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明茨伯格管理进行时
第1章 管理先行

我们对新几内亚或其他地方土著的行为动机、日常习惯和私闻秘事尚有所知，而对联合利华大厦内高管办公室里的那些人却知之甚少。罗伊·刘易斯和罗斯玛丽·斯图尔特
上面这段话写于半个世纪前，至今却依然适用。其实，想要了解经理们做的那些事情也不难。把观察的时机选择在排练当中而不是正式演出之时，就可以揭开指挥在台上如何驾驭乐队的奥秘；列席旁听，就可以知道高科技公司的总经理参与新项目讨论时的状况；跟着管理员走进难民营，就可以知道他是如何仔细觉察暴动迹象的。
发现经理们在做些什么并非难事，难就难在弄懂他们所做的事情。我们如何在纷繁复杂且蕴涵着管理实质的活动中识得要领呢?
50年前，彼得·德鲁克让“管理”这一概念备受关注。其后，“领导力”又取而代之。现在，充斥在我们四周的故事，要么是管理大家们辉煌的成功，要么是他们惨烈的失败。但首先，我们仍需面对这样一个简单的现实：做好一名普通管理者。
这是一本关于管理的书，单纯却不简单。我给它取了一个宽泛的书名——《管理进行时》，因为这意味着本书要用基本和全面的方法来阐释管理这个难以说清楚的基础实践活动。我们思考的是管理工作的特点、内容、种类、经理人所面临的难题以及他们如何有效地工作。我的目标直截了当。对于所有受到管理实践影响的人来说，管理是重要的，而在我们的组织世界里，所有的人都与管理有关。我们需要更透彻地认识管理，以便更有效地实施管理。
包括经理们在内，那些或多或少受到管理实践困扰的人，他们应该能读到一本内容全面翔实，见解有据可依、对这些重要问题能一探究竟的书。很少有别的书做过这方面的尝试，而您手捧的正是这样一本书。本书涉及的是这样一些问题：
·管理者都忙于管理而无暇深思管理的意义吗?
·领导者真的比管理者重要吗?
·为什么管理让人如此抓狂?互联网会改善还是加剧这一状况?
·管理风格的问题被夸大了吗?
·当管理者的工作性质与工作内容脱节时，他们如何使之联系起来?
·判断力都去哪儿了?
·管理者如何保持自信而不自负?或者说，如何长盛不衰?
·管理工作只是管理者的事吗?
管理怎么了
我的职业生涯是从研究这个课题开始的：为了写博士论文，我观察了五位高管一周的工作状况。在此基础上，我出版了《管理工作的本质》(1973年)一书，并发表了一篇题为《管理者的工作：传说与事实》(1975年)的文章，它们深受欢迎。我的研究还引发了一股重复研究的风潮。
不过，那股风潮已经消逝，如今我们也鲜见管理方面的系统研究。虽然冠以“管理”标签的书籍汗牛充栋，但其内容多半与管理无关(布伦森Brunsson2007：7；黑尔斯Hales 1999：339)。如果要寻找管理方面最具实证性的书籍，那么您很可能会选定莱恩·塞尔斯(Len Sayles)的《领导力：高效管理者的实践与做法》(1979)，约翰·科特(John Kotter)的《总经理》(1982)，罗伯特·奎因等人(Robert Quinn et．al)的《如何成为管理大师》(1990)和琳达·希尔的《上任第一年》。请注意这些书的出版日期。
由此可见，我们对管理的理解始终停滞不前。1916年，法国实业家亨利·法约尔(Henri Fayol)出版了《工业管理与一般管理》一书，他在书中将管理描述为“计划、组织、指挥、协调和控制”。1980年后，蒙特利尔的一份报纸对新任市长的岗位描述为：“负责计划、组织、指导和控制全市各项活动。”这样看来，我们社会上对管理的普遍认识也不曾改变。
多年以来，我一直在问从事各类管理工作的人们：“你当上经理那天发生了什么?”而他们的反应几乎如出一辙：表情迷惑，然后耸耸肩，最后来一句“没什么”。我觉得，这就跟性爱差不多，第一次的情况往往都很糟糕，你应该自己把它琢磨清楚。昨天你还在吹长笛或做手术，今天却发现自己要去管理做这些事情的人。一切都变了，可你还是你自己，困惑在所难免。“新任管理者是从经验中认识到作为一名管理者意味着什么。”
因此，我在这本书里重温管理工作的本质，保留了我早先的一些结论(见第2章)，重新构思了其他结论(见第3章和第4章)，并提出了新的结论(见第5章和第6章)。
引人深思的实例
艾伦·惠兰是英国电信公司(BT)全球计算机和电子事业部的销售经理，所以你可能以为他总是与客户打交道，或至少只需与手下人一道工作，帮助他们向客户推销产品。这一天，艾伦在卖东西，这没错；不过，他是在向公司内部的一位高管推销自己的项目，后者不愿批准他最大的一笔买卖。艾伦在执行管理的计划、组织、指挥、协调或控制工作吗?
