课程：全面生产性维护 Total Productive Maintenance.docx

第一章：TPM的基本概念
一． 5S活动的延伸
5S的定义为
整理：将有用的东西和无用的东西分开，将无用的东西扔了
整顿：将有用的东西放在应该放的地方，并作好标识
清扫：将自己的工作场所（含机器，工具等）打扫干净
清洁：保持前三个S的成果
素养：养成良好的工作习惯，提高员工整体素质
认真推行5S工作可以使企业的形象和效益得到大规模提升。经营管理最大的目的，是使企业能够永续经营，因此，提高营业额，创造利润，是企业一直追求的目标。5S活动的实施同样也是达成经营目标的一种手段。
5S的三大支柱
首先是创造一个有规律的工厂，5S改变人的行动方法，所以如何训练每个人能为自己的行为负责就变的十分重要。
其次是创造一个干净的工厂，就是彻底清理目前很少管到的工厂角落或设备缝隙，把污垢灰尘除去，使设备和工厂能焕然一新，令人眼睛一亮。这是一场意识革命。
再次是创造能目视管理的工厂，借着眼睛去观察，且能看出异常所在，能帮助每个人完成好他的工作，避免发生错误。（标准化）
5S活动的延伸
5S活动推行一段时间后，应检讨如何修正和突破，设法将公司提升到更高的层次。否则活动容易变的僵化。在此时企业适时的推动TPM，TQC等活动，及时延伸5S活动将取得意想不到的效果。
二． TPM的发展史
TPM（Total Productive Maintenance）既全面生产性维护。1951年，美国提出了PM，日本企业在PM基础上，经改良后，形成了现在的TPM理论。它以与生产密切相关的设备为切入点，通过设备，工作环境的改善来改善人的看法，想法，进而改善企业的体制。
设备保全的发展历史
第一阶段：“事后保全时代”1950年以前，故障后的修理。
第二阶段：“预防保全时代”50年代，保全机能的确立，设备的预防医学，由保全人员进行的设备健康检查和预防修理。包括日常保全，劣化的测定，预防修复。
第三阶段：“生产保全时代”60年代，为了生产的保全，或者提高生产经济性的保全也被认为是储蓄的保全。
第四阶段：“TPM时代”70年代以后，全员参加的生产保全，以品管圈活动为基础。
70年代以前 时间基础保全 定期保全
80年代以后 情况基础保全 预防保全
三． TPM的定义
TPM是全员参加的生产保全（PM）的简称，它以追求生产系统效率（综合效率）之极限，以改善企业体制为目标。
TPM的五大要点
1. 以最有效的使用设备(综合效率化)为目标;
2. 在现地现物架构下,以生产系统全体生命周期为对象,追求“零灾害,零故障”，并将所有的损失在事先加以防止；
3. 除制造部以外，设备计划人员，开发人员，业务人员，管理部人员等所有关系人员缺一不可；
4. 从最高阶层到生产一线员工，一定要全员参加；
5. 从最基层的小组开始活动来推进TPM。
四．TPM应用的目的
TPM是一种经营战略,指定此战略的目的是通过员工的参与使设备达到最大的效率。
TPM维护直接影响生产力，质量和成本。
■ TPM是一个完善的维护工具
——操作者进行计划性维护
——技术人员设计面向用户的/便于维护的设备
——维护人员花费很少的时间进行抢修
■ TPM将提高操作者与维修人员之间的团队协作技巧和灵活性
■ TPM将提高设备的可动率
——支持准时化生产（JUST IN TIME）
■ TPM是过程证书的前提
——机器能力的统计
TPM IS NOT
l TPM不是一个维护机器的课程
l TPM不是一种练习或活动
l TPM不是一种用来取消维修人员或熟练工的方法
l TPM不是从操作工或办公室人员中培养熟练维修工
五．应用TPM的重要性
随着设备的自动化和高精度化的不断发展，需投资购入许多的设备，同时，生产量，品质，成本，纳期以及安全性，环境，意愿等等都会被设备管理的好坏所影响。
所以彻底推行TPM，以不发生“故障，步骤的调整，暂停，速度低落，不良现象”为目标，不但可以使设备发挥出最大的效率，提高企业的业绩，同时对作业人员来说，也有必要建立一个有价值的工作场所。
第二章：TPM在企业中的作用
