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5S之管理与推行

环境政策
有效利用资源，
传播环保理念，
持续为环境保护贡献心力

一、 为什么5S是工厂管理合理化的根本
1-1 为什么要合理化
1-2 如何运用5S的合理化来消除浪费
1-3 5S提升工厂管理水平的特效药
二、5S精义
2-1 整理
2-2 整顿
2-3 清扫
2-4 清洁
2-5 素养
三、5S的实施法
3-1 红标作战
3-2 摄影作战
四、5S之导入与推行
4-1 5S活动推行时常见的问题点
4-2 5S导入与实施的技巧

序

根据统计资料显示，国内许多企业把推动5S活动当做是提升企业效率的基础，5S就是俗称的环境的品质，唯有将环境品质作完整的规划，系统品质（ISO9001、TQM)才能走得更踏实，在企业经营瞬息万变且竞争日趋激烈的今日，如何导入5S管理，扎下企业的根，已是愈来愈正要的课题。
5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）在企业管理中，可以说是一只推动企业前进的手，面对着日日与我们为伍的工作环境，成本过高、效率欠佳、品质不良、劳力不足。。。等问题，若不冷静的加以分析与检讨，我们实在很难突破现状，而5S就是突破现状与解决这些问题的左右手，因为问题的发生有其潜在的因素，我们必须找出问题发生的根源，才能对症下药，一般而言。5S管理不加的工厂或企业，往往是问题发生、浪费频仍的源头，因此管理比较不容易走上正轨，而透过5S管理的推行，可以将这些问题透明化并加以彻底的解决！当然啦，在5S的活动中，所运用的各种方法与技巧，其实就是一种合理化的工具，也是一种培养制度与人才的最佳途径，借着5S活动的推动，可以建立起经营者、管理者、作业者的共识管理语言，也让工厂或企业持续不断的合理化，进一步奠定管理的根基。
本教材版系5S管理活动之入门，旨在提供读者了解5S之含义及推行的管理工具，若欲进一步研究，可阅读精装版《5S之管理与推动实务》。

一、 为什么5S是工厂管理合理化的根本
1-1 为什么要合理化
合理化者：
企业之大事
生死之路
存亡之道也
没有人能保证一个企业能永续的经营，昨日还在经营的企业，今日已不知去向，过去显赫一时，举足轻重的企业，还曾信誓旦旦的立足台湾，进军大陆，放眼天下，现在不得不改弦易辙，根据统计一个企业的寿命能超过15年以上者，仅占60%左右，而能超过一个人的寿命的（平均70岁来计算），则又不超过15%，经营企业之艰辛，可见一斑。但是左右企业生存之道者，则为“经营或管理的合理化”。
企业在经营之初，将面临极大的挑战，此时在经营者带领所有的员工，在众志成城下，开拓出了一番事业，但经过一段时间的稳定，发展后，管理逐渐养成，习惯逐步定型，新近员工、干部也在企业既有文化、背景的熏陶下适者生存，企业则在不知不觉中管理产生僵化，许多老问题或本位主义，观念偏差。。。等造成管理上的困扰，这就是企业的“老化”。接踵而至的是管理弊病的发生，阻碍了公司的发展，高阶经营管理者则徘徊在管理的十字街头上，急欲“缅怀过去，开创未来”，目的就在延续企业的生命，唐太宗于贞观十一年垂询侍臣说：“帝王之业，草创于守成孰难？”谏议大夫魏征回答说：“守成难。”则是此道理，为了要使暮气沉沉、百病产生的企业能发挥昔日的雄风，展现其朝气蓬勃的一面，则企业必须借着“合理化”的过程，为企业添加催化剂与活力，使其原有存在的一些不合理现象曝光，并借着全体人员的努力来加以完善，使其趋于合理化，当然苦口良药，在合理化的过程需要付出一些代价，但是合理化的果实则是甜美的。

1-2 如何运用5S的合理化来消除浪费
1-2-1 工厂常见的浪费与5S合理化
（1）制度上
A.制度不良或欠缺制度的浪费
因工厂没有建立合理化的管理制度所造成的浪费，很容易造成部门间的本位主义，立场冲突，老问题等，最严重的是导致整个组织系统上运作不顺畅，呆人，呆事，呆物不断的产生，造成经营成本上极大的负担，这些管理制度包括产销制度，生管制度，品管制度，新产品开发，人事制度，会计制度。。。等等。
B.制度的合理化
1、 利用公司之组织执掌、权责划分、左右流程、左右标准、表单系统来建立各种管理制度。
2、 成立专案小组来作评估与规划。
3、 经营成、管理层、技术层及作业层均须共同参与。
C.5S的运用
利用5S的整理整顿技巧，发掘各种不合理的现象，利用合理化的过程来建立各种管理制度，例如：库存量的不合理、材料的损耗、领料管理、停工待料。。。等。

