弹速式6SIGMA训练.docx

弹速式6σ QIT进行要点实作训练

课程大纲：
1. 6σ QIT(PIT，CIT)之What/Why
2. Process Control，Imp. & Inno.
3. Process问题课题类型与各类途径
4. 6σ QIT(PIT，CIT)主题之类型
5. 弹速改创Quality STORY(DMAIC)，专业知识与辅助工具
6. 纵向／横向真因验证专业技术×辅助Tools导引
7. 弹速(Flexpeed)改善Q STORY(DMAIC)摘要表
8. 弹速(Flexpeed)改创途程
9. 6σ QIT(PIT，CIT)之误解与正见
10.6σ QIT(PIT，CIT)改善创新活动登记表/会议记录
11.6σ QIT(PIT，CIT)改创流程，时程要点
12.6σ QIT(PIT，CIT)Leader Guide Line

1 6σTQM架构 AQI 詹昭雄等 编着 2003.07

6σＴＱＭ (EQM) 架 构

Quality【leadership】×Quality【mind】×
Quality『system』×Quality「tools」

以客，弹速，预见为导向追求卓越果效之经营、管理与改创

2 Process Control，Process Improvement & Innovation 詹昭雄 编着2002.12

Process Control，Improvement & Innovation

3

问题／课题类型与各类途径
詹昭雄 编着 2003.07

WHAT

HOW

WHEN
Who
6σ圈
6σ QIT

数周

数分～数日

数周

数日～数周

数周

数周～数月

数周～数月

数月～数年

数周～数月

*

*

*

*

***

*

*

*

***

***

***

***

4

问题／课题类型事例
詹昭雄 编着 2000.08

解 决 型
达 成 型

异 常 型
改善型(含高目标型)
改 造 型
创 造 (新) 型
预 防 型
意

义
超出目前正常水准之(管制界限、标准值)
问题／课题
欲「提升」或「跃升」
目前水准之「差异型、低差距短处、共同型」问题、课题
必须大幅变革或重塑目前之现况才能达成期望水准之「高差距短处，共同型」问题／课题
目前尚未具备，必须从「无」到「有」创出「对的」新事物新Process、新系统之问／课题
需预见现况或新创事物可能发生之问题以期事先因应，预防之
问题／课题

事

例
1.销售预测准确率达
成率异常低或异常
高

2.服务平均C／T异常
高或异常低

3.故障率异常高或异
常低

4.压力参数σ超出管
制界限

5.

1.提升(或跃升)销售
预测准确率

2.缩短服务C／T

3.提高故障间隔时间

4.缩小压力σ

5.

1.「改造」销售预测
Process，跃升准确率
至90％之期望水准

2.「改造」顾客服务
Process达成24小时
完成服务之期望水准

3.「改造」故障预知系
统终结故障异常

4.「改造」压力自动控
制系统达成压力参数
6σ目标
5.

1.创造客户库存联机
系统，提升销售预
测准确率

2.创造全新式服务　　
　缩短服务C/T

3.植入TPM自主PM技
术与制度倍增UT%

4.创出全新之压力控
制系统达成6σ目标

5.

1. 预防下半年销售量
低于＊＊＊＊

2.「预防」＊＊新服务
流程发生错误

3.预防××新装机构
MTBF低于＊＊

4.「预防」＊＊新压力
控制系统Process
不良高于200PPM
5.

5

凹 陷 Nonconformity 8D Corrective Report-A Type

1.Form a Team
Leader

E-mail

member
Dept
member
Dept
member
Dept

2.Describe the Problem问题描述(4W1H层别＋比较异常与正常，有问题与没问题)
Stratif.(4W1H)
Abnormal，Problem group
Normal group
Problem ldentified

位置别

凹陷ppm

凹陷ppm

右边凹陷异常
3.Containment & Short term corrective action遏阻及短期矫正对策(消除现象，真相)
Containment & Short term corrective action
Who
When
1.成品及半成品标示，区隔及Sorting
2.不良品修补降级
林
王
3/2
3/3～3/7
4.Define／Verify root cause真因验证(异常真相之真因，流出之真因)
Causes(4M1E)
Abnormal，Problem group
Normal group
Root Cause
高度异常(右)
厚度异常(右)