一． 工厂的现状和问题点
在工厂中经常发生由于设备不能正常工作而导致使生产受到影响的情况发生。
1．例如：
l 轴承轧住=机器和单元生产下降，有损失
l 驱动皮带断裂=员工业绩下降，维修人员抢修
l PC板锁住=没有报告，信息丢失
l 复印机卡纸=无法复印，浪费时间和资源
l 在公差范围外测量=测试结果耽误
2．引起停机的原因
通常在工厂中，我们的机器停止了，我们会尽力设法使之恢复运转，但我们很少去追究停止的真正原因。
通常引起停机的原因75%是因为：
a.污染
b.缺少润滑油
3．工厂内现在的思想模式
进度 成本 质量
u “不管代价如何，我们必须保证发货”。
u “我们没时间去找问题的根源，因为我们必须保证交货时间。”
u “我们从未看到过管理者，他们根本不注重这些方面。”
u “很多年来我们一直在这样做，但没有根本效果，为什么今天我们要这样做。”
4．工厂现状：
l 资源不足
l 需要加班
l 主要精力放在设备维修上
l 计划性维护少
l 维护程序烦琐
l 缺乏历史性维护信息
l 维护和生产进度相抵触
为了我们事业的未来，我们必须具有一种新精神
二． TPM追求的理想目标
a. 质量第一
l 将质量放在第一位,甚至不惜以时间和成本作为代价
l 必须积极投入以表示承担义务
l 管理者应对低劣的质量负起责任
l 在与他人分享我们的成功中不断的学习
l 必须通过确定过程来改进缺陷,而不是通过增加人力
我们必须努力建立一个值得信赖的工作环境
b. 维修部门工作的转变
l 全员参与是原来的操作者/设备使用者能够检查出所有的维护问题的75%-----通过常规维护。
l 维修人员然后可以从反应性维护转变为预防性维护---通过注重高技术维护。
l 技术人员将设计改进与以后的采购相结合---更好的便于操作者使用的设备。
c. TPM的目标：
l 停机损失 零 （所有设备的停机损失必须设法降到零）
l 准备/调试 最小化（单步停留时间不超过10分钟，调整时
间为零，以使准备/调整损失最小）
l 速度损失 零 （杜绝所有设备实际与设计状态的差距）
l 闲置和小中断 零 （所有设备必须避免闲置和小中断存在）
l 质量缺陷和返工 零 （要使此损失降到最小）
l 产量损失 （要使此损失降到最小）
三． 通过转变思想模式推动TPM
转变观念是每个企业成功的关键，牢牢树立设备就如同自己家的彩电，冰箱一样的想法，树立每个人都对我们的设备负责的观念。
l 改变我们的观点
l 提高我们的技巧
l 提高生产力
l 增加可靠的工艺
四． TPM的特色
u TPM特色如下：
1． 追求经济性
2． 全面系统性
3． 从业人员自主保养
4． 由所有部门参加的全公司的活动
5． 消除所有损失
u 通过保全实现TPM特色
1．生产保全
为了生产能够顺利进行或提高生产经济性的保全，统称为生产保全。生产保全也被认为是“储蓄的保全”，“储蓄的PM”。进行生产保全必须分别使用下列四种方法。
预防保全（设备的预防医学）
事后保全（故障后的修理）
改良保全（改良使其不易发生故障，便于保全）
保全预防（开始就设计成不需要进行保全）
预防保全：在人类健康的管理上，由于预防医学的不断发展，才能作到疾病的预防，使人延长寿命，而将上述理论用于设备管理，就成了设备的预防医学，也就成了预防保全。
在预防医学上，医生为了让我们不受疾病的困扰，让我们进行“日常预防”，医生使用定期“体检”及“早期治疗”等方法。和其相同，为了预防设备故障（生病），就有了预防保全。为了预防故障的预防保全是绝对不可以忽视的，而且，只有担当保全的“设备的医生”才能“检查”设备，并进行“预防修理”。
改良保全：改良设备，使设备不发生故障，或者易于保全和修理这样的工作称之为改良保全，简称CM。
为了进行改良保全，使用设备的人，由于相当了解故障的状况，所以由设备使用人记录下来，进而积极进行故障的再发防止改善提案。
根据这些故障记录，改善提案，保全担当者或设备设计担当者便检讨其内容，以改良出一个不易故障又易于保全的设备。