高管们目光长远，注重“大局”，而级别较低的管理者则应付眼前较为具体的事情。那么，为何又会出现以下这一幕：远在加拿大班夫国家公园(Banff National Park)前郡管理员戈德·欧文，对滑雪场停车场的扩建工程所造成的环境后果忧心忡忡，而在渥太华，全国力口拿大皇家骑警警长诺曼·英克斯特却在认真收看前一天晚上的电视新闻片段，以免在当天的议会提出令其部长尴尬的问题。
还有，为何巴黎一家高新技术公司“谷瑞”公司的理事长雅克·本茨列席旁听一个关于客户项目的会议?他毕竟是高级管理人员。难道他不应该回自己的办公室去制定“大政方针”吗?而国际绿色和平组织(Greenpeace International)的执行总监保罗·戈尔丁却在绞尽脑汁，制定着“大政方针”。到底谁做得对呢?
法碧恩·拉沃伊是蒙特利尔一家医院西北4病区术前及术后外科病房的护士长，她从早上7：20到晚上6：45分秒不停地工作，看她忙碌都会使人精疲力竭。她一度在短短数分钟内做了如下的工作：与外科医生讨论包扎伤口的敷料；完成一位病员的医院就诊卡填写；重新安排她自己的值班表；同时与服务台的某个人谈话，并且为一位发烧的病人做检查；招呼其他护士安排床位；一边和同事讨论某种药物治疗，还不时地与病人家属聊上几句。管理工作都如此紧张忙碌吗?
指挥精湛完美，才能使整个乐队演奏出美妙的音乐。我们把乐队指挥比作经理，那么实际情况是怎样的呢?我们不妨看看。维尼佩格交响乐团(Winnipeg Symphony Orchestra)的布拉姆韦尔·托维走下指挥台，这样谈论道：“指挥难在排练”，而不是演出。这不是最要紧的，关键是那这种“一切尽在掌握中”的感觉?他说：“作为指挥家，你得服从作曲家。”那么，乐队的“指挥”指挥乐队的时候是在执行那著名的领导力吗?对于这个问题，他的回答是：“我们从不谈论‘这层关系’。”看来，那个比方也不过尔尔。
29天的管理
我还可以继续。上述实例只不过是管理冰山的一角。我与上述各位及其他共29位管理者分别度过了一天，对他们进行观察、采访，查看他们一周或一个月的工作日志，以便解读所发生的事情。本书的基本素材即来源于此项研究所得到的实证资料。
如表1-1所示，这些管理者来自商业、政府、公共卫生服务和社会事业部门(非政府组织和非营利组织等)中的各类组织，如银行、警务、电影制片、飞机制造、零售、电信。这些组织有大有小，雇员从18～80万人不等。这29位管理者遍布传统层级制中所谓的高层、中层和基层各个层级。他们有的在大城市的市中心工作，如伦敦、巴黎、阿姆斯特丹和蒙特利尔；有的则在较为偏远的地区工作，如坦桑尼亚的加拉(N’gara)、加拿大新斯科舍省，(Nova Scotia)的新米纳斯(New Minas)、加拿大西部的班夫国家公园。我对其中一些人进行单日观察，而对另一些人则采用多日观察方式(比如，对于加拿大公园的3位管理者，我便让他们连续3天，相互汇报工作)。

企业
政府
医疗卫生
事业部门
全局管理(高层)
约翰·克莱格霍恩(John Cleghorn)加拿大皇家银行首席执行官雅克·本茨(Jacques Benz)“谷瑞”理事长(巴黎)卡罗尔·哈斯拉姆(Carol Haslam)鹰头公司(伦敦某电影公司)总经理马克斯·明茨伯格(Max Mintzberg)电话亭公司总裁（蒙特利尔）
约翰·泰特(John Tate)加拿大司法部副部长诺曼·英克斯特(Norman lnkster)加拿大皇家骑警(RCMP)总监
邓肯·尼科尔爵士(Sir Duncan Nichol)英国国家卫生局(NHS)首席执行官“马克”(Marc)医院院长(魁北克)
保罗·戈尔丁(Paul Gilding)国际绿色和平组织执行总监(阿姆斯特丹)罗尼·布劳曼博士(Dr．Rony Brauman)无国界医生组织(Médécins sans frontiers)主席(巴黎)凯瑟琳·约恩特-迪特勒(Catherine Joint-Dieterle)时尚与服装博物馆馆长(巴黎)布拉姆韦尔·托维(Bramwell Tovey)维尼佩格交响乐团指挥
中间管理(中层)
布莱恩·亚当斯(Brian Adams)加拿大航空公司“环球特快”总监(蒙特利尔庞巴迪)艾伦·惠兰(Alan Whelan)英国电信公司全球计算机和电子事业部销售经理(伦敦)
