管理与管理者38826.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,参考书：,1.,周三多主编,管理学,第一版，高等教育出版社,2000,年,8,月,北京。,2.,孙炳堃等,管理学基础,天津大学出版社,2001,年,9,月,天津。,3.,吴照云等，管理学，第四版，经济管理出版社，,2003,年,1,月，北京。,4.,周建临主编，管理学教程，（新版），上海财经大学出版社，,2001,年,7,月，上海。,5.,斯蒂芬,.,罗宾斯,管理学,第四版，中国人民大学出版社,1999,4,北京。,6.Thomas S.Bateman,Scott A.Snell,Management,Competing in the New Era,Fifth Edition,高等教育出版社，,2002,年,11,月，北京。,7.Thomas S.Bateman,Scott A.Snell,王雪莉等译，管理学,构建竞争优势，第四版，北京大学出版社，,2001,年,1,月，北京。,8.Richard L.Daft,韩经伦等译，管理学，第五版，机械工业出版社，,2003,年,1,月，北京。,9.G.R.Jones et al,，,Contemporary Management,李建伟等译，当代管理学，第二版，人民邮电出版社，,2003,年,1,月，北京。,第一章,管理与管理者,主要内容：,第一节 管理者与组织,第二节 管理和管理的职能,第三节 为什么学习管理,【,案例应用,】,汽车制造业的新一代管理者,【,总结案例,】,联邦政府管理新貌,第一章 管理与管理者,管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。,彼得,德鲁克,现代管理大师彼得,德鲁克,“,只要西方文明本身还能生存下去,那么管理人员就始终是基本的和支配性的力量,.,”,彼得,德鲁克,彼得,德鲁克（,Peter F.Drucker,）,商业周刊,称其为,“,当代不朽的管理思想大师,”,经济学人周刊,更称其为,“,大师中的大师,”,美国当代著名经济学家和管理学家,（,1909,年,-,）,开篇案例,例,1,微软公司和比尔,盖茨,电脑神童比尔,盖茨创建了微软公司。,大约,30,年前，一名书生气十足、对被称作计算机的新奇设备颇有天赋的男孩子把他编制的第一套软件,课程管理系统，卖给了他就读的西雅图高中，得到了,4200,美元的报酬。,如今，他已长大成人，可他还在卖软件，数不清的软件。,比尔,盖茨,微软公司两创始人之一、公司现任董事长，不仅在他孩童时代业余爱好的基础上一步一步缔造了一个巨大的软件帝国，而且他所走过的创业之路也已成为高科技企业大亨走向成功的康庄大道。,1997,年微软公司的市场价值高达,2000,亿美元，是福特、通用、克莱斯勒三大汽车公司市场价值的总和。,1998,年,2,月，微软公司的市场价值跃居全球股市第二。,比尔,盖茨本人连续数年稳坐世界首富的交椅，据,福布斯,统计，,2001,年他的个人财富为,587,亿美元。他的,16000,名雇员中，有,2000,多人是百万富翁。,我们都承认微软公司的成功，那么请问：,（,1,）你认为比尔,盖茨是一个成功的管理者吗,?,（,2,）管理者应该是一个什么样的人物呢,?,成功的管理者没有固定的模式。管理者可以是不满,18,岁的未成年人，也可以是年逾,8,旬的老人，如今女性管理者已屡见不鲜。可以看到，世界各国的管理者都在做着他们的管理工作。,【,讨论题,】,（,1,）什么是管理？,（,2,）谁是管理者？,（,3,）管理者做什么？,（,4,）为什么学习管理？,第一节 管理者与组织,一组织的定义,管理者都工作在组织中，因此，在明确谁是管理者这个问题之前，搞清楚什么是组织是非常重要的。,组织是对为了完成某些特定目的的人们的系统性安排。,组织有三个共同的特征：,每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般由一个或一组目标来表示；,由人组成；,建立了一种系统性结构，用以规范和限制组织成员的行为。,因此，组织,是指一种由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。,明确的目的,系统性结构,人,组织的特征,二管理者（,Managers,）和操作者（,Operatives,）,管理者工作在组织中，但并非所有在组织中工作的人都是管理者，组织中的成员分为两类：操作者和管理者。,操作者,直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的责任。