（2）效率上
A.效率不足的浪费
因为效率上之不足，往往造成人工成本上的极大损失，生管部门所排定之生产计划无法如期进行，因而交期受阻，甚至于须加班赶工来完成，员工在不知不觉中养成浪费时间的习惯，当检讨到产能、效率时，往往又不得不承认现状，造成公司成本上极大的负担，直接影响到公司的竞争力。

B效率上的合理化
1、做好各种生产前的准备工作
2、缩短前置作业时间
3、利用生产线的数据来作为衡量绩效的指标
C.5S的运用
1、利用5S的整理、整顿技巧缩短寻找所造成的时间浪费
2、完备 工作场所中之治工具、材料、半成品、模具等，并据已建立生产前工作之检 查表
.3、清爽的工作场所可以清晰个人的思路、提高工作效率

（3）品质上
A.品质不良的浪费
因品质不良所造成的重修、重检、报废及信誉、交期上的损失，这是一种成本上的最大浪费，尤其是影响到客户的信赖度，很可能造成客户的流失或公司的生存。
B.品质上的合理化
1、建立全公司的品质管理制度
2、灌输全员品质意识与自主检查
3、建立以品质为中心的经营管理制度
C.5S的运用
1、什么样的工作场所产出什么样的品质，因此谈品质管理必须从5S做起
2、避免不良品流到客户手中，故不良品与良品的区域规划，应以5S中的整理、整顿来执行
3、量器、仪器、设备之管理必须充分运用5S中的整顿、清扫技巧

（4）安全上
A.安全上的浪费
因意外事故所造成安全上的问题，企业界比比皆是，造成公司生产战力的损失，成本上的负担，尤其是员工的恐惧感及一辈子的伤害更不是所能形容的。
B.安全上的合理化
1、任何有安全上的顾虑机器设备及作业均要立即予以改善，不应有只要注意就应该没有问题的想法。
2、灌输全员安全意识并不定时实施再教育
（5）库存上
A.库存上的浪费
库存过多与不足都会严重影响到工作的运作，存量过多，造成空间不足、整理费时及资金的积压，导致财务管理的浪费，存量不足，则生产工作之进行不顺畅，交期无法准时及停工待料，更易影响到员工的工作士气及成本上的负担。
B.库存上的合理化
1、建立适当的安全库存量管理作业
2、建立先进先出作业，避免存储品的损坏或变质
3、呆滞品之处理方式
C.5S的运用
1、利用5S活动之目视管理来设定最高安全库存量
2、推动5S之整理、整顿活动，处理不堪使用或不明料件，使库存之空间有效利用及便利料件之管理
3、利用5S活动的技巧来执行料件的先进先出

1-3 5S是提升工厂管理水准的特效药
工厂合理化的项目愈多，则一些不合理现象愈无所遁形，而借由5S活动的导入，除了可消除上述所提到的制度上、品质上、安全上、库存上所存在的一些不合理现象之外，更由于各阶层与各部门的参与，使管理的层面由点而线，扩大到整个面，因此生产的三要素“品质、交期、成本”的观念较易深植于所有员工的脑海里，每一位员工也就自然而然的成为浪费的消除者与工作的改善者，如此，工厂的管理水准即可进一步提升。

二、5S精义
2-1 整理
2-1-1 意义
所谓整理，就是将事物理出一个条理来，使事物的处理简单化，也就是说对我们的工作场所中（或负责的部门范围内）的物品、机械设备清楚的区分为需要品与不需要品，对于需要品加以妥善的保管，不需要品则处理或报废。
而这些现象造成管理的死角，也形成了许许多多有形与无形的浪费：
1、 凌乱的工作场所使得人员的工作士气低落
2、 藏污纳垢的场所极易使物品变质损坏
3、 工作空间变得愈来愈窄
4、 浪费时间在寻找所需要的物品
5、 产品品质极易受到污染或损伤碰坏
6、 影响到客户对公司的形象及产品的信赖性
7、 不需要的物品，剩下的东西往往须浪费时间来整理
2-1-2 整理的实施概念
1、虽留之无用，但弃之可惜的观念须予以突破
2、所有的东西都是要用的说法应存疑