格伦·瑞德(Glen Rivard)加拿大司法部家庭及青少年法律总顾问道格·沃德(Doug Ward)加拿大广播公司电台节目部主任(渥太华)艾伦，伯奇尔(Allen Burchill)加拿大皇家骑警驻哈利法克斯分队指挥官桑德拉·戴维斯(Sandra Davis)加拿大国家公园地区总监(卡尔加里)查利，辛肯(Charlie Zinkan)班夫国家公园地区负责人(阿尔博塔)
皮特·科(Peter Coe)英国国家卫生局地区总监(北赫特福德郡)安·西恩(ann Sheen)英国国家卫生局雷丁市各大医院护理部上任
保罗·霍南(Paul Hohnen)国际绿色和平组织倾倒有毒物质贸易项目、森林项目、经济与政治部项目主任(阿姆斯特丹)阿巴斯·加利特(Abbas Gullet)国际红十字会的代表团分团团长(坦桑尼亚的加拉)
基础管理(基层)

戈德·欧文(Gord Irwin)班夫国家公园前郡管理员(阿尔博塔)拉尔夫·汉博(Ralph Humble)加拿大皇家骑警新米纳斯分队队长(新斯科舍省)
迈克尔·思克医生(Dr．Michael Thick)圣玛丽亚医院肝脏移植专家(伦敦) 斯特华特，韦伯医生(Dr．Stewart Webb)玉杳尔斯医院老年病科门诊主任(伦敦)法碧恩·拉沃伊(Fabienne Lavoie) 扰太人总医院西北第四分院护士长(蒙特利尔)
史蒂芬·奥莫罗(Stephen Omollo)国际红十字协会贝纳克及鲁克基地主管(坦桑尼亚的加拉)
注：当本书中出现以上管理时，我都以自己觉得最自然的方式来称呼他们，有些直呼其名，另一些则以正式的头衔相称。

我对每日(或多日)的所见所闻先进行描述，然后用理论术语加以诠释。我让每个例证都自己说话，说他们所做的事情：比如，老式的例外管理法(managing by exception)如何才能跟上时代；绿色和平组织的管理者如何兼顾自己组织和自然环境的可持续性发展；政府在游人可能会碰到熊的地方如何采取措施。这些日子同时也证明了，管理可谓无处不在：在巴黎，我在摩托车后座上拼命抓住把手穿行于城中，为的是接受不同的记者采访；独自坐在有2 222个天鹅绒座位的音乐厅中观看指挥与乐队的排练；有次午饭是在非洲难民营一位心怀抱负的难民开的餐厅里吃的，另一次却是在阿姆斯特丹绿色和平组织冰冷的自助餐厅；在一座质朴的公园里与人讨论“熊堵”(一种在高速公路上，由于前面的车辆停下来看熊而导致的全路拥堵)。我保证，所有这一切都是为您提供的绝妙标本，您可以从中仔细揣摩管理和生活，因为管理和生活是如此的息息相关。
一天实在不能算多长的一段时间，尽管事后多天的讨论会强化对这“一天”的印象。但是，在没有日程安排、任由现实扑面而至的情况下，从直接而简单的观察中所能获得的一切则是非凡的。就像美国棒球宿将约吉·贝拉(Yogi Berra)说的那样：“只要睁眼看，你就能观察到很多。”将这29天汇集在一起，你就会拥有大量管理实践中的可鉴之资。
贯穿全书的这些例证中，既有我对这29天所见所闻的详细描述，也有我对事件原因的理论诠释。我将其中8天的描述复制在附录里，作为全书的支撑点。为了便于理解，请允许我从网上引用几段记录的标题，并在后面的章节中予以说明：
·“管理，如履薄冰”——有关加拿大各公园的管理者所承受的政治压力。
·“管理面面观”——有关层级制对英国国家卫生局5位管理者的影响。这5位管理者上至执行官，下至两位住院主任。
·“硬”处理与“软”领导——有关电影公司主管的工作，对比他们所进行的外部管理与内部管理的异同。
·“管理的阴与阳”——比较服饰博物馆馆长与无国界医生组织会长的工作。两人同处巴黎，却任职于风马牛不相及的领域。
·“管理特例”——关于那两位在坦桑尼亚难民营红十字会工作的管理者。他们用特殊的方式进行管理。
在继续阅读之前，我们先在开篇章节重温3种阻碍我们认识管理真面目的说法，这将不无裨益：第一种说法认为管理与领导是完全不同的概念；第二种说法认为管理是一门科学，至少是一种专业；第三种说法认为管理者和其他人一样，都生活在巨变的时代中。
深深植根于管理和团体精神中的领导力
将领导者与管理者区分开已成为时兴的做法。这两者的区别在于，领导者做正确的事，应对莫测的变化；管理者正确地做事，处理烦琐的事务。如此一来，请告诉我：在前面提及的例子中，哪些人是领导者，哪些人又是管理者?英国电信公司的艾伦·惠兰只是在管理吗?布拉姆韦尔·托维仅仅是在台上台下的指挥吗?列席旁听那个项目会议的GSI理事长雅克·本茨又在做什么呢?他是在做正确的事，还是在正确地做事呢?