保全预防：在计划新的设备时，采用PM的想法，设计并选择无故障（可靠度佳）、易保全（保全性好）的设备。这就是保全预防，简称MP。为了进行保全预防，不但要检讨保全情报，并且必须要能不发生故障，或者就算有了故障，也要立刻修理，处理上容易、安全，还要能省钱（设计成不需要保全）。
针对上述，操作者或保全担当者，便要记录现在所使用的设备的保全资料，这些整理过的资料，对计划设备的人员相当有帮助。
2．日常保全
操作员，亦即设备的使用人员，其机械的给油、清扫、点检等工作称为日常保全。可以说“PM的第一步，是从日常保全开始的”。防止工作中的机械发生故障是一件很重要的工作。
点检的结果，若一发现有噪音过高，轴热，振动，臭味等异常现象时，要立刻通知上司，尽早要求保全担当者，作好必要的修理。
操作者参与日常保全
若想找出所有的缺点，正确的使用机器，光凭保全部门的强化工作是远远不够的。
首先必须由全体操作员，清理自己所使用的设备，并检验零件有无油污，松弛现象。发现运转中的温度、振动、声音、动作等方面的异常，确实给油，操作正确等日常保全活动（所谓自主保全活动），是非常必要的。
3．操作员和保全人员
不可把健康管理的责任全部都推给医生。自己应该先注意日常的健康；发觉异常，使其尽早的治疗；不过分勉强自己等等。平常多留心避免患病的“日常预防”。除此之外，还要有医生的定期的健康检查和治疗，并指导改善体质。
PM的设备保全情况也和健康管理的“本人------医生”关系一样，操作员负责自己所使用的设备的“日常保全”，而保全担当者（设备的医生）就负责定期检查、修理和改良保全等方面。
4．故障认识
a. 何谓故障
大家都知道设备故障的结果会引起停机、不良、生产性低下等。设备的故障其实是设备中无数的缺陷，时而独自增长，时而发展成重大的缺陷。因此，故障的对策不能只采取部分重点式做法，而是要排除设备中的缺陷，采取正确的态度，才能达到效果。
b. 故障的主要原因
很无奈的说，设备故障的大部分原因几乎都是污垢或润滑油用尽、螺丝松弛、忽略零件的劣化，或错误的进行操作、程序变更、修理作业等等。换言之，我们必须反省的是 ，机器设备并非会随便发生异常，而是因为我们在正确的操作使用上发生了重大的问题。
c. 故障分析
在设备的全面寿命周期中,所引起的故障方式来看,应可深切了解到,仅靠预防保全无法达到设备零故障。同时也能了解到，为能达到零故障的目标，不能光靠设备保全部门，必须由设备企画部门、设备使用部门等，所有相关的部门参与才行，这也是提倡TPM的理由之一。
操作员的日常保全活动，如果只是草草了事，也将无法消除故障的发生。一个领班应该作的是，解析每天所产生的故障，归纳出真正的原因，以填补自己在日常保全活动中的缺失。然而，事实上，有许多故障的解析和对策，却都显得暧昧不清，虎头蛇尾。
d. 为什么会发生故障
设备故障一般分为三个阶段：初期故障期间（故障逐渐低减）、偶发故障期间（故障几乎一定）、损耗故障期间（故障渐次增加）。这称为有特色的故障产生方式。
所谓初期故障，就是在设备开始使用时，由于设计制作上的错误，所产生的故障。而偶发故障，属于偶然发生的故障，大多是由于机械操作的错误造成。损耗故障，则被认为是设备的损耗及老化所引起的故障。
e. 去除故障
由于初期故障、偶发故障和损耗故障的原因有所不同，因此去除故障的方法也不一样。
为了避免初期故障，设备设计担当者和保全担当者不但要厉行设备的试运转验收，还要进行初期的流动管理（为使初期故障期间早日结束的特别管理）。而防止偶发故障，操作员则要正确的操作，并留心不损伤机械。然而，若要使损耗故障完全消失，就要厉行预防保全。而所有的根本对策就是保全预防。
第三章：推行TPM将取得的效果
一． 设备稼动率的基本概念
1． 设备的六大损失
在工厂中到处都是浪费，而六大损失是对设备而言的重大浪费
a. 初期利用率低下
b. 突发故障
c. 准备和调整
d. 空转和一时性停机
e. 速度下降
f. 工程不良
2． 时间稼动率
稼动时间 负荷时间—停止时间
时间稼动率= =
负荷时间 负荷时间
3． 性能稼动率
理论（或基准）周期时间
速度稼动率=
实际周期时间