需要： 在什么地方（部门）
什么时间要用的物品，因此必须首先考虑物品、区域、时间的规划

不需要：除需要物品意外的物品
1、移往呆滞区
2、报废
3、毁弃
4、归还
2-1-3 各部门执行的要点：
整理并不是把物品放好或摆好就可以，而是要根据各部门的管理内容加以列出，再根据物品的使用目的加以分门别类，如此就可以判断出部门内的物品何者为需要，何者为不需要，公斤一步加以处理。
例如：现场制品的控制
1、 领料量：
（1）现场每日应存有多少数量（批）的材料量，以备生产之所需。
过多：造成现场空间不足或任意摆置，产生了不需要的东西
太少：停工待料
（2）决定每日之领料量后，再根据现场空间的大小决定领料次数，一般1-2次为原则，但必须注意时间点的配合。
2、 在制品：
（1）在制品的数量必须根据生产部门的每日产能来决定。
过多：异常，对空间而言，产生了不需要的东西
太少：无法周转，造成工作站的闲置
（2）现场的在制品太多，一方面造成整理上的困扰，另一方面，隐瞒了管理上的缺失而不自知，因而很难作有效的改善。

（一） 制造部门
1、地面
（1）有没有死角或凌乱不堪的地方。
（2）闲置或不能使用的输送带、机器、设备、台车、物品等。
（3）品质有问题的待修品、或报废品。
（4）散置于各生产线的清扫用具、垃圾桶等。
（5）作业场所不应有的东西，例：衣服、拖鞋、雨伞、皮包、空盒子等。
2、架子、柜子或工具箱
（1）扳手、铁锤、钳子等手工具杂陈于工具箱或柜子内
（2）散置于架子上或柜子内的破布、手套、剪刀等消耗品
3、办公桌、事物柜
（1）任意摆置于桌面上的报表、文卷、资料等
（2）抽屉内的表单、公文、私人物品等
（3）毫无规则的档案资料陈列于事物柜内
4、模具、治具架
（1）不用或不能用的模具、治具
（2）不必要的物品参杂于架上
（二）事物部门
1、公文、资料
（1）是否有不用或过期的公文、资料作意摆置？
（2）私人文件是否仍有参杂于一般资料内？
（3）下班后是否仍有公文放置于办公桌上？
（4）公文、资料是否有定期或定时归档？
2、办公桌、办公室
（1）办公桌上是否摆放与工作无关的物品或资料？
（2）办公桌的抽屉是否有表单、公文、私人物品等？
（3）办公室内是否有各种不需要的纸箱或物品？
3、档案夹、事物柜
（1）档案夹是否任意摆放置于办公桌或事物柜？
（2）档案夹或事物柜是否已破旧不堪使用？
（3）档案夹是否定期清理已经过期的文件、资料？
（4）事物柜内是否摆放了私人物品、如皮包、书籍、衣服等？
4、样品、测试品
（1）是否有过期或失效的样品或测试品？
（2）样品、测试品是否与文件、资料混杂？
（3）是否有指定专人保管样品与测试品？
(三)仓储部门
1、存储区域
（1）储存区是否规划妥当，有无空间浪费？
（2）储存区是否有任何不明物件摆置？
（3）是否直接将材料放在地上？
2、材料料架
（1）是否料架上有好几年没用过的材料或零配件？
（2）是否有好几种材料混淆在一起？
（3）是否有生锈或变质的材料或零配件仍存放于料架上？
3、办公室事物柜，档案
“同事物部门”

2-1-4 执行方法
为使整理活动成为日常管理之要项，一般以下列方法实施之：
1、 组成专案小组或专责单位按各部门工作范围、内容之差异而定所需之整理项目
2、 教导各部门所需要之整理技巧
3、 选择以办公室或事物部门率先实施之
4、 锲而不舍的追踪实施过程，使不流于形式
5、 检讨、改善
至于为使整理的工作易于进行，可以下列二项管理工具实施之。
1、红色标签活动
2、定点摄影法
此两项工具，我们将于第三章介绍
2-1-5 整理的目标
1、使物尽其用，节约浪费
2、腾出宝贵的空间
3、创造出清爽、舒适、有效率的作业场所