坦白地说，我无法理解，在组织的日常工作中，这种区分管理者和领导者的做法意义何在。当然，理论上我们可以将领导和管理两者区分开来。然而，实践中我们是否真能做到两者界限分明?更确切地说，我们有必要去区分管理与领导吗?
你怎能忍受一个发挥不了带头作用的管理者?倘若管理者如此，必定导致人人气馁、丧失斗志。同样的，你又何以容忍一个不谙管理的领导者?这样的领导者形同虚设：这些所谓的“领导者”能够了解事情的具体进展吗?正如吉姆·马奇(Jim March)所说：“领导既需要实干，也需要诗意。”
在加拿大皇家银行里，主席约翰·克莱格霍恩是位响当当的人物。他会在赶往机场的路上打电话回办公室，告诉下属某处的自动取款机出现了故障等诸如此类的事情。要知道，这家银行可是有着几千台这样的机器啊!约翰此举属于微观管理(micromanaging)吗?或许他这么做的目的只是以身作则，让大家睁大眼睛，关注此类问题。
实际上，我们更应担心的是“宏观领导”(macroleading)的状况——那些高层管理者脱离实际，空谈“大局”，试图通过远程遥控来进行管理。现在流行的谈资是，我们的管理者管理过度(overmanaged)，而领导者却领导不足(underled)。依我看，情况恰恰是，我们的领导者领导过度，而管理者却管理不足。
松下幸之助(Konosuke Matsushita)创立了以他的姓命名的企业。他曾说：“公司的大事和小事都由我负责，而那些不大不小的事儿，就交给别人去做口巴。”换句话说，领导层不能一味把活儿统统交给管理层；我们应该将管理者视为领导者，把领导能力理解成管理层的高效管理，而不是把管理者和领导者截然分开。
无论是学术界还是新闻圈，冥想领导层的荣耀远比应对管理层的现实来得容易。显然，这么做对管理层不利，但其实也削弱了领导层。我们对领导力越着迷，似乎越难领悟其要领。实际上，我们越是在课程规划中强调发展领导力，就越变得狂妄自大(2007年，我在哈佛MBA网站上数了数，居然发现50多个“领导”和“领导力”的字眼)。要知道，获得领导力要靠自己，而不是别人的施予。
再者，如果我们把领导层与管理层区分开，对领导层顶礼膜拜，那无异于把社会的共同努力转变为一种个人功绩。尽管有大量说辞宣扬领导者增加群众的自主权，但领导力强调的仍然是个人贡献：每当我们提升领导力时，我们无疑贬低了他人，如下属的努力。团体精神作为组织内部团结协作的重要因素，也受到了轻视。我们应该推崇的是团体所有成员协调一致，共同努力，而不是只是领导层。领导层和管理层都是团体不可或缺的部分。因此，本书将管理放在前面，把管理和领导力一并视为团体精神中根深蒂固的要素。
管理实践
多年来，我们一直在寻觅管理的“圣杯”，现在该是认识到管理既不是一门科学也不是一门专业的时候了。管理是一种实践，是经验的积累，必须因时因地制宜。
管理不是一门科学科学是通过研究来建立知识体系，管理的目的几乎与此无关。管理旨在促使组织中的各项任务得以完成。管理甚至不属于应用科学的范畴，应用科学毕竟还是科学的一种。管理的确需要应用科学：管理者必须运用他们所能获得的一切知识，管理者还要运用科学的方法进行分析(这里的科学方法指的是科学依据而非科学发现)。
而高效管理更依赖艺术，尤其仰仗技艺。艺术是在“直觉”的基础上产生“洞察力”和“想象力”(彼得·德鲁克1954年曾经写道，“‘直觉’管理者的日子屈指可数了”。然而，半个世纪过去了，我们还没有数到头)。技艺则强调从经验中学习，管理者要在实践中摸索和解决问题。
因此，如图1-1所示，只有当艺术、技艺和科学这三个维度结合在一起时才会出现有效的管理。艺术激发灵感，促进融合；技艺以实际经验为基础，实现融会贯通；科学则对知识进行系统分析，做到有条不紊。

管理实践
技艺
经验
实践中学习
科学
分析
系统性证据
艺术
想象力
创造性见解
图1-1 结合艺术、技艺、科学的管理

组织中大多数程式化的工作都可以交由专业人士去做，无需管理者操心。这样一来，留给管理者的就是一大堆烦琐的事情了，包括各种棘手的问题和复杂的关系。这使得管理实践变得如此之“软”，难怪现在管理实践常被冠以“经验”、“直觉”、“判断力”和“智慧”之类的标签。把大量的技艺、恰到好处的艺术和一定的科学运用结合起来，你就会获得一份终究属于实践性质的工作。管理并没有什么“唯一最优解”，一切视情况而定。