实际加工时间 生产量*实际周期时间
纯稼动率= =
稼动时间 稼动时间

性能稼动率=纯稼动率*速度稼动率
生产量*实际周期时间 理论（或基准）周期时间
= =
稼动时间 实际周期时间

生产量*理论（或基准）周期时间
=
稼动时间
4． 良品率
良品数量 投入数量—不良数量
良品率= =
投入数量 投入数量
5． 设备总合效率（Overall Equipment Effectiveness）(OEE)
OEE=时间稼动率*性能稼动率*良品率
.
全时生产 六大损失 OEE要素
剩余操作时间 1。停机 利用性
（可用性损失） 2。准备和调整 （时间稼动损失）

剩余操作时间 3。小中断 性能
（性能损失） 4。速度和进料减慢 （性能稼动损失）

剩余操作时间 5。返工缺陷 质量
（质量损失） 6。产量影响 （良品率损失）
二． 设备稼动率低下的原因分析
初期利用率
工程不良
运转速度降低
空转与一时停机
速度损失
不良损失
准备与调整
故障停止
停止损失
设备稼动率低下

三． 设备性能劣化的原因
使用劣化

自然劣化
性能劣化

灾害劣化

磨 损

因使用而劣化

自然劣化
磨损、腐蚀 运转条件、操作方法等
破 损
性能劣化

污 损
冲击疲劳等 锈、失常、老化等
因灾害致使劣化

原料粘着等 暴风、水浸、地震等
设备劣化的原因图

绝对劣化
技术劣化

（性能劣化） （老朽化）
相对劣化
经济劣化

（价值减少） （旧老化）
设备劣化的看法

1． 轴承面或轴面的滑度
2． 镶嵌的程度
3． 面的材质，硬度变化等
设备本身

决定金属品磨耗速度的主要原因

金属品磨损原因
1． 轴承压力的大小或其变化
2． 回转速度等
运转条件

1． 温度
2． 湿度
3． 尘埃等

1． 油的质与量
2． 油膜的厚度及切片等
环境条件
润滑情况

四． 建立和使用OEE日志
1．设备日志
过程 控制
•获取所有信息以决定改进机会 •需要纪律
•对问题根源制定有效的管理行 •需要培训
动机会 •需要时间/资源
•确保运用防止错误法实施改进
•增加信任和信心
2．OEE设备日志实施过程
a. 对员工进行OEE日志培训（ACE协调员/先行者）
b. 在日志中列出改进机会（设备操作人员/维修人员）
c. 收集存在问题的机器并每月向所有人员汇报（ACE先行者/协调员）
d. 应用根源分析法和防止错误法（所有员工）
e. 提高销售回报率，跟综成绩突出者（管理人员）
f. 公关及所有员工庆祝
3．OEE举例
一台设备日志上记载了一台机器的有关数据，此机器计划运 行7小时。操作者吃午饭用了30分钟；在7小时中，换模具花费了30分钟；发生了一次停机事故，需要90分钟修复；另操作者等待要运到本工作区的某部件用了60分钟。共生产了63个部件，其中3件是拒收件，不合格。
Ÿ 设备的利用性是多少？
Ÿ 设备的使用效率是多少？
Ÿ 设备的质量合格率？
Ÿ 设备的OEE？
看起来我们可以/应该再次把所有问题归在维护上！
4．答案
负载时间=7.0小时（420分钟）-30分钟（午饭）= 390分钟
（计划运行）
390分钟-（30分钟+90分钟）
利用率 = = 69%
390分钟

270分钟-60分钟
使用效率 = = 78%
270分钟（净利用时间）