10＝1.24
10＝0.51
10＝1.21
10＝0.45

厚度异常
5.State Corrective action说明矫正措施(对策创出)
Corrective action
Who
When
维修保养右边电极板

吴
3/3
6.Implement Permanent Corrective action永久矫正措施(对策实施，效果，水平展开)
Corrective action
When
效果(Effect)
水平展开(Fan out)
1.维修保养右边电极板
2.设计t检定首件确认表试行于#3机台
3/4
3/15～3/20
正常
单一分配，Cpk＝1.5
左边维护
各机台试行
7.Preventive Recurrence再发预防(增修，教育，SOP，Fool Proof)
Preventive Recurrence
SOP
WI
FP
1.修订电极板厚度
2.t检定列入首件确认SOP中
3.设计厚度Auto Sensor／Controller

P
P

P
8.Congratulate the Team:

Approved By： Provided By：
6 詹昭雄 编着 2003.03

异常，差异型问题Q Story(8D-A，KT)摘要表

1.异常项目
(≠不良)

封焊凹陷异常
果
因
＊
正常水准
实 绩
200 ppm
350 ppm

2.异常真象分析[比较正常组(时)与异常组(时)之差异现象或结果]

4W1H 层别因子

位置别
分 析
Tools
□ 观察 ■柏 □推 □直方图
□ 检定 □管制图 □
正 常 组 (时)
异 常 组 (时)

异常真象
右 边 异 常

3.异常真因分析[比较异常真象正常与异常时之原因差异]
异常真象
4M1E异常源因
分析Tools □观察 □直方图 ■检定 □ .
正常组 (时)
异常组 (时)
分 析 判 断
高度异常(右)
厚度异常(右)
10＝1.21
10＝0.45
10＝1.24
10＝0.51

t＝2.3 P≧(t)＝0.02

异常真因(≦2个)

厚 度 异 常
源流流程

□机 ■料 □法 □人 □环

4.应急Action
Who
When

5.再发预防Action
管理方向
Who
When
提 案

订标准

设计厚度自动检知器

修标准

教标准

目视化

V
防呆化

5/19
5/12

7 6σ QIT(PIT，CIT)之What／Why 詹昭雄 编着 2002.12

6σ QIT(PIT，CIT)之What／Why

1. QIT(Quality Improvement & Innovation Team)＝？
PIT(Process Improvement & Innovation Team)＝？
CIT(Continuous Improvement & Innovation Team)＝？
＊意义一：高品质之改善创新团队(FT＋CFT)

2.6σ QIT(PIT，QIT)简要步骤： (3M～6M)
主题选定 → Team Building → Team work+(QC Story×专业知识×辅助Tools)
(客导、方针) (F or CF) (1) (2) (3)
→ 知识累积分享

3.推展6σ QIT(PIT，CIT)之目的：
(1)提升工程师之改善创造力及改创品质：
让更多之工程师能够将
弹速式QC STORY ， 专业知识 及 适当Tools
三者融合，使得Know Why更准、Know How更快突破技术瓶颈
(2)加速知识、技能之扩大成长：Team Leaming
(3)追求高品质水准(6σ…)
(4)精实方针策略执行之动能

4.6σ QIT(PIT，CIT)对工程师之价值
(1)就技术力、改善力、创造力而言
j如虎添翼 (弹速式STORY×专业知识×适当Tools相辅相乘)
k团队学习加速技术之成长
(2)就团队力、合作力、沟通力、领导力、协调力而言：
以真实之情境共同修练管理之三大Skill(Conceptual＋Interpersonal
＋Technical)，尤其是不易在课堂中修练之人际能力。

