管理与组织学.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2004,年,2,月,中山大学 任荣伟,管理与组织学,一、组织结构设计,二、人力资源管理,三、组织力量的整合,四、组织文化,第三篇 组织,1,、什么是组织结构？,2,、组织结构及其分类,3,、组织设计,一、组织结构设计,1,、,什么是组织结构？,“,组织结构”是组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术以及信息所做的制度性安排。,复杂性：人多、事杂,规范性：规章、制度,集权性：正式权力。,组织结构的要素：,1,.,工作的专精化,(work specialization),组织结构的组成方式是,将工作的每个步骤分离，让不同的员工负责，而不是让每位员工做一件完整的工作。,2.,指挥链,(chain of command),组织中从上到下的职权关系。采用命令统一原则：每位部属只能有一位直接负责的主管，否则部属必须达成不同主管的要求,造成冲突或优先序的问题。适用于简单的组织。,3.,控制幅度,一个管理者可以有效管理的部属人数。一般为,6,位部属，以维持密切控制。,管理层次：组织内纵向管理系统所划分的等级数。,依管理层级而定：高阶管理者 中阶管理者 低阶管理者。权变因素：员工的训练与经验、员工任务的相似性、任务的复杂性、员工体能的相近性、程序标准化的程度、组织,MIS,的复杂性、组织价值系统的强度、管理者偏好的管理风格。,Insert Figure 15.7 here,4.,职权,(authority),为管理职位所赋予的权利,(rights),，可以发号施令且可预期命令会被遵守。与组织中的职位有关，而与管理者的个人特质无关。,职责,(responsibility),为当管理者被授与职权的同时，也被赋予相称的职责。当员工接受职权时，也就肩负起执行的义务。有权无责可能滥用；没有职权就不必负担职责。,职权和职责必须对等：,职权可以下授，职责无法下授；授权者仍须为其授予的行动负责。,职权的类型,直线职权,(line authority),为管理者指挥其部属工作的职权，存在于主管与部属之间的关系，由组织的最高层，延着指挥链，直到最底层，在指挥链上，管理者有权指挥其部属工作，以及做决策，而无需征询其它人的意见，直线指管理者所负责的部门，其功能必对组织目标有直接贡献。是一种命令与指挥的关系,.,例：生产和销售。,参谋职权,(staff authority),为支持、协助、建议和减轻直线管理者的信息负担。是一种服务与协助的关系,.,例：医院的采购部门。,直线还是参谋,?,视组织目标而定,职权,是一种权利,(right),，其正当性来自职位，与工作密切相关。,权力,(power),则是影响决策,的能力。,职权是权力的一部份：,因职位而拥有的正式权利,只是个人影响决策过程的,方法之一。,权力的基础来源,1.,强制,(coercive),权力,权力来自于害怕,2.,奖赏,(reward),权力,权力来自于有能力分配有价值的东西,薪资、绩效考核、晋升、指派工作、共事者、或销售地点,3.,法定,(legitimate),权力,权力来自于正式组织阶层中的职位,4.,专家,(expert),权力,权力来自于个人的专长、特殊技能、或知识,Information/Knowledge Is Power.,5.,参考,(referent),权力,权力来自于拥有所需的资源或是个人特质,崇拜 认同 取悦,如何建立权力基础,1.,尊重他人,2.,建立权力关系,3.,建立社团联盟,4.,掌控重要信息,5.,累积资历,(Gain seniority),6.,逐步建立权力,5.,集权,vs.,分权,集权,(centralization),：,决策权,(decision-making authority),集中在高层管理者的程度。,分权,(decentralization),：,决策权下授到组织的低阶管理者的程度。,目的：最适切、最有效地利用员工。,分权以解决问题、分权以快速因应环境变化、分权以提高员工的投入与对组织的认同。例：近几年来中央与地方之间一直围绕分权下授做文章，怕“一收就死，一放就？”,为什么怕“乱”？,6.,部门化,1.,工作的性质,2.,所提供的产品或服务,3.,目标顾客或客户,4.,所涵盖的地理范围,5.,将投入转换成产出的过程,部门划分的方法,1.,职能部门化,(functional departmentalization),依所执行的职能来组合活动,所有组织均适用,追求经济规模,2.,产品部门化,(product departmentalization),依产品线或服务来组合活动,3.,顾客部门化,(customer departmentalization),依共同顾客来组合活动,4.,地区部门化,(geographic departmentalization),依地区别来组合活动,5.,程序部门化,(process departmentalization),依工作流程或顾客流程来组合活动,五种部门化的组织结构图,趋势：,顾客部门化的重要性逐渐提高，更准确地捉住顾客，更快速地响应顾客的需求。利用跨部门的团队,(team),或任务编组,(task force),弥补僵固部门化的不足,。,部门化的现代观点,机械式组织,vs.,有机式组织,机械式组织,(mechanistic organization),：,科层制、官僚制,(bureaucracy),；高度,:,分工、正式化和集权的组织结构。,有机式组织,(organic organization),：,特殊式、适应式,(adhocracy),；低度,:,分工、非正式化和分权的组织结构。,机械式组织,vs.,有机式组织,严格的层级关系 合作（纵向的和横向的）,固定的职责 不断调整的职责,大量的规则 少量的规则,正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道,集权的决策 分权的决策,高耸的结构 扁平的结构,机械式,有机式,结构设计的方法,（一）职务设计与分析,是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任（工作说明书，,job descriptions,）以及应具备的素质要求（工作规范，,job specifications,）。,从企业的最高层开始，自上而下地绘制组织结构图。,但设计一个全新的组织结构往往需要从最基层开始，自下而上。,（二）部门划分,根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。