63件-3件拒收件
质量合格率 = = 95%
63件

OEE = 69% × 78% × 95% = 51%

你认为此OEE比例可接受吗？

5 原理总结
Ÿ 必须给予设备适当的重视并定期维护
Ÿ 每个人必须参与TPM；每个人都是设备的主人
----管理人员
----操作者
----维修人员
----技术人员
Ÿ OEE----管理应努力提高设备效率

维护的过渡：
Ÿ从传统的----反应性维护设备坏了以后才去修理，过渡到
Ÿ优秀企业----预防性维护（所有员工在设备停机之前共同识别和解决隐患

五、推行TPM与降低成本
1．汽车/卡车调整模拟
你的汽车已行驶30,000公里，于是你意识到需要对汽车进行二次调整，尽管它行驶正常。
步骤 1：预定，选择双方都合适的时间。
2：带车去维修，在那儿等候或乘车回家。
3：付调整费$300。
为什么？
2．TPM中的投资

当前成本
┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄
投资 ┆
┆ 节省（ROL）
┆
┆
1 2 3 4 5
时间（年）
起始的花费，是为了以后更大的节省！“为省心投资”

六、推行TPM与减少浪费
1．“低劣质量的代价”元素 为什么不同？
问题出现时很少考虑隐含的费用 - 维修加班
2．现在付费或以后付费（会更多） - 连夜发运
例 - 生产损失
·主泵修理 - 加班生产
无计划维护 - 效率低
·停机时间200小时
·总成本：零件和工时，共$60,000计划维护
·停机时间72小时
·总成本：零件和工时，共$6,000

事后维护的成本，要比预防性维护高10倍
通常我们对设备的维护中，95%是事后维护

七、推行TPM与节约能源
1． TPM可节约能源
预防性维修工具：
超声波
振动
势力计
油分析法
·UTC的能源贮存目标是到2007年各种能源使用减少25%，体积实现正常化。
2． 节省能源举例：
① 空气
损失：产生的压缩空气的50%
- 我们经常可以发现一台设备生成的气体的50%由于泄漏而损失掉了。
- 例：在一个工厂，为满足压缩气体的需要，需要两台400马力的压缩机和一台100马力的压缩机。
- 在更换小组并修复漏油气管后，马力要求减少了44%。
② 超强探针：
寻找汽油和空气泄漏
▼便于携带（2磅重）
▼耐用
▼精确
▼使用范围广
- 压力泄漏
- 气体泄漏
- 振动
超强探针可探测：
NASA研究结果：
▼当轴承磨损后，发热、振动，会发出声间。轴承损坏的第一个迹象就是响声增大。
▼轴承的声音提高12分贝，表明该轴承将损坏。
③ TPM可减少浪费
过量的油/冷却剂汇漏
人们无视这些；他们认为这很正常！
▼每天有大量（品脱/加仑）的液压、冷却润滑剂浪费掉。
▼需要工时来增加新润滑剂，清朝泄漏的洗涤剂。
▼想象购买那些不需要的洗涤剂的间接材料成本有多少。此外，那些漏掉的洗涤剂（严重的浪费）的处理成本有多少。在你的工厂有多少这样的设备？
*TOM小组发现和修复设备的泄漏。
节省能源举例：水蒸气
节省1百万美元的快捷之路：
·一个工厂5,000个水蒸气的存水弯损坏了850 个。
·每个存水弯损坏的能源成本每年为$1,200。
·若修复水蒸气存水弯，则每个工厂可节省$1,000,000多。