管理也不是一门专业有人曾经指出，与其说工程学是一门科学或应用科学，还不如说它是一种实践活动。但是，工程学的确会运用大量的科学研究，将其内化并验证它的有效性。因此，可以将工程学称为一门专业。这意味着，我们可以脱离具体情境，在实践之前提前学习工程学方面的知识。从某种意义上说，桥梁就是桥梁，或者至少钢材就是钢材，尽管钢材的选用还得视当时的情况而定。医学也是如此。但管理就另当别论了：
医学上的很多诊断、推断和治疗技术……假定疾病可以被分解成一个个独立的症状，同种疾病患者的症状大致相同，因而可以采用相当标准的治疗方法……与此相反，很多管理工作需要解决各种错综复杂、牵扯组织其他部分的问题。管理所面对的是某个公司、市场和行业特有的问题，这些问题不能一概而论，更无法归纳出一个标准的综合症状，从而使用特定的技术加以治疗。
很少有人对管理实践进行编纂整理，更不用说证明其有效性了。这就是为什么希尔认为，人们“得先当上管理者，然后再去了解管理者的职责。”
自从弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)将自己的工作研究方法称为“唯一最优解”以来，我们一直在找寻科学和专业领域管理的圣杯。今天，我们继续在蔚为壮观的通俗读物的海洋中找寻“终南捷径”，不管是“战略规划”，还是“股东价值”，不一而足。然而，这些所谓捷径屡试屡败，它们给我们造成的只是管理发展的幻觉，实际问题仍然有增无减。
由于工程学和医学有自成一体的知识体系，必须经过正规的学习才能掌握。因此，在这两个领域，经过培训的专业人士一般会比外行更胜一筹。而在管理领域，情况却不是这样。我们很少有人会信任那些没有经过正规训练，仅凭直觉上岗的工程师或医生。可是我们会相信从未在管理学课堂上待过一天的管理者(而我们却怀疑很多上了两年管理学课程的管理者)。
管理中确实包含大量的隐性知识(tacit knowledge)。而“隐性”意味着不可轻易获得，这就解释了为什么管理必须在实践中习得，既需要严师，也少不了勤徒和直接经验。而且，这种隐性知识多半是在具体情景中形成的，必须具体情况具体分析。这也意味着，在此管理岗位学到的知识换到彼岗位未必适用，有时甚至在同一组织的不同部门也无法通用，更不用说跨组织或跨行业了(试想一下让布拉姆韦尔去管理银行或者让法碧恩来指挥乐队，结果会怎样?)。当然，不乏在各个领域都游刃有余的管理者，因为他们能够适应新环境，掌握新知识。但这方面失败的例子却不胜枚举。
真正的专业人士和科学家确实比普通人内行。病人不会与医生争论医学知识，而医生也不会在生化学家面前班门弄斧，正所谓术业有专攻。但是，管理者如果自恃才高，就会有碍他们实施管理，因为知识在很大程度上必须对实践起到一种促进作用。这里的管理者是指对整个组织或者组织内部某部门负责的人(因为想不出更为贴切的术语，我就把这样的部门称为“单位”)。玛丽·帕克·福列特(Mary Parker Follett)在20世纪20年代的一句名言对管理表述得恰到好处。她说，管理者在很大程度上是通过他人完成工作任务的，这里的他人包括单位内的下属和单位外的相关人员。管理者必须审时度势，尤其要深入了解各种具体情况，并据此做出决策。但是，特别是在大型组织以及注重“知识性工作”的组织中，管理者必须知人善任，让他人发挥出最好的一面，这样他们才能更有头脑，更善决策，也更加尽职。
最近，我在批评专业化管理时，有人质问我，那些尽职尽责的管理者难道没有专业性可言吗?专业性确实很重要，但是，我们不要把尽职与执业混为一谈。让我们把管理看成一种使命和天职吧。因此，我们应该感谢那些努力使管理专业化的人。但若将管理变成一门科学，就会在无形中摧毁这份天职。
管理的时代，并非变幻莫测
本书的材料依据来自20世纪40年代到21世纪之间的各项研究我自己的29天观察也是在20世纪90年代进行的。如今著书都不提倡采用这类材料，因为书籍应该紧跟时代步伐。
且让我们反其道而思之：过于时新也可能会弄巧成拙。我们也许被当下所迷惑，以为自己“无所不知”。其实，过往的事件也是可以被加以善用的。况且，事件发生的日期真的那么重要吗?请扪心自问，你觉得我们前面列举的那些事例都过时了吗?难道就因为发生在20世纪90年代，那位销售经理(即便他是在高科技行业)在公司一天的工作状况以及那位护士长一天的工作状况放在今天就不再适用了吗?