8 6σ QIT(PIT，CIT) 主题之类型 詹昭雄 编着 2002.10

6σ QIT(PIT，CIT)主题之类型

6σ QIT(PIT，CIT)通常是先有主题再组成或指定Team，但是身为
6σ QIT(PIT，CIT)之Leader及主管仍应再次确认主题之适当性。

1.6σ QIT(PIT，CIT)主题之类型：
(1)解决型：
已经有现况，但需「提升」、「跃升」水准之主题
(2)达成型：
虽有现况，但大幅「改造」现况才能达成期望水准之主题
‚虽无现况，但需「创造」新事或物以期达成期望水准之主题

2.6σ QIT(PIT，CIT)主题共同要点：
不管是解决型或达成型之主题，其共同要点为
(1)与公司、厂部方针高度结合之主题
(2)与顾客满意、喜悦高度关连之主题

3.解决型主题要点：
必须是现况，真因仍有相当程度未明之IX型主题才值得做为
QIT(PIT，CIT)主题

4.达成型主题要点：
必须是改造型或创造型之主题，不是尚缺对策但不具改造，创造性质
之解决型主题

9 弹速改创Quality STORY，专业知识与辅助工具 詹昭雄 编着 2003.07
弹速改创 Quality STORY(DMAIC)，专业知识与辅助工具

Quality STORY
Define Measure Analysis Imp. Control
专业
知识
辅 助 工 具
(质性、量化)

P
(D)

P

(M)

P

(A)

P
(I)

D
C
(I)

A
(C)

各

领

域

专

业

知

识
KT，8D-A
QC七工具

客导方针展开
Benchmarking

专业知识＋观察
QC七工具
层 IE工具
管制图
别 矩阵查检表
检定
ANOVA

专业知识＋观察
KT,8D(异常差异型)
源流特性与要因分析图
系统图、鱼骨图
PM分析,FMEA(分析型)

专业知识＋观察
KT,8D(异常差异型)
查检表(矩阵、二元)
散布图
检定,ANOVA,DOE,FMEA

专业技术
创意技术
Benchmarking，ANOVA
ANOVA DOE VA/VE

检定法
推移图

管制图
FMEA(累积型)

弹速改创STORY×专业知识×辅助工具＝一流之改创(长庚级之改善)
(1) (2) (3) ＝世界级之改创(John Hopkins级之改善)

10
6σ+ Flexpeed「改创」Story(DMAIC)、心法、系统及手法 AQI詹昭雄等 编着 2003.02

Flexpeed改 善 创 新 Story(DMAIC) (1)
(Define Measure Analysis Improvement Control)
专业技术
K Base
(2)
相关系统
K Base
(2)
辅 助 工 具 (3)
6σ+
技术员
6σ+
技术师(GB)
6σ+
工程师(BB)
主
题
界
定
(D)

衡量
(M)

分
析
(A)

改
善
创
新
(I)

管
理
(C)

各
领
域
相
关
专
业
知
识
与
技
术

CS／CR调查系统

1. Knowledge Base
管理系统
2.Q story摘要表
Knowledge Base管理系统

1.文件管理系统
2.内部稽核系统
3.高阶诊断
柏拉图
散布图

散布图,σ,μCa、Cpk

查检表、推移图
柏拉图μ、σ、
直方图

鱼骨图

查检表
散布图

推移图
直方图
Cp、Cpk

推移图
1) 同左
2) QFD
3) 矩阵图

1) 同左
2) 相关分析

1) 同左
2) 管制图
3) GR&R

1) 同左
2) 系统图、关连图

1)同左
2)二因子查检表
*相关回归分析
*检定、*ANOVA

检定(α、β)
ANOVA(α、β)

1) 同左
2) Ca、Cp、检定(α、β)、ANOVA(α、β)
*GR&R、管制图

1) 同左
2)管制图
1) 同左
2) 多变量分析

同左

1) 同左
2) ANOVA

1) 同左
2) PM分析法

1) 同左
2) 2n型直交表DOE
3) PM分析法

1) 同左
2)2n型直交表DOE
3)Response surface

心 法
顾客心、改创心、主动心、真因心、责任心

11 解决型QC Story(DMAIC…)之定义 詹昭雄 编着 2003.01

解决型QC Story(DMAIC…)之定义

QC Story DMAIC
定 义 ／ 说 明
例 示

主题确定
1. 顾客、方针、绩效高度连关之主题
2. 主题衡量指针之确定(Y)
3. 主题Scope之确定
1) 倍减Cell Fiber不良
2) 降低Particle数
What
Where
When
Who
……
Know