整顿——孙子试兵法

规划基准，有所遵循
物有定位，知所摆设

2-2整顿
2-2-1 意义
近年来，只要有人提到交通事故，意外事件，大家似乎都心有余悸，交通部门也在饱受各方的抨击下，着手于交通上的整顿，取缔啦，处罚啦！
其实，在工厂内的管理上也是一样，整顿不善的工厂，除了意外事故多外，另工作效率也无法有效的提升。
所谓整顿，就是将整理后所留下的需要品或腾出的空间作一整体性的规划（定位、标示），一方面防止意外事故的发生，另一方面则是消除无谓的寻找，缩短前置作业时间（生产前的准备工作），使文件、物品或工具随时保持在立即可取状态。
以此，整顿的目的就是将所需要的东西找一个固定的位置，当你需要它时，能不假思索的在最短时间内取出来，试想，如果今天不辛在作业场所发生火警，而我们需花时间去寻找灭火器，消防栓，或者灭火器，消防栓被物品挡住无法立即取出来使用时，那将是一个什么样的景象？我曾经在一家工厂发现一个情形，某日下班铃声响，有位小弟拉着拖板车在通道上行走，适巧下班铃声响他突然刹车并往前跑准备下班，后面跑过来的一位小姐走避不及，翻了个大跟头，诸如此类，不胜枚举，如果我们事先对拖板车规划处放置，这位小弟能养成归位的习惯，就不至于把他停在通道上后立即把腿就跑，自然意外事故也就可以有效的减少了。
在工厂内，整顿不良最易发生的状况为：
（1） 意外事故特别多
（2） 生产效率无法有效的提升（前置作业时间加长）
（3） 品质常呈现不稳定的状况

我们将分别说明如下：
（一） 意外事故：
A：发生的根源
（1）没有分作业区、通道区、工具等任意摆放
（2）在通道上作业，造成人员与物品或运输工具相互碰撞
（3）放置物品时，没有防止倒下的措施。物品没有归位的习惯，致易燃物或模具之类
的东西引起意外
B:改善对策
（1）区域规划（通道、作业区、物品区。。。）
（2）安全意识之教育训练
（3）定期巡视，逮捕现行犯（安全堪舆者）
（二） 生产效率：
整顿不良的部门或工作区域，常因需花时间在寻找物品、工具、模具、报表资料，因此延误了工作的实效，降低了工作或生产效率，譬如：一个10人的生产线，原先只需花10分钟就可完成换线，若因寻找或其他因素而延长到15分钟，则其所换线的工时损失为：
（15-10）分/人*10=50分
若者条生产线一天需换4个机种，则其损失工时为4*50=200分
因此，一个优秀的管理者，必须努力做好生产前的准备工作，有效的降低这些浪费，才能提高生产效率，这些状况包括：
A:生产线（或工作站）在换线时，不只是只有干部了解物品、工具、资料等东西放在哪
B：不要只有班、组、课长等干部在准备换线的东西，而是大家一起来
C：换线所需的东西是不是在换线前就已定位，而不是换线时才一项一项慢慢的拿过来
D：有没有订定换线的时间，作为降低换线工时的努力目标
只有整顿良好的工作场所才能有效的缩短作业的前置时间，因此，应该说整顿为生产效率之父吧！
（三） 品质
什么样的环境，生产出什么样的品质，这绝对是不容存疑的，试想一个藏污纳垢，脏乱的环境可以生产精密、高科技的产品吗？如果是这样，那么生产IC的工作场所也就不需要打蜡、穿拖鞋、换洁净的衣服了。事实上产品品质要求的精密度愈高，愈不容许灰尘，污垢的存在才能做出高品质的产品，一个品质不稳定的部门，大致存在以下问题：
A：不良品（待修品或报废品）没有妥善划分区域也没有任何标示在上面
B：使用之治具，模具没有妥善的保管，碰伤、损坏造成精密度不够而仍然在使用
C：配件掉落在地上或放置于地上
D:半成品之移动没有规划造成哦碰撞或损坏
E:闲置过久的库存零配件在需要时，没经确认就予以使用
F：工作环境脏乱而没有人在意
如此的作业场所，无论干部如何呼吁，也只不过是喊喊口号罢了，谈品质，必须从最根本的地方做起，要像显微镜一样，把足以影响产品品质的事、地、物彻底的先做一番整顿。
1、 规划处适当的场所
2、 完备（标示）出适当的场所
3、 规划相关的管理规定使大家遵守
- 模具管理
- 库存零配件管理
- 工具的使用与保管
- 半成品管理
- 良品、不良品的管理
在班、组、课长彻底的执行以上规定后，再进一步推行品质改善活动（首件检查、自主检查）则发生品质不良的原因即可从根拔起，使品质水准进一步提升与维持稳定。