,管理者,是指挥别人活动的人,。,如下页图所示，管理者处于操作者之上的组织层次中，管理者一定有下级。,高层,管理者,中层管理者,基层管理者,操作者,组织的层级,对管理人员进行分类可按纵向的管理层次或横向的管理领域加以区分。,1,组织不同层次的管理者,按照管理者所处的组织层次不同可将管理者分为,高层管理者、中层管理者和基层管理者。,高层管理者：,是组织的战略管理者，如,CEO,是大组织中的高层管理者，也是企业的首席战略管理者，其他人包括首席运营官（,COO,）、公司总裁、副总裁等。高层管理者对整个组织的管理负有全面的责任，并侧重负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往和联系等。,CEO,似乎是权力的核心，其工作很容易使人头脑发热。,“,财富,“,杂志形容,“,CEO,病,”,为,CEO,坚信自己无所不能，结果成为糟糕的管理者。,病症举例：,相信他们不会做错并拒绝承认任,何错误,认为自己是成功所需要的唯一天,才,周围都是对其所有想法说对的人,中层管理者：,位于组织中高层管理者和基层管理者之间。有时称为战术管理者，负责将战略管理者制定的总体目标和计划转化为更具体的目标和任务。,现在中层管理者角色的变化：控制者？教练！,基层管理者：,通常称为运作管理者，是监督组织运作的最低层的管理者。直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的各项计划和指令的执行，出色完成上级下达的各项具体的任务。他本人也要参加劳动，直接与作业人员打交道，协调和解决工作中所遇到的各种具体问题，是整个管理系统的基础。,2.,不同领域的管理者,同一组织不同层次的管理者可以按照不同的业务领域来分类。在企业中的各级管理层次中，都可以有市场营销、财务、生产、人事等各类管理人员。,（,1,）,市场营销管理人员,。,其主要职责和营销职能有关。,（,2,）财务管理人员,。,财务管理人员主要和组织的金融资源打交道。,（,3,）生产与运作管理人员,。,其主要工作是建立一个能为组织制造产品和提供服务的系统。,（,4,）人力资源管理人员,。,主要负责人力资源规划、职工的招聘与挑选、培训与发展、设计报酬福利制度、制定绩效评估制度、以及解雇不称职的雇员等。,（,5,）行政管理人员,。,行政管理人员或一般管理人员并不专门从事某一特定的管理专业领域的工作。,（,6,）其他类型的管理人员。,第二节 管理和管理的职能,一、管理的定义,什么是管理？,1,孔茨：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。,2,西蒙认为决策贯穿管理的全过程，管理就是决策，一个组织是由决策者组成的系统。,赫伯特,西蒙,(Hebert,Simon,）,卡内基,梅隆大学心理学和计算机科学教授。,理性人,具有,“,有限理性,”,的人,即基于,“,令人满意,”,而不是,“,最优,”,方案决策模型。,赫伯特,西蒙,3,罗宾斯：管理是指同别人一起，或通过别人使活动更有效地完成的过程。,综合各家学说，管理都强调了过程，过程包括管理者所执行的职能和主要活动，这些职能可概括为,计划、组织、领导和控制；,同时强调了效率,（,Efficiency,）,和效果,（,Effectiveness),。,效率：,指输入和输出之间的关系，是,管理的极其重要的组成部分，管理就是要使资源成本最小化、效率最大化。,效果：,是指目标的实现，管理还必须使活动实现组织预定的目标，即追求活动的效果。管理者实现了组织的目标，我们就说他是有效果的。因此，效率涉及的是活动的方式，效果涉及的是活动的结果，见下图。,反馈,输入,输出,外部环境,原材料,人力资源,财物资源,技术,信息等,转化,过程,产品,服务,管理追求效率和效果,手段效率,结果效果,目标：低浪费,目标：高成就,资源利用,目标实现,高浪费,低浪费,高成就,低成就,因此，可以认为，管理是各级管理者在执行计划、组织、领导和控制等各项职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、物力、财力和信息等，有效地达到组织目标的过程。,二、管理的职能：,法约尔（,Henri Fayol,），二十世纪初期的工业家，提出管理者都履行五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。,古利克（,Luther Gulick),进一步提出了管理的七职能论：计划、组织、人事、指挥、,法约尔,(,Henri Fayol,1841-1925,),，,法国人，现代经营管理之父,生日,1841-7-29,。