现况分析
1. 主题之结果、现象(不是原因)
2. 主题有价值层别(4W1H＋1B)之
结果、现象

(经常被忽略，致使现况未明就谈原因)
1) 各种模式之Fiber(模式别)
各种成份之Fiber(成份别)
各Layer之 Fiber(Layer别)
各时点之Fiber(时点别)
2) 各种成份之Particle
各机台之Particle
各Chamber之Particle
各种SIZE之Particle
各时点之Particle
各位置之Particle

原因分析
1. 各类层别现况之原因(Xs或Y')
(不是结果或现象)
2. 可分源流流程之原因(Y')(源流之结果)及本流程之原因(Xs)(4M1E…)

(经常将现象，结果视为原因或混在
一起谈)
1)

2)

真因验证
1. 目前关连度高，影响度高之原因
(Vital Xs 或Y')
2. Root Cause
3. Know Why
1) a之影响度为48%
2) b之显著程度为99%
(α＝1%)
3) c之P value为0.07
影响度为41%
对策创出
针对Know Why创出之新Know How

效果确认
各对策之效果(不是总效果)

效果维持
列入SOP………

12
6σ QIT改创进程计划

Flexpeed改善创新Story(DMAIC)
Define Measure Analyze Improve Control

进行事项
周 次
2
4
6
8
10
12
14
16
18
主题
界
定
(D)

改创主题确定
1.确定主题及理由
2.界定主题Scope

目标订定
1.确定Measeuement
2.确定目标水准

衡量(M)

现况分析
1.现况分析计划
2.现况分析
3.应急对策(必要时)

分
析
(A)

原因分析
1.原明现况原因分析
2.已明现况原因分析
3.应急对策必要时)

真因验证
1.真因验证计划
2.真因验证
3.应急对策(必要时)

改
善
创
新
(I)
方策创出
1.原明真因对策创出，实施
2.已明真因对策创出，实施

量测系统确认
效 果 确 认
1.真因量测系统确认(必要时)

2.效果确认

管
理
(C)
效果维持
水平展开
知识管理
1.效果维持(增修订SOP)

2.水平展开

3.知识管理

13

改创QC STORY(DMAIC)记录表

改创步骤
■题目、目标、过程(D) □对策方策创出(I)
□现况分析(4W1H+1B层别)(M) □效果确认(I)
□原因分析(A)(异常、差异、短处、共同、差距) □效果维持(C)
□真因证实(A)(异常、差异、短处、共同、差距) □残留问题，水平展开
辅助工具
□QC七工具 □管理图 □CVP分析
□NQC七工具 □ANOVA □多变量分析
□IE工具 □DOE □
□检定

14

改创QC STORY(DMAIC)记录表

改创步骤
■题目、目标、过程(D) □对策方策创出(I)
□现况分析(4W1H+1B层别)(M) □效果确认(I)
□原因分析(A)(异常、差异、短处、共同、差距) □效果维持(C)
□真因证实(A)(异常、差异、短处、共同、差距) □残留问题，水平展开
辅助工具
□QC七工具 □管理图 □CVP分析
□NQC七工具 □ANOVA □多变量分析
□IE工具 □DOE □
□检定

15

改创QC STORY(DMAIC)记录表

改创步骤
□题目、目标、过程(D) □对策方策创出(I)
■现况分析(4W1H+1B层别)(M) □效果确认(I)
□原因分析(A)(异常、差异、短处、共同、差距) □效果维持(C)
□真因证实(A)(异常、差异、短处、共同、差距) □残留问题，水平展开
辅助工具
■QC七工具 □管理图 □CVP分析
□NQC七工具 □ANOVA □多变量分析
□IE工具 □DOE □
□检定