我们不妨留意一下管理方面的讲座，就会发现其开场白往往都中“我们生活在一个大变革的时代”。那么，请低头看看您的衣服，问问自己，如果我们真的身处巨变的时代，为什么还会给衣服装纽扣?为什么我们开的车子依然是由四冲程发动机驱动的，20世纪初的福特T型车不就是用的这种发动机吗?
在你每天早晨穿衣服的时候，为什么没注意到上面的纽扣呢?或者，当你驱车前去洗耳恭听“我们身处巨变的时代”的讲座时，为什么也没意识到你的车辆仍然离不开过去的技术?虽然如此，当你在上班时，却一定会注意到Windows操作系统又升级了。没错，我们只注意到正在变化的事物。但大多数事物都是一成不变的。我们都注意到，信息技术日新月异，现代经济也变幻莫测。那么，管理又是怎样一幅图景呢?
管理的今昔 “虽然将领导力吹得天花乱坠乃时尚之举，但他们实践的正是不时尚的管理活动，管理的本质特征也未曾改变。”随着时间的推移，管理者要应对的是各种不同的问题，而非不同的管理。管理这个工作没有变化。我们不停地给汽车加油，时不时购买新衬衫，但这并非意味着发动机和纽扣也一直在变。尽管我们热衷推陈出新，但人类活动的基本内容依旧如初。说起来，又有什么比管理和领导更为基本的呢(如果您对此心怀疑义，不妨去租一部优秀的有关领导力的老电影看看吧)?
我在早期的研究过程中发现(研究成果发表于1973年)，我所观察到的各种行为与更早年代那些职位相近的管理者的行为并无二致。不同时代的管理者需要的信息不同，但他们获得信息的渠道却没有多大分别，即口头传播。管理者的决策内容或许涉及某项最新技术，但是他们在做决策的过程中却没用过那项技术。
那么，管理是否已经今非昔比了?我们也许会这么认为，但事实并非如此。如果管理是一门科学，或者一种专业，它就会发生变化(医疗的作业规范便在不断变化)。但管理既非科学，也非专业。各种潮流转瞬即逝，新旧事物不断更迭，只有管理源远流长，代代传承。即便是新兴的信息技术，尤其是电子邮件这个确实看似发生着显著变化的事物，实际上也在进一步印证管理工作中那些长久存在的特征(我们将在第2章中讨论这一点)。
博采众长
因此，我在撰写本书时总是广集素材，包括各种典型案例、客观证据、理论观点和语录引言。不论这些素材来源于什么年代，只要看上去对我最有帮助，我便一并收下。但愿您能认同我在本章引用的老观点堪称经典。这些引言流传至今自然有它的道理；实际上，它们宛如陈年老酒，越久越香醇。
我1973年的那本书主要是从两个基本方面描述管理工作的，即它的特征和内容。管理工作的特征包括管理的快节奏、多干扰、口头沟通和实践性，等等；而管理工作的内容，体现在管理者扮演的各种角色上(比如有名无实的领导、危机处理的高手)。两者相比，我对管理工作的特征这部分内容更为满意。因此，本书第2章“动态管理”中有很多内容都取材于那本书。一直以来，我几乎没有发现可以推翻我那些结论的客观依据。事实上，我在第2章中还引用了大量例子来证实那些结论。
第3章是关于管理的内容，描述管理者在工作中究竟在做什么。与第2章不同的是，第3章完全冲破了那本书的禁锢。1973年的作品发表之后，我逐渐意识到，和大多其他同类著作一样，我的书也仅罗列出各种管理角色，并没有对管理进行完整全面的描述。所以，从20世纪90年代开始，我致力于构思“一种管理模型”(这也是本书第3章的标题，这个标题最初发表于1994年)。该模型从三个层面描述管理活动：信息层面、人事层面与行动层面。我用该模型帮助我诠释那29天的所见所闻，同时也用它来阐明第3章中引用的材料。
最后3章是在前3章的基础上新增的内容，完全紧跟时代。不过，这几章都在阐述我个人的思想而非管理本身(如果1973年我能想到这些，早就写进那本书里了。看来，我才是那个变化的人)。
第4章探讨“难以述说的管理多样化”。我曾研究过传统证据中有关民族文化、层级制度、个人风格等各种因素对管理实践的影响，但随着研究的深入，我变得越来越不满意，总觉得有不妥之处。这些证据无一能够充分表达我在29天里所观察到的引人入胜的多样性。因此，我回顾了那29天的观察，结果发现，没有哪个因素能够完全解释这些天的所见所闻，就连个人风格这个因素也不例外。只有把各种因素结合起来，才能揭示事情的真面目。因此，在第4章里，我描述了管理者采取的各种“方式”，比如，保持工作的连贯性、跳出中层进行管理、与外部环境联系。同时，我还阐述了在没有管理者的情况下的各种管理方式，以此对这一章做出总结。