2-2-2 作法
为使现场的整顿工作易于进行，因此，应要求各部门首先对自己的责任范围作一个整体规划，其内容为：
A:区域规划：
a.作业区
b.通道区
c.存放区
一般而言，使用黄线（也有人黄、黑线交叉）来划分通道代表警示作用，希望能畅其流，不要在通道区工作或置放物品，至于作业区内的半成品、机器设备、材料存放，可使用白线来作划分。
B：标示
（一） 区域标示：
对于所规划出之区域，应逐一予以标示，务使所有人员均能一目了然，了解它的用途，而不会产生张冠李戴，例：
（二） 物件标示
（1）整理出物件放置的场所
- 首先整理出此区域准备放置的东西
- 画出区域布置图
- 对于架子、柜子应考虑其有无使用的价值或有无浪费之处
空间应充分利用
区域的布置应考虑流程（来回走动取物）是否顺畅
（2）设计放置的场所
- 经常使用的东西由个人保管或直接钉挂于机器设备的旁边，高度则应在肩膀与手肘之间，以利拿取及归位之方便
- 偶尔才使用到的东西，则由班、组、课长统一收集，置放于一个固定的场所，但一定要大家都看得见
- 私人的物品设计柜子或架子统一集中存放，避免置放于椅背或地上等
- 清扫用具如扫帚等则应由干部指定于固定的放置场所
（3）标示放置的场所
- 根据放置的用途标示
- 再根据细部分类标示其放置物件的内容
- 模具、夹具或工具架应将其编号直接标示在架子上面，便于寻找或归位
（4）物件上应有明显的标示
- 若是用容器装，则在容器上应予以明显的标示出来所装的物品及数量
- 若是模具，则应将模具本身予以标示出号码
如此则使模具的取放更容易，不易产生寻找所造成的浪费
整顿的主要目的是在塑造一个一目了然的工作场所，无论是柜子、架子、桌子等都要标示的一清二楚，即使是一个刚进入本工作场所的新人，也能很快的找到他所需要的东西，因此在换线或换模时，就能做到大家一起来，而不是只有看干部在表演，其他人袖手旁观，因而延误了换线或换模的时间。

2-3 清扫
2-3-1 意义：
垃圾大战引发了一连串的争议，谁也不愿意让别人在自己的家门前放垃圾，为何？现在人的生活所讲究的高品质或高品位，当然不希望脏乱的环境影响到自己的生活格调，上班族也是一样，能在一个舒适的环境中工作，其实也是一种享受。
所谓清扫，就是彻底的将自己的工作环境四周打扫干净，者其中也包括自己所保管的物品、工具、模具、机器设备等在内，而且要保持干净状态，其主要目的在于清扫动作，一方面做工作四周的检查，另一方面则是消除污垢、脏乱所引起的产品变质、机器设备故障或灾害，故事实上，清扫是一种“用心”的行为，当我们进入一个亮晶晶的工作场所时，你会发现，这个部门的所有员工在致力于维持一个高品质、高效率的工作环境，机器设备的维护保养，努力维持作业中的产品，设法不污染作业环境等。
经由清扫的过程，我们可以发现一些异常现象，例如：变质的物品或产品，生锈的手工具，机器设备漏油，漏电，杂音，发热等，为了要使设备维持原有的性能，避免造成慢性的品质不良或当即时间，因此，借着清扫来作全面性的机器设备预防保养制度，其流程为：
修理
涂漆
抹油
防锈
保养制度
扫怪措施
扫漏措施
扫异措施
预防
保护
检查
清扫

扫怪：扫除机能的不良
扫漏：扫除1、机器漏油
2、配管漏水
3、电器漏电
4、瓦斯漏气
2-3-2 清扫的实施观念
（1）工欲善其事必先利其器
（2）清扫是一种防患于未然的工作
（3）清扫的用意在于减少机器设备故障，及维护产品的品质
（4）清扫不是部门主管或干部的责任，二是大家一起来
2-3-3 实施的方法
（一） 划分责任区域
责任区域划分，并明白宣誓，每日清扫，确保整理整顿的效果
（二） 机器设备要有专人保管，并建立责任保养制度，建立一级二级保养制度
（三） 定期点检润滑系统油压系统空压系统电气系统等
（四） 建立机器设备操作标准书，并要求所属按规定执行，扫除一切异常现象
常看到有些工厂机器设备的操作人员平常不太注意机器设备的清扫工作，甚至于在休息或下班时，把油污的手套或抹布任意的丢弃与机器上，设备上，有这种心态的员工怎么可能做好机器设备的清扫工作嫩，除恶务必从根拔起，扑灭个人的方法除了做好环境的清扫工作外，另外须杀死其病源，也就是说，当你忽视油污或脏乱存在于机器设备的故障率就会上升没直接影响到生产效率及所生产出来的产品。