$1,200 损失能源/水蒸气存水弯
×850 损坏的数量

$1,020,000 每年节省的金额
八、业界导入的效果
·生产力（P）方面：附加价值生产力提升1.5－2倍；突发故障件数为导入前的1/20；设备综合效率提升1.5-2倍。
·品质（Q）方面：工程不良率降为导入前的1/10，客诉率降为1/4。
·成本（C）方面：制造成本降低30%。
·交期（Q）方面：制品、半成品（在制品）库存减半。
·安全与士气（S、M）方面：零停工灾害、零公害。
九、有形的效果
·设备综合效率提高；
·劳动生产力提升；
·故障件数减少；
·附加价值生产力提升；
·产品不良率降低，客诉事件减少；
·加工损失费用减少；
·成本降低；
·逐步达到省人化；
·库存减少；
·材料周转率提升；
·劳动灾害降低；
·士气上升，改善提案件数倍增。

第四章：TPM的内容
为了使TPM能够顺利推进下去，认真研究其推进方法十分必要，下面研究其推进内容。
一． TPM的八大支柱
支柱1：为求设备效率化的个别改善（个别改善）
支柱2：建立自主保养体制（自主保养）
支柱3：建立保养部门之计划保养机制（计划保养）
支柱4：提高操作及保养的技能训练（人才育成）
支柱5：建立设备初期管理机制（设备保全）
支柱6：建立品质保养体制（品质保全）
支柱7：建立管理间接部门的效率化体制（业务改善）
支柱8：建立安全、卫生与环境的管理体制（环境保全）
支柱1
通过对提高设备效率化的个别改善，消除工作中的浪费。
l 目标： a.实现零故障、零不良的目标；
b.发挥生产效率之极限；
g. 提升并发挥员工的技术能力、解析能力、改善能力。
l 步骤：1.选定示范设备、示范线、示范工程；
2．组成专案小组；
3．掌握现状的损失；
4．设定改善主题及目标；
5．拟订改善计划；
6． 解析问题及拟订对策进行对策评估；
7． 实施改善；
8． 确认效果
9． 标准化
10． 水平展开
支柱2
建立自主保养体制
l 目标：
a. 实现设备应有的状态；
b. 开展防止劣化活动；
c. 人员的意识改革
l 步骤
1． 初期清扫（清扫检查）；
2． 拟订发生源即困难部位之对策；
3． 制定自主保养暂定基准；
4． 总检查；
5． 自主检查；
6． 标准化；
7． 彻底推行自主管理；
支柱3
建立计划保养体制
l 目标
a. 建立备品管理体制；
b. 进行延长寿命的改善；
c. 预知保养；
d. 分析故障原因及再发生防止；
e. 推行MP活动。
支柱4
建立生产、保养人员的技能教育、人才育成。
l 目标：
提升从业人员及保养人员的技能，充分教育体系。
l 步骤：
1． 保养基础课程的教育；
2． 教育体系的建立；
3． TPM成果发表会的开展。
支柱5
建立设备初期管理体制
l 目标：
a. 设计不发生故障、不良的设备；
b. 尽早使设备安定运转。
l 步骤：
1． 设定设计目标、自主保养性、操作性、信赖性；
2． 检讨指出在设计出图、制作安装阶段的问题点；
3． 调整实施程序。
支柱6
建立品质保养体制
l 目标
a. 创建维持零不良之方法；
b. 开展提升品质水准的活动。
l 步骤
1． PM分析与实施；
2． 不做、不流出不良的防呆系统改善；
3． 挑战慢性不良；
4． 保证良品条件的管理；
5． 源流的管理。