第5章直面“无法回避的管理难题”——那些无法解决而管理者又不得不面对的问题，如肤浅综合症、联络的困惑、委派的困境。写这一章时，我很是陶醉，希望读者在阅读时也有痛快淋漓之感。
最后，不得不在最后一章中面对“有效管理”的正是我本人。很多作者都大胆自信地进入了这个领域，尤其是那些骑着“领导力白马”的人，但到最后都免不了流于平庸。而我呢，惶恐不安地做着研究，却反而从中获得了很大乐趣。在这一章，我极其严肃地思考了一个问题：管理者和其他所有人一样，并非完人，为什么他们大多能够成就大业?本章引用了已发表的有关家庭幸福的资料，来分析被管理单位的快乐与否。最后得出—个结论，要成为有效的管理者甚至可以说，要成为伟大的领导者——你不必十全十美，只需平平常常、头脑清楚。
在这开宗明义的一章里，我已说过我写这本书不是为了强调传统智慧——再加上那些沉闷乏味的“管理正确性”研究。我写本书旨在开阔我们的视野，引发我们对管理的好奇心，进而思考与探索。我不希望您看完此书做恍然大悟状，而是希望您和我一样，能够掩卷遐想，进行反思与质疑。管理者只有深思熟虑并用自己的方式解决问题，才能成为优秀的管理者。需要再次重申的是，管理工作矛盾重重，神秘莫测，常令人进退维谷，而且没有解决之道。任何管理方案终究难逃失败的命运(我的当然也不例外)。
那就让我们一起开始吧，去体验古今管理实践的乐趣、责任和苦恼。
第2章动态管理
我不要尽善尽美——我只要在周二看到结果。
让我们先来看看管理者的普遍形象——指挥台上的那位乐队指挥，《纽约客》漫画中那些端坐在桌边的管理精英，然后，你就会觉得这份工作总是井然有序，仿佛一切尽在掌握之中。但是，如果亲自观察一下工作中的管理者，你可能会看到全然不同的另一番场景：节奏繁忙、干扰不断，更多的时候都是在回应问题，而不是发起行动。本章将描述管理活动的这些特征以及其他相关特征，如管理者如何工作、与谁共事、承受哪些压力，等等，即管理工作固有的动态特征。
我第一次对这些特征进行描述是在我1973年的那本书里。但凡在管理岗位上待过一天或者观察过管理工作的人，一定不会对这些特征感到吃惊。但这些特征引起了很多人，尤其是管理者的共鸣。究其原因，或许是这些特征挑战了管理实践方面某些根深蒂固的观点。我把这些结论展示给各类管理者的时候，他们通常的反应都是：“您让我感觉非常好!以前我还以为其他管理者都在计划、组织、协调和控制，而我自己却干扰不断、手忙脚乱；忙不迭地掩饰混乱局面。”
学会，领悟毫无疑问，我说的这些特征管理者原本就已知晓，可他们为何又会做出如此反应?我的解释是，作为人类，我们通过两种不同的方式“了解”事物。对于某些事物，我们自然而然就了解得非常清楚，并且能用语言表达出来，这通常是因为我们已经看到或听到太多这类事物。而另一些事物，我们是凭直觉了解到、在实践中悟得的，难以言说。
如果我们让这两种了解方式相辅相成，就一定能发挥最佳状态。然而，在管理活动中，这两者总是互相矛盾的，它要求管理者一方面信奉管理就是计划、组织等的“神话”，另一方面应对纷繁复杂的日常管理工作。因此，如果想在管理实践方面大有作为，我们必须隐藏现实与公开的形象保持一致。这也是本章的本意所在。
管理特征，今昔对比
在本章中，我大量引用了1973年那本书中的结论，因为这些结论在随后的研究中都无一例外地得到了证实。比如，10年后，我对4位高管进行了一次平行研究，他们中的3位来自于同一行业。科克与奥尔德里奇两位高管报告说，他们与研究结论“惊人地相似”，并且认为我最初的结论“无懈可击”(1983：977)。在以后的篇章中，我会引用当初的一些研究成果，结合后来我在29天中所做的研究，来阐明这些管理特征。这些特征包括：
·管理的快节奏
·管理活动的短暂与多样化
·管理工作的支离破碎和时断时续
·行动型
·喜好非正式和口头交流的形式
·管理的横向特征(与同事和同伴的合作)
·管理工作中的隐性控制而不是公开控制
在上一章中我们注意到，管理的基本流程并未随时间的推移发生太大的变化，而管理的特征或许是变化最小的。在本章的最后，我将讨论对管理影响深远的一个因素：新兴的信息技术(IT)，尤其是电子邮件的发展。我的结论是，信息技术并没有改变管理工作，而是进一步增强了这些长久存在的特征，常常使管理工作变得岌岌可危。
随着讨论的进行，我还将列举与这些特征相关的各种难题，随后在第5章中逐个进行探究。
传说：管理者是深思熟虑、井井有条的规划者