,“,管理的过程是预测、计划、组织、指挥、协调和控制的过程,.,”,亨利,法约尔,协调、报告和预算。,孔茨（,Harold Koontz,）提出五项职能：计划、组织、控制、人事和领导,。,而现在职能简化为四个：计划、组织、领导和控制。,管理的职能,计划,确定目标和战略，开发分层计划以协调活动,组织,决定需要做什么，怎么做，由谁去做,领导,直到和激励所有参与者以及解决冲突,控制,对活动进行监控以确保按计划执行,实现组织宣称的目标,导 致,遵循职能方法，很容易回答管理者在做什么的问题：他们在计划、组织、领导和控制。,关于决策和创新作为管理职能的评论。,三、管理者角色理论,法约尔提出的管理职能框架，确切地描述了管理者实际的所作所为吗？所有管理者都是如此吗？二十世纪,60,年代后期,Mintzberg,对,5,位总经理的工作进行了仔细的研究，他的发现对当时流行的关于管理者工作的看法提出了挑战。,亨利,明茨伯格（,Henry MintZberg,），加拿大管理学家，生日,1939/2/9,。,“,管理是一种奇特的现象，它投入巨大，极有影响力并明显的缺乏共同的意义。,”,亨利,明茨伯格,他提出了管理者究竟在做什么的分类纲要，即管理者角色理论。他认为管理者扮演着,10,种不同的角色。分为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。,人际关系方面：,挂名首脑,领导者,联络者,信息传递方面,监听者,传播者,发言人,决策制定方面,企业家,混乱驾驭者,资源分配者,谈判者,讨论：,管理者角色理论和管理职能论的关系：,管理者角色理论是有效的吗？,后续研究一般都支持如下观点：不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但管理者角色的侧重点随管理者所处的组织的等级层次而变化。,角色论使管理职能理论失效了吗？没有！首先，职能方法代表着将管理者的工作概念化的最有效的方式；其次，管理者的角色实质上与四种职能是一致的。,四、管理者的技能,管理者需要某些技能以便履行他作为管理者的职责和活动。二十世纪七十年代初期，,Robert L,Katz,的研究发现，管理者需要三种基本的技能：概念技能、人际关系技能、技术技能，这些技能在不同管理层级的重要性不同，正如下图所示。,不同管理层级需要的技能,高层,管理,中层,管理,基层,管理,人际技能,技术技能,概念技能,1,概念技能。是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和相互作用的复杂性的能力。,2,人际技能。是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。,这种能力包括领导能力，因为管理者必须学会和下属人员沟通并影响下属人员的行为，还得与上级领导及同级同事打交道，同时还联络组织外部的单位以求得各方面力量的配合。处理人际关系的技能对于高、中、低层管理者同等重要。,3.,技术技能。指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。尽管管理者不必成为精通某一领域技能的专家，但还是需要了解并初步掌握与其管理的专业相关的基本技能，否则很难与他所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而,无法对所辖业务范围的各项管理工作进行具体的指导。,对管理者来说，三种技能的重要性取决于管理者所在的管理层次。,人际关系技能对于各级管理者的重要性。,专家评论：,“,在许多公司，一个管理者失败的原因不是他没有技术技能，而是缺乏人际关系的技能,”,。,传统管理者，集中精力做老板，发布命令，监督和控制员工。一些人相信，今天和未来的管理者必须更关注人际技能。如成为团队领导，与其他人交换信息，教导、帮助人们学习等。,五、管理者的工作具有普遍性吗？,1,组织的层次,：,作为管理者，无论他处于那一个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制的职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。比如，最高管理层需要考虑整个组织的设计，而基层管理者集中于工作小组和个人的工作设计上。,处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分配,基层管理者,中层管理者,高层管理者,组织,领导,控制,计划,1,2,组织的类型,无论何种类型的组织，管理者的工作都具有共同性，他们都要做决策，设立目标，建立有效的组织结构，雇佣和激励员工，从法律上保障组织的生存，以及获得内部的政治支持以实现计划。