支柱7
建立管理间接部门的效率化体制。
l 目标：
a. 管理间接部门的业务效率化；
b. 追求管理间接的应有形态。
l 步骤：
1． 自主保养5个步骤的展开；
2． 进行初期的准备，拟订改善方向；
3． 问题点的指出和对策；
4． 发生源对策；
5． 基准作业手册作成；
6． 依据个别改善减少准备时间，降低工数。
支柱8
确立安全、卫生与环境的管理体制。
l 目标：
a. 创造易于工作且安全的工作环境；
b. 成为值得社会信赖的公司。
l 步骤：
1． 建立安全体系，排除不安全状态、行为；
2． 开展节省能源活动；
3． 开展环境改善活动；
4． 指出不安全作业与实施改善。
二． TPM推进的特点
在公司推行TPM有如下特点：
循序渐进--------从基础作起
全员参与--------从基层作起
1． 从基础作起：
TPM是从设备的5S作起，然后逐步向纵深推进。
1． 设备5S活动的推进方法
a. 设定5S推进步骤及日程；
b. 选定示范性工作场所；
c. 不断进行点检；
2． 设备5S检查项目
a. 经过5S的设备可以达成下列目标：
全员参加，进行自主管理的改善活动
对设备友爱，致力于故障的对策
将设备管理的目的定位使设备效率提升到最高
整备工作环境，建立一个值得付出血汗的工作环境，并谋求
企业的永久发展。
b. 设备5S的检查要点
整理：·不需要的东西，是否散乱一地？
·配线、配管等不需要的物品，是否散乱堆置？
·制品、工具等，没有直接放在地板上吗？
·区分处理规定好的场所，并且整理、集中废弃物及不要
的物品。
·区分计量器具和工具，并加以整理。
·是否在作业台上、机械上或附近周围，放置不要的物品
或私人的东西。
整顿：·机械、零件箱和制品箱是否在其放置区内？
·主要的通道和放置场所已有位置的定位标识了吗？
·区分为专用和通用工具，是否为随时可使用的状态？
·制品箱是利用高度（基准段数）来累计的吗？
·长的物品是否横着放哪？
·在防火设备的周围是否堆放了物品？
·控制箱操作箱的门是否没关？有没有放进不需要的东西？
·揭示板和标识物是否放在易见的地方？
·在容易滑倒的地方，是否已拟定防止的对策 ？
清扫：· 地面上（通道、机械四周），是否因切粉、油类而弄得
很脏
·机械上的各部分有没有切粉、油类弄脏？
·配管、配线是否因油而污损、硬化？
·配电箱、操作箱内，有没有积存油类、切粉，或者配线
的细屑？有没有弄脏？
·零件有否散失？
·揭示板等，是否有污损、散失？
·确实做好了防备工作了吗？
·辅助油箱的底部、手动泵浦和，有否粘著污物？
·给油机器口，有没有弄脏？
·照明用具的罩、球及反射板干净吗？
清洁：·不穿不安全的服装或不干净的衣服？
·是否有充足的采光、电气和照明？
·是否有因异常的振动、噪音和发热而产生的痛苦感？
·有没有漏雨的地方？
·电线是否正常，有无漏电的现象？
·抽烟、进食、是否都在固定的地方？
·会不会由于头发过长而发生危险？
教养：·必须每天都进行点检。
·是否适时适切地进行作业指示报告？
·有没有备好指定的保护工具？
·帽子、名牌，是否正确地佩带上？
·有没有穿规定的鞋？
·必定要在规定的时间集合。
3． 设备5S的具体推进方式
a. 把活动的主体，放在品管圈自主活动上（品管圈活动）。