一般而言，造成工作环境或机器设备脏乱的罪魁祸首：
— 灰尘 — 油
— 抹布 — 切削液
— 纸屑 — 残余物
为有效清除这些污染源，我们有需要换分每个人的责任区域与机器设备，避免造成三不管地带，当然更不能有旁观者，每个人都有他例行的工作任务，主管干部则必须负起督导的责任，每日点检，随时提醒或纠正异常现象，使每个人都是创造品质与效率的主导者。
2-3-4 清扫的目的
（1） 清除脏乱与污染源
（2）降低机器设备的故障率
（3）实施操作人员自主保养制度
（4）保护品质

2-4 清洁
2-4-1 意义
无污垢的工作环境给人的感觉是清爽、舒适，思考力创造力油然而生，当然工作效率、节约浪费也就容易达成，因此所谓清洁应该是：
—维持清扫的成果，使自己所负责的工作区域、机器设备保持在干净、无污染的状态
—改善容易发生污垢、灰尘等的机器设备，物品，设法扑灭污染源
尤其是在生产精密度高的电子产品、食品、药品等工厂，无任何污染源的清洁环境更是最基本的要求，像医院的手术房一样，绝对不该任何污染物侵入，否则易影响到人体的安全，因此清洁也是一种用心的行为，本曾由某公司要求所有的员工穿白色制服上班，虽然曾度令员工百思不解，甚至于认为是一种不合理的做法，是当他们了解到其中的真谛后也能欣然接受，并且更努力的达成清洁的目标。国内有许多的工厂，为了维持清洁的工作环境，花了相当多的心血来时间清洁的工作场所，如桃园某工厂，在所有的地板上打蜡甚至连墙角都不放过，而非敞开着，最主要是避免污染物的进入，必须设计或改善一些事或物来防止工作环境的污染，工作效率也就自然提升了。
2-4-2 清洁的实施观念
（1）高效率、高品质的产品必定是在清洁的工作场所才能产生出来
（2）清洁是一种用心的行为，而不在他的表面功夫
（3）清洁是一种随时随地的工作，而不是下班前后的工作
2-4-3 清洁的实施方法
（一） 随时保持责任区域内的整洁
（1）标示责任者
（2）明示清洁的内容：时间、地点、物品或设备机器
（3）每日作必要的点检并予以记录
（4）持续的检讨宜到符合清洁的要求
（二） 为了持续必要的清洁，有无改善的方法
（1）防漏水 ——机械设备的清扫检查
（2）防漏油 ——机械设备的清扫检查
（3）防灰尘 ——改善工作环境
（4）防油污 ——每日擦拭
（5）防碎屑 ——设计碎屑掉落地面的方法

2-5 素养
2-5-1 意义
所谓素养就是人性为出发点，透过整理、清扫、整顿、清洁等合理化的改善活动，培养上下一体的共同管理语言，使全体人员养成守标准、守规定的习惯，进而促成全面管理水准的提升。
无可讳言的，思想改变行动，行动改变习惯。
因此，任何管理活动的成功与失败，完全在于人的观念与想法，而要让所有干部员工具备相同的管理语言，须从最简单、最基本的地方做起，也就是从与大家的工作上息息相关的整理、整顿、清扫、清洁做起，当每个人确确实实实施后,想法就会慢慢定型，久而久之，必须尊照标准作业的习惯就会在不知不觉中养成了，任何破坏整理、整顿、清扫、清洁的人、事、物，大家就会起而纠正它为异常而权力排除，管理的功能就可发挥无遗了。
当然，素养是以改造人心为主，因此必须不透过教育训练与沟通的过程来建立起实施整理，整顿，清扫，清洁的基本观念与正确做法，如此才不会徒劳无功。
2-5-2 素养的实施观念
（1）唯有素养的养成，才能奠定管理的根基
（2）素养是要在工作场上，建立起共同的管理语言
2-5-3 素养的实施方法
（一） 不断的教育训练，使整理、整顿、清扫、清洁的管理观念深入管理干部与一般员工。
（1）早会
（2）机会教育
（3）专业训练（5S）
（二）应依照各工作场所的作业特性，建立起整理、整顿、清扫、清洁、素养的各项点检表，并将好得部分显示出来，让大家了解它的改善成效，而能群起效法，有缺点的部分，透过大家的参与来共同完善。
2-5-4 素养的目标
素养的目标及时希望从教育训练着手而以完成习惯化为依归。