,结论是，尽管盈利性和非盈利性组织的管理存在显著差异，但二者的共性远超过他们之间的差异。当这两类组织的管理者履行计划、组织、领导和控制职能时，都要研究如何扮演决策制定者的角色。,3,组织规模：大小企业中管理者角色,的重要性,角色的重 要性,高,低,中,小企业,发言人,企业家,挂名首脑,领导者,传播者,大企业,资源分配者,联络者,监听者,混乱驾驭者,谈判者,企业家,如果管理的概念具有完全的一般性，无论在经济、政治、社会和文化方面存在任何差异，都可以被普遍地应用。关于不同国家管理实践的比较研究表明，没有证据支持管理概念的普遍性。,4,管理概念是否在不同国家间具有可转移性？,六、市场对管理者的评价,在美国，会计专家年薪不超过,75000,美元；而管理者年薪在,125000,750000,美元。,在美国，基层监工年薪：,25000,45000,美元；中层管理者起薪：,35000,美元，高者达,90000,美元；大公司的管理者：,1000000,美元。,例如，,1990,年，美,50,家最大的上市公司总经理的平均报酬（工资加每年红利）,248,万美元，不包括奖给他们的股票期权。同年，苹果公司总裁（,John Scully,）的收入为,220,万美元，从以前奖给他的股票期权兑现得到,1450,万美元。,中国企业的管理者收入有了很大提高。,有的企业中层管理者年薪已达,10,40,万元，高层管理者年薪有的已达,100,万元以上。某些著名的企业家，年薪已达几百万元。,评论：管理者的工资反映了市场的供求作用，优秀的管理者能变草为金，他们的技能是一种稀缺商品，管理的超级明星成为企业不惜重金争夺的对象。,第三节 为什么学习管理,一、学习管理的重要性,管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理的必要性和重要性。,未来的社会更需要管理。,二改进组织的管理关系到我们每个人的切身利益。,我们一生中每天都在和管理打交道。良好的管理在我们的社会生活中起着重要作用。,1,举例说明日常生活中所遇到的薄弱和低劣的管理表现；,2,举例说明管理优秀的组织赢得了顾客的忠诚，获得了增长和繁荣。,三、管理别人或被别人管理,1,渴望成为管理者，学习管理可以获得管理的知识，有助于成为有效的管理者；,2,不打算从事管理的人，学习管理学能使他领悟其上司的行为方式和组织的内部运作方式。,四、学习管理的误区,我为什么要学习管理，我要成为一名工程师！,我为什么要学习管理，那全都是常识！,我为什么要学习管理，经验是更好的老师！,武汉一位高中生,2003,年以优异成绩考入了清华大学建筑系，是湖北省语文单科第一名。,备考前一年，背着父母和学校，写了一部,20,多万字的小说，将被人民文学出版社出版。,面对人们的疑问，他自信地说：,“,高考之前我把学习进程都安排好了，考上清华没问题，顺便还能抽出时间做我喜欢做的事。,”,为什么一个高三学生能把学习和业余爱好安排得有条不紊？,他说这一切都得益于他的父亲,一位管理学学者，以及管理学对自己的启发和培养。,在中国像他这样善于进行自我管理的学生并非个案。,在国外：,德国：在中学为学生开设了,“,项目管理,”,课程。,美国：青年成就计划。,40,多年的历史，该计划早就引入了管理教育的理念。学生从小学到大学一直接受关于经济管理的辅导。在孩提时代就扮演麦当劳管理者的角色去思考问题，扮演银行职员去学习应该如何处理日常事务。,这个计划培训过的孩子后来很多成了企业家，他们都说在这个过程中受益匪浅。因为，在扮演各种角色的过程中，他们必须按照不同的进度和计划去有条不紊地安排工作，高效率地完成目标要求，训练了他们的管理和处理问题的能力。,我们国家由具有留学背景的学者组成了一个课题组。在调查中发现：,1.,许多家长在苦恼：,“,为什么孩子没有进取心？,”,2.,不少老师在思考：,“,课程改革之后，如何在更少的时间里取得更好的教学效果？,”,3.,学生存在自己的问题：,“,功夫花了不少，就是很难达到目标。,”,他们走访了,350,个家庭，近百所中学，拜访了大量的同学、学生家长和老师。课题组认为，中学生,20%,的问题是智力问题，,80%,的问题是管理问题。在广泛调研的基础上，融入西方管理学的精髓，课题组为中学生们设计了,20,条生活和学习的管理法则。,包括培养自信、承担责任、激发潜能、管理时间等，并借鉴,MBA,教学案例的方式进行编排。他们给这,20,条法则起了一个名字,“,中学梦工场,”,。根据这一理念创建了清华中学生管理训练营，不久，这个训练营将对中学生开放。