b. 把开展的过程，分为几个步骤，期望达到下列目标：
·从简易的地方开始，小心并确确实实的做，同时亲近、熟悉设备。
·每个步骤都要决定目程，管理人员进行诊断；圈员有成就感；管理人员并可从现场实况来体会指导要点。
·藉由相互的诊断，工作场所或品管圈之间，不但可切磋琢蘑，并能提高程度，以后便能有如反射活动一般，增加不少方便。
c.不是以形态或理由，而是用身体来感受。
d.从活动中，获得实质的效果，并使彻底的教育训练，和改善效果相符相成。
d. 要圈员自己制作清扫检查表，培育自主性。
2． 全员参与
TPM活动要求全员参加，因此利用品管圈方式开展会取得好的效果。
在设备的使用部门，由品管圈的活动开展自主保全。因此，若是建立起自主的保全体系，接着便沿着部门的目标，选择突发故障、检查调整、暂停、速度减低、不良低步留等六大损失为标题，向之挑战。
在设备保全部门，也要同心协力开展设备使用部门的自主保全，以及六大损失为零的挑战。并且，将生产部门的人作业效率化作为品管圈活动的目标。
管理人员和幕僚要指导援助这些活动。
三． 目视化管理及作用
为了是TPM更有效果，首先必须能够及时发现问题，而目视管理是及时发现问题的最好方法。
l ··目视管理就是看的见得管理。
l 目视管理使问题能够迅速表面化。
l 目视管理能够使问题的真正原因容易找到。
l 目视管理使大家全部知道问题的存在，使之容易解决。
l 目视管理的工具有：各种揭示图表
生产进度报告
异常指示灯等等
l 目视管理可提高大家管理的自律精神。
管理的最高境界：没有管理的管理
第五章：TPM的推进方法
Ø TPM的推进分为三阶段，12个步骤，其内容如下：
A． 导入准备阶段
1) 高阶主管的TPM导入决心宣言。
2) TPM导入教育与宣传活动。
3) 建立TPM推进组织与模范单位的示范。
4) 设定TPM的基本方针与目标。
5) 制作成TPM展开的主计划。
B． 导入开始阶段。
6) 召开TPM的实施大会。
C导入实施阶段
7) 建立生产部门效率化体制。
l 个别改善。
l 自主保养。
l 计划保养。
l 提高保养技能的训练。
8） 建立新制品、新设备初期管理体制。
9）建立品质保养体制。
10）建立管理间接部门的效率化体制。
11）建立安全、卫生与环境的管理体制。
12）TPM的完全实施与水准之提高。
Ø 追究真正原因的方法
如果在此停止，还不能排除真正原因，还会重蹈覆辙

第五原因
第四原因
第三原因
第二原因
第一原因
现象、结果
针对存在的问题点，在很难一下子找到真正原因的时候，必须采取问5个为什么的方式
连续发问“为什么”追究真正原因所在，5个WHY是原则数字，但有时需强制

真因清楚

反复5次为什么。
Ø 对策和再发生防止
利用5个为什么的方法找到真正原因后利用
现状把握 本质追究 要因解析 对策树立
进行对策。对策不是表面上的应付形式，而应经常适用5W1H来实施。5W1H是无论在任何情况下都应考虑，是显示要素的基本方法。
第六章：TPM的常用工具
ü 设备标识牌
ü 设备停机历史统计图
ü 设备评估表
ü 设备状态展示表
ü 设备维护保养一览表
ü 改善记录表
ü 设备故障报修及维修记录
ü 设备润滑计划及完成表
ü A/B类设备关键备件名细
ü 设备每日点检卡
ü 设备事故报告单
ü 设