三、5S的实施方法
3-1 红标作战
3-1-1 意义
所谓红标作战，是使用醒目的红色标签，对企业内部需要加以整理的地方显示出来，并凝聚所有员工的共识，共同来加以改善。故红标作战，是做好整理工作最主要的工具。
一般而言，尚未实施过5S活动的企业，必须从整理工作开始起，但是举凡物品、工具、机器设备、文件资料等项目相当的多，若要一下子全部都进行，可能必须花费不少时间，若再加上平日品质、交期的压力，或许很多班、组、课长会觉得吃不消，甚至两手一摊，哪有办法。为了使复杂的整理工作能按部就班，循序渐进，必须在实施之前加以规划，并利用一些管理工具来配合进行，使改善的重点显示出来，并透过会议，讨论的方式来加以改善，而这个管理工具就是红标作战。
3-1-2 红标作战的实施步骤
一、 成立红标作战委员会：
任何活动的推行均需组成专案小组，针对活动的内容进行计划，执行，检讨，改善的工作，否则极易流行于形式而不了了之。红标作战亦不例外，在推动之前，必须由幕僚单位筹划，并由决策单位发起，如此才有成功的可能，在此阶段的工作重点包括如下：
A. 主任委员为具有决策权之厂长、总经理或董事长，委员包括制造、仓储、技术、品管、生管、总务、生技等各部门主管。
B. 红标作战每次举办时间不可超过三个月为原则
C. 决定本年度举办红标作战的次数
D. 负责规划红标作战的整个内容，计划、执行、检讨、改善。
二、 红标作战对象的决定
如前所述，整理的工作千头万绪，必须先加以分门别类再循序渐进，依其对象大致可分为：
A. 办公处所 B.空间 C.机械设备 D.库存品
三、 订单基准
红标作战的重点是整理，而整理的首要工作就在于决定要与不要的东西，因此必须透过开会来决定什么是要，什么是不要的东西，制定一个明确的基准，使大家在执行时能有所遵循。
A. 物品变质、损坏或生锈者 此类物品均应列为不要的东西，必须加以处理
B. 超过使用期限者：（1）订定的材料，半成品、零配件、成品的储存期限；（2）超过储存期限者应列为不要的东西；（3）置放于工作现场者，根据红标作战的对象，订定位要与不要的基准。
四、 制作红色标签的对象，基准完成后，就得立即制作红色标签来作为执行的工具。
A、红色标签以醒目为原则，尺寸可由各单位根据实际需要来制作
B、红色标签可以红色胶带、红色自粘贴纸或一般红色纸张来制作
区分
a办公处所 b空间
c机器设备 d库存品
部门

原因
□不要□不良□可疑
编号

日期
年 月 日
C、格式为
部门
课
区分
a办公处所 b空间
c机器设备 d库存品
编号

日期
年 月 日
五、 贴红色标签
由红标作战之委员组成专案查核小组，以每周二次为原则，至各部门贴红色标签。
A. 贴红色标签时，须先摒除所有东西都是要用的观念
B. 要先了解红标作战之对象、基准
C. 对于有疑问或模棱两可时，先贴上红色标签
D. 不要由该部门的委员贴自己部门的物品
E. 不能使用黄色标签
F. 部门主管若对被贴红色标签有意见时，得直接向委员会提出申诉没补课自己撕掉红色标签
G. 不要拿红色标签开玩笑贴在别人身上
六、 红色标签物品之处理
在红标作战期间，会产生下列处理方式。
A：哈！原来是放在这里啊！你会找到以前遍找不到的东西。
B：经过基准所过滤掉的东西，须加以分类处理
C.统计不要品之项目、金额，列入追踪管制