16

改创QC STORY(DMAIC)记录表

改创步骤
□题目、目标、过程(D) □对策方策创出(I)
■现况分析(4W1H+1B层别)(M) □效果确认(I)
□原因分析(A)(异常、差异、短处、共同、差距) □效果维持(C)
□真因证实(A)(异常、差异、短处、共同、差距) □残留问题，水平展开
辅助工具
■QC七工具 □管理图 □CVP分析
□NQC七工具 □ANOVA □多变量分析
□IE工具 □DOE □
□检定

17
IX型现况分析「层别因素」及「分析方法」检讨与计划表

詹昭雄 编着 2003.07
4W1H+1B
选定
现况
未 明 现 况 之 分 析 计 划

(Why除外)
(单、多层)层别因素

层别
原明
未明
三现观察法、经验法
静态柏,查(I，L，T型),直,
Cp,ANOVA,人机,流程...分析法
动态推、管分析法
(f＋期间)
WHO
设 备 别＋Mask 别
V
V

V

以直方图及二因子Cp，Ca查检表

位 置 别
(左中右)(上中下)
V

V

以二因子ANOVA分析

时 序 别

V

V

每批次＋10M
管制图

厂 牌 别(料)

班 别

V
V

应 急 对 策

18

IX型现况分析「层别因素」及「分析方法」检讨与计划典范事例
詹昭雄 编着 2003.02
4W1H+1B
选定
现况
未 明 现 况 之 分 析 计 划

(Why除外)
各阶(Level)层别因素

层别
原明
未明
三现观察法、经验法
静态柏,查(I，L，T型),直,
Cp,ANOVA,人机,流程...分析法
动态推、管分析法
(f＋期间)
WHO
深度(Layer)别
(Fiber)
V

V

柏拉图
(a～a'深度占48%)

纵向位置别
(异物)

70%之异物出现在第一层

Fiber种类别

V

V

柏拉图
(洗后无尘衣上Fiber占70%)

批次(时间别)

V

V

每小时＋15天
(换料后则不同)

机台别＋时间别
(**Leakage)
V

V

By day＋3M
(同上,同下,之现象)

应 急 对 策

19
IX型现况分析「层别因素」及「分析方法」检讨与计划表

詹昭雄 编着 2002.10
4W1H+1B
选定
现况
未 明 现 况 之 分 析 计 划

(Why除外)
(单、多层)层别因素

层别
原明
未明
三现观察法、经验法
静态柏,查(I，L，T型),直,
Cp,ANOVA,人机,流程...分析法
动态推、管分析法
(f＋期间)
WHO

应 急 对 策

20 现 况 分 析 詹昭雄 编着 2003.02

现况分析「层别」事例

类 别
各 阶 (Level) 层 别 因 子

WHAT
1
产品别

1-1
型号别
2
现象别
2-1
模式别

3
项目别
种类别
4
形状别
5
方向别
6
＊＊别

WHO
1
班组别

1-1
人员别
2
位置别
2-1
使用者别

3
年资别
4
Supplier别
Source别
5
PM者别
6
＊＊别

WHERE
1
流程别

2
位置别
3
地区别
4
地点别
5
设备别

5-1
Chamber别
6
Layer别
7
＊＊别

Unit别

深度别

WHEN

时段别

时点别

使用时间别

假日前后别

时序别

使用数量别

使用次数别

＊＊别
HOW
Many
(much)

程度别

数量别

发生频度别

＊＊别
Benchmark
不在主题范围但希望向标竿借镜、取法比较之层别
例如：他公司、他厂、他班、他台……等别

21

改创QC STORY(DMAIC)记录表

改创步骤
□题目、目标、过程(D) □对策方策创出(I)
□现况分析(4W1H+1B层别)(M) □效果确认(I)
□原因分析(A)(异常、差异、短处、共同、差距) □效果维持(C)
□真因证实(A)(异常、差异、短处、共同、差距) □残留问题，水平展开
辅助工具
□QC七工具 □管理图 □CVP分析
□NQC七工具 □ANOVA □多变量分析
□IE工具 □DOE □
□检定