在我们的脑海里，管理者，尤其是高层管理者通常是这样的形象：整天端坐在办公室里，深思熟虑，运筹决策，并且会系统地规划未来。很多人都有这样的想法，但却没有一丁点根据来证实它。
事实：各种研究表明，管理者总是马不停蹄地工作，其活动的特征是短暂、多样化、支离破碎、时断时续。他们是坚决的行动派。
管理工作的节奏管理工作的繁忙是持续不断的，领班(foremen)一项活动所持续的时间平均为48秒；中层管理者每隔两天才能碰到一次不受打扰地工作半小时以上的机会；而高层管理者中的半数在很多活动上持续的时间都不超过9分钟。“40多项管理工作的研究表明，20世纪50年代以来，‘高管们总是横冲直撞的’”。
在我的第一次研究中，我发现高管的工作节奏总是那么快，可谓“两眼一睁，忙到熄灯”，从上班开始总是不停地接到电话和邮件，连茶歇和午餐时间也不可避免地被工作占据。公司里的员工随时都会冒出来，霸占他们空闲的每一分钟。就像一位高管对我说的，管理工作就是“该死的事一件接着一件。”
约翰·科特在他对总经理所做的研究中称，管理工作的总体要求就是在“—个节奏快、压力大的环境”中应对“紧张异常的状况和十分棘手的时间管理问题”。有一位管理者是这么说的：
我深感愧疚，因为我没有按照管理学专家、培训师或者管理学书本中的要求去做事。我每参加完一次培训，或每看过一本最新的管理专著，就跃跃欲试，想照着去做。结果呢，先是一上来就有客户怒气冲冲地来电质询，要不就有一个时间紧迫的新项目落到我身上。于是，我又做起老一套事来，根本没有时间来进行时间管理。
组织的管理工作简直让人费力透顶。莫里斯等人发现，大多数学校校长每天“就只顾着东奔西跑”。当天的待办工作或者说管理者自己决定要做的事情都非常多，若干小时之后，那些高管仍然神经紧绷，时刻谨记自己身担重任，而且变得更加忧心忡忡。
为什么管理者会承受如此的快节奏和巨额的工作量?原因之一，管理工作的性质原本就是开放式的，在期限与数量上均无限制。每一位管理者都要对自己单位的成功负责，却无处可寻一块实实在在的里程碑，让他们可以停下脚步，说“现在我的工作已经完成了”。其他工作都有完成的标志，比如工程师会在某一天完成一座桥梁的设计；律师会在某一刻打赢或者输掉一场官司。而管理者必须不停地朝前走，永远不知道何时才算胜券在握，也不知道何时可能一败涂地。因此，在管理工作中当务之急永远存在：管理者绝不可能随意丢开管理工作，他们永远享受不到“事情总算都做完了”的快乐，哪怕只是暂时做完。
管理工作的支离破碎和干扰不断社会上很多工作需要专业和专注。工程师和程序员可以一连数月设计机器或开发软件；销售人员可以专心推销某个系列的产品，管理者却不可能期望这样专注的努力。
任凭你观察一天也好，一周也罢，甚至观察一年，除了几个预算期外，你根本找不出几个管理工作的固定模式。一项对大学校长所做的研究指出，在一天或一周开始时，这些校长往往先处理各种行政事务，然后再处理外部事务和学校政策问题，但这种倾向性不是非常明显。李·艾科卡(Lee 1acocca)也曾这样评价过他那高度曝光的CEO工作：“说起在克莱斯勒的一些日子，要是我早知道哪天会发生哪些事儿，我每天就不会那么早起床了。”我最初的研究中还有一个惊人的发现：高管很少按照日程开会，对外联络也是不定期的。平均起来，他们做的14件事情中有13件属于临时起意。
我们发现管理工作支离破碎，更有甚者，这样的工作还总被打断。一会儿有个手下打电话报告说，一家工厂失火了；接着管理者得浏览几封邮件；然后是助理进来说接到消费群体的质疑；紧接着一名退休员工被带进办公室，要求发给他一个铭牌；这之后又查收了几封邮件；马上还要去开会讨论一个大合约的投标事宜。就这样一件接一件。最令人惊奇的是，各种重要的活动中间似乎都穿插着无数琐碎小事，而且毫无规律可循；因此，管理者必须随时准备迅速地调整情绪。
大多数管理者常常需要参加一些较长的会议，但是据我观察，很多这样的会议都会被打断。总有很多小事缠着他们——几通简短的电话、一些案头工作、办公室里不请自到的访客、到楼下大厅里去，等等。
20世纪40年代，卡尔森(Carlson)在他对瑞典董事长所做的研究中发现，这些管理者每隔3天才可能碰到一次连续23分钟不受打扰的机会。“每次要开始一项新工作，或者想坐下来抽根烟的时候，他们就知道肯定会有人或电话来打断他们”。时至今日，除了不能在室内抽烟，管理者的状况与卡尔森当初的发现有何不同吗?
两项研究表明，级别较低的管理者的工作更加支离破碎。