急务。

(2)管理方法

有人要离位，就要有人去顶。班组长在平时的工作中，应注意预备工位顶替的人员。工位顶替的程序如下所述：

1）需要离位的人员向管理者提出口头申请。

2）离位者要卸下操作证，佩戴离位证。

3）继位者一般由班组长或助手担任，发出离位证，然后去顶岗。

4）班组长要对顶替者的工作予以确认。

3.做好人员管理

(1)多能人员管理

多能人员是指掌握了两项以上操作技能的人员，俗称多面手。因这些人员在生产作业中可以被灵活地调遣，所以，他们通常是企业的宝贵资源。作为班组长，在平时的工作中应该多注意观察、挖掘和培养多能人员；建立清单(如多能人员岗位表)，以便准确掌握现状；定期并有意识地调换多能人员的工作，以确保他们的作业熟练度；尽可能扩大多能范围，让更多的人成为多面手；必要时区别他们的特长和强项，并注意使用；要确保多能人员的岗位津贴保持在合理的平衡点上。不过，多能人员也可能存在隐患，例如，在操作资格和安全管理等方面，当人员数量过多时，势必造成资格泛滥、成本上升和安全缺乏保障等问题。
(2)资格人员管理

资格人员就是企业特许的授权人员，他们往往具有某些技能专长，能够独立开展工作并确保结果。资格人员管理就是对资格人员所授予资格的过程进行管理和控制，以确保资格人员的有效性。具体做法是：把现场那些操作手法娴熟的人员按规定认定其业务技术技能，通过考核、评定，鉴定级别，然后授予相关资格，并发给他们具有证书性质的资格证。通常资格授予的程序如下图所示。

资格授予程序图

(3)临时工管理

临时工是指企业为了完成某些专门的、特定的或临时的任务而招用的不同于正式员工管理方式的人员。由于临时工工作的临时性，对他们的管理必须灵活。班组长在进行临时员工管理时应加强对其工作的监控，最好是让他们在专人指导或跟踪下开展工作。

四、特殊工序的管理

特殊工序指那些在制造过程中担当特殊特性操作的工位。特殊特性是指产品在制程中显得比较关键或特别的某些具体指标，通常包括产品特殊特性(比较特殊或关键的与产品指标及其零件有关联的特性)和过程特殊特性(比较特殊或关键的工程技术参数)。

特殊工序的管理办法有两种：一是连续进行监控，确保每件产品都能在后续的过程中得到检验和试验；二是把该工序交给授予资格的人员去完成。实施连续监控的目的是保障该工序的操作过程符合标准，结果符合要求；而交给有资格的人员完成是因为这些人拥有可以把该工序做到位的能力和经验。通常实施连续监控的方法主要有以下几种：

方法一：利用仪器全程显示过程的各种指标，如温度、速度、电压和电流等。

方法二：自动探测或直接显示产品的规格。

方法三：设置工位，100%检验从这些工序出来的产品。

方法四：对该工序中的特别特性项目实施SPC(统计制程管理)管理。

方法五：遇到该工序及其相关项目出现问题时应优先处理。

五、落实“三检制”

1.“三检制”的定义

“三检制”就是三种检验方法制度，其内容包括自检、互检和专检。自检是作业者在每项作业完成后对自己的作业内容所进行的确认，即自己检验自己；互检是下一道工序的作业者在开始作业前对前道工序的作业内容所进行的确认，即别人检验自己；专检则是指专门的检查人员实施的专项检验。

2.“三检制”的作用

班组实行“三检制”的目的是在现场实现“三个不”，即不制造不良品、不传递不良品、不接收不良品。通过自检，消除人为的错误，达到自身完美无缺；通过互检，消除并拒绝他人的失误，达到相互督促；通过专检，提升制程检验水准，确保产品符合标准。

3.落实“三检制”的方法和技巧

(1)自检

自检是指运用目测的方式，看本工序的内容是否合格。若合格则继续下去，不合格则立即返工。操作人员在实施自检时，一定要确保作业的内容全部到位，如果需要标记则在确认无误后打上规定的记号。

(2)互检

互检是指运用目检的方式，确认上一道工序的作业内容是否合格，合格则开始作业，不合格则反馈或放在一边。确认后有时有必要在