,教育部基础教育司认为：把管理学的理念引入我国中学教育，或者说把管理学的理念和中学生的成长结合起来，这种新视角在我国还是首创，这是一种有益的尝试。,1.,管理者是普遍存在的。,2.,关于常识管理。,3.,关于经验管理。,学习管理的误区,【,复习题,】,1,您们学院的教师是管理者吗,?,以管理职能和管理者角色的观点讨论。,2,强生公司董事会主席拉尔夫,拉森年收入是美国总统克林顿的,4,倍。,几乎所有,100,家美国最大公司的高级经理都比总统收入高。讨论拉森和总统作为管理者的角色有何异同？为什么拉森作为高级经理比总统工资高,?,【,案例应用,】,汽车制造业的新一代管理者,詹米,伯尼尼，,33,岁那年被任命为克莱斯勒公司在安大略文萨的货车工厂的经理。当时工厂的销售状况很一般，而且，正面临开发新卡车的任务。,他必须获得下属的,84,名经理和,1800,名工人的支持。其他经理也想得到这个职位，并普遍认为詹米,伯尼尼太年轻、没有经验，甚至，一些人想要他失败。,他上任不到一年，,华尔街日报,将他列为改变美国汽车业制造工厂面貌的新一代管理者。文章认为，他在其他行业也会同样成功。,同时，,福布斯,杂志选择克莱斯勒为年度最佳公司。他们选择克莱斯勒源于它的成果、运作方式和超凡的管理。,克莱斯勒公司在较基层管理者实施新的管理方式：给工人更多的权力，而不是执行从上到下的监督、控制式管理。以前在克莱斯勒公司的一些制造工厂，管理者被比喻为,“,钻头警官,”,，产品质量问题成堆，员工士气低下。负责克莱斯勒全球制造业务的丹尼斯,鲍利决定彻底改变这种状况，雇用了年轻的詹米,伯尼尼。,这个工厂是同行业中自动化水平最低的工厂之一，有上百个工种还是手工操作。销售情况不好，工厂准备开发一种新货车，这些对伯尼尼是一种挑战。此外，还有来自其他可能晋升的管理者的抵触和认为伯尼尼不够资格的闲言碎语。他回忆说：,“,回想起来，我很害怕，有时我会想，我要陷进去了。,”,他还是去了文萨工厂，不到一年，生产率、销售和士气都上去了。,【,思考题,】,1,.,如果你接受了文萨工厂的工作，你的反 应是什么？,2.,作为新经理你将采取什么行动？,3.,你对国际任命的准备是什么？,【,小结案例,】,联邦政府管理新貌,第一章案例：联邦政府管理新貌,该案例描述了一位成功的女性管理者,黑兹尔,奥莉瑞。她决定改变过去人们对美国能源部的看法及其过去的管理方式。她非常清楚，作为一个管理者必须担任的不同角色么重要。,该案例案例既可以用作本章的引言，也可用作本章的结论。作为本章的引言，案例强调对任何类型、任何规模的组织来说管理都是十分必要的，就连联邦政府也需要有效的管理者。作为本章的结论，要求学生通过实例理解管理的基本职能和在案例中黑兹尔,奥莉瑞所担任的管理角色。,案例简介：,这一案例介绍的是美国联邦政府的能源部长黑兹尔,奥莉瑞成功地改革能源部的事例。黑兹尔,奥莉瑞是比尔,克林顿总统领导下的美国能源部部长。虽然在庞大的政府官僚机构中，她仅仅管理一个能源部，但她试图以新的与众不同的工作方式工作，使能源部以崭新的面貌展现在公众面前。,她的目标是能源部必须清楚自己的工作，她也对改变能源部的工作方式感兴趣。能源部的工作一直对公众保密,例如制造炸弹，炸弹爆炸时产生了大量的有毒物质，能源部的很多活动，美国人民一直蒙在鼓里。奥莉瑞致力于使能源部的工作对公众开放。促使她采取这一行动的原因是她吃惊地发现，她所在的能源部近,40,年来一直在美国人身上进行放射性试验。奥莉瑞说，很清楚，这些受试者已经成了牺牲品，政府的任何工作人员对此行为的指责都会使那些受试者为之震惊。这些驱使她下决心采取行动，使能源部的活动对公众公开。她作能源部长不久，就对能源部的高级职员提出要准备变革。她也建议制定需要完成什么变革和如何引起变革的计划。她所指的变革意味着和几十个守旧的部进行谈判和合并。在改革美国能源部的过程中，奥莉瑞召开了信息发布会，同时与全美的高层科学家进行了谈判，讨论了必须放弃武器技术的研究，将这些技术应用于企业，进行和平利用。,该案例是一个精干的、成功的女性管理者的很好的案例。黑兹尔,奥莉瑞决心改变她所管理的能源部的工作方式。她深深懂得作为一个管理者必须扮演的角色以及有效地履行这些角色对她来说是如何重要。通过案例我们应注意奥莉瑞执行了什么管理职能和扮演了什么管理角色。,奥莉瑞生动地表明了管理者和别人一起或通过别人使得重要活动有效完成的时候，他们扮演着不同的角色，执行着不同的职能。,问题及答案：,1,、奥莉瑞管理美国能源部的管理工作和企业一个部门的管理者的工作有何异同？,2,、你认为奥莉瑞所扮演的是明兹伯格角色理论中的什么角色？并进行解释。,3,、,你认为奥莉瑞试图改变能源部时执行的是什么管理职能？并进行讨论。,