2、 摄影作战（定点摄影法）
在现在化的生活中，为了了解小孩子的成长过程，我们每年都为孩子拍摄一些照片或影带，一方面留下美好的回忆，另一方面使小孩子在长大后回忆起自己成长的过程，激发起更进取的人生观。
平常习惯与自己为伴的工作现场，大部分人不会感觉到它有什么不好，不管它有多脏或有多乱，日子还不是每天都这样过，但是每当我们把它拍摄下来放给大家来观赏，我们会觉得不可思议，怎么会这样呢？尤其是当你具备了5S的观念后，这种感觉应会变得更强烈，一定要好好改善它。
笔者曾经在某公司教授5S之导入与推行时，应工厂主管之邀，先行至该公司诊断，该公司主管曾提出来说，我们以前推动5S活动好几次，但总是激不起现场基层干部的配合意愿，不知道怎么办才好？笔者建议在授课前现在现场巡视一周，并将不符合5S原则的地方，用幻灯片拍摄下来，总共拍了30-40张，并于5S授课完成前一小时，请大家来共同观赏，在放应当中请大家猜猜那是什么地方，并请该部门领班解释不符合5S中哪一项，是否有改善的办法等，只见大家欢呼的场面，并热烈的讨论。
（1） 怎么会这样。。。
（2） 那是因为。。。
（3） 只要。。。就可以。。。
（4） 我认为。。。
最后，厂方主管请各部门发表5S课后心得时，大家都或多或少有着相同的共识，我们应该着手改善了，这个就是摄影作战的魔力吧！
所谓摄影作战，或称为定点摄影法，就是使用同一部相机，站在同一地点，同一方向将1、工厂的死角2、不安全之处3、不符合5S原则之处拍摄下来并张贴在大家都看得到的地方，激起大家的改善意愿，并将改善的结果再予以拍摄下来张贴公布，使大家了解改善的成果亦即：
（一） 将实施5S前之情形与实施5S后之改善状况加以定点照相
（二） 制作海报，将照片显示出来，使大家都看到改善情形并互相比较
为什么摄影作战会激起较佳的改善意愿呢？
A. 不好意思。。。想改善
a.照镜子时，如果发现有不理想的地方，一定得整理好后才会出门，否则给人看到后觉得不好意思
b.当自己所负责的部门或区域被照相展示出来后，会觉得不好意思，一定得赶快改善才行
B.每天都看得见。。。。得改善
a.看得见得管理是最好的管理，因为每天都展示出来，基于输人不输阵的心理，必须马上改善才不会没面子
b. 每天进进出出都看得见，提醒自己改善的重点，为了工作绩效，必须去改善它
C.成果立竿见影。。。成就感
透过摄影作战的过程，将每次改善的成果显示出来，自己会觉得有成就感，而且会一直维持下去。
D.由点而线而面。。。扩大参与面
看到别人已经在推行而且将实施的成果展示出来，基于见贤思齐的心理，必须要急起直追，免落人后，因而扩大了参与的层面，使5S的推行较易落实
E.作为日后教育训练用。。。改善之维持
前人改善的成果作为新进人员学习的榜样，透过摄影作战的过程，使后进者了解改善的精神所在，并继续维持改善的成果
使用摄影作战时，必须准备海报纸，将摄影作战的过程显示出来，如此才能达到改善的效果，一般而言，可将海报纸作如下图的设计：
阶段
改善前
第一阶段改善
第二阶段
第三阶段
日期
年 月 日
年 月 日
年 月 日
年 月 日
照

片

5S
□清理 □整顿
□清扫 □清洁
□清理 □整顿
□清扫 □清洁
□清理 □整顿
□清扫 □清洁
□清理 □整顿
□清扫 □清洁
问

题

点

改
善
对
策

四、5S之导入与推行
4-1 5S活动推行时常见的问题点
5S活动的推行方法与一般管理活动的实施如QCC，提案改善等并无任何太大的差别，但因5S每个工作环境的维持息息相关，因此较容易实施，例如：
- 工作环境像猪窝一样，大家动手来整理整理吧
- 这些东西该怎么处理呢
- 整理出来的东西该放哪里呢
- 喂，我的东西你有没有看到呢
诸如此类的问题，都可以透过5S活动的导入与推行，使其改头换面，面达到不一样就是不一样的效果，话虽如此，但仍有相当多的企业在推动5S时受到挫折，原因何在，且看下述：
一、 某某课长（或部门），5S活动很重要，我看就由你们负责规划和执行吧！这是上级主管或经营决策者经常交待部署的话，但是最后常不了了之，看官，原因何在？
——主持的责任为谁，大部分都是我的平行单位，登高不呼，没人响应或只有小猫三两只，成不了气候，这个时代啊，挟天子以令诸侯是没用的啦！
二、 忙都忙死了，每天都要忙着赶出货，修理不良品，还要推行5S，那些 家伙一定是吃饱饭没事干，在你导入或推行时，或多或少听过这些抱怨，哎呀！心都凉半截了，看官，你还有信心么？
——5S的观念都没有，策划的责任为谁，5S是干什么用的，是做给老板看的，还是做给谁看的呢？不知者无罪，不能怪人