,组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也不一样。,（三）结构的形成,根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织结构合理。,根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。,组织设计的原则,1,、并没有绝对形式的组织，现实中的组织往往是混合式的。,2,、组织的层数越多，权力越集中，沟通和处理问题的时间越长，越容易滋生官僚主义。,3,、组织的层数越少，权力越分散，沟通和处理的时间越短，员工越自主。,4,、产量、效率和销售额等指标，与组织的人员数量并不成任何比例，即人员越多未必产量越高。,5,、产品生命周期越短，产品种类越多，批量越少，组织越趋于扁平化。,6,、组织的层数越少，越难以监督和稽核，越需要信息化。,7,、组织越扁平化，越容易授权，员工越自主，越容易产生和运用创新技术。,8,、越专业化和分工化，越趋于职能化和官僚化。,适当、适时、适地、适人,影响组织结构设计的权变因素,1.,战略,(strategy),组织结构是帮助管理者达成目标的手段。组织目标基于组织的总体战略，结构与战略关系密切,结构配合战略。,Alfred Chandler,：战略改变之后，结构才跟着变，单一产品或生产线,机械式组织。,竞争战略：差异化,(differentiation),战略,有机式组织、成本领先战略,机械式组织。,2.,规模,(size),大型组织,(2000,名以上员工,),，部门多，垂直和水平的差异性高，法令和规则多。,(,机械式,),。规模与结构的关系不是线性的。,3.,科技,(technology),；,Joan Woodward,：科技、结构与绩效。科技的复杂性：单元生产,(unit production),小批量产告，如裁缝师做西装；大量生产,(mass production),电冰箱、汽车；程序式生产,(process production),石化业。因应科技类型，调整组织结构。,4.,环境（,environment,）,1),稳定的环境 机械式组织,2),动态的、不确定的环境 有机式组织,组织设计的应用,（直线）职能式,事业部式,矩阵式,虚拟企业,其它,职能式（,Functional Structure,）,An organizational structure that groups together people who hold similar positions,perform a similar set of tasks,or use the same kinds of skills.,Insert Figure 15.3 here,职能式结构的优点,合作方面,员工们更容易沟通和互享信息,员工们更容易相互学习对方的经验,激励方面,管理者处于监控员工业绩并提供反馈信息的有利位置,提供了一个清晰的职业阶梯（,career ladder,）以奖励具有优良业绩的员工,当一个企业提供的产品或服务范围扩大时，职能式结构很难为多种产品服务。,当企业跨国经营时，满足不同顾客的需求变得很困难。,部门间、部门内部难以协调。,职能式结构的缺点,事业部式（,Divisional Structures,）,Product Structure,（产品型）,-,按产品类别为职能分群，使每个事业部都包括服务于这类产品所需要的职能。,Market Structure,（市场型）,-,按消费者类型为职能分群，使每个事业部都包括服务于特定细分市场所需要的职能。,Geographic Structure,（地理区域型）,-,按地理区域为职能分群，使每个事业部都包括服务于特定地理区域消费者所需要的职能,。,Insert Figure 15.4 here,Note:only include part A,Insert Figure 15.4 here,Note:only include part B,Insert Figure 15.4 here,Note:only include part C,事业部式结构的优点,合作方面,各职能集中精力于特定的产品和服务、消费者、地理区域,促进各职能间的沟通,使各职能提供更好的客户服务,激励方面,事业部经理的管理活动达到一个更高层次：公司管理,事业部经理能更好地监督和评价员工绩效,可能会提高管理人员对组织的承诺程度、忠诚程度和工作满意度,事业部式结构的缺点,增大了运营成本,各事业部间难以沟通,各事业部争夺有限的组织资源,事业部可能会以牺牲组织整体目标为代价，来追求事业部目标的实现。,矩阵式（,Matrix Structure,）,An organizational structure that simultaneously groups people by function and by product team.,Insert Figure 15.5 here,矩阵式结构的优点,合作方面,能快速开发新产品，使团体成员间沟通和合作最大化，促进了创造性思维和革新思想的产生。,结构更为灵活,激励方面,员工们被给予充分的自由，并拥有为其工作绩效承担责任的自治权。,矩阵式结构的缺点,增强了角色冲突和角色模糊,引起更高水平的工作压力,个人对于整个团队绩效的贡献可能难以辨认,升迁的机会受到限制,由工作小组,(groups),或团队,(teams),组合的组织设计。例,:Thermos,餐具公司，由工程、行销、制造、财务和,供货商,或,顾客,共同组成,team,。聆听顾客的声音,开发顾客要的产品。,团队式结构,(team-based structure),无边界组织,(boundaryless organization),不以传统组织结构的界线或画分来定义或限制的组织设计。将员工组合起来完成核心过程,(core processes),提高组织与环境的相依性。名称：网络组织,(network organizations),、学习型组织,(learning organizations),、无障碍公司,(barrier-free corporation),、模块公司,(modular corporation),、虚拟公司,(virtual corporation),。,虚拟企业,:,把不同地区的现有资源迅速组合成为一种没有围墙、超越空间约束的企业模式，依靠电子网络手段联系实现统一指挥的经营实体，并以最快的速度推出高质量、低成本的新产品,。,虚拟企业的特点,以信息技术和网络技术为依托,基于市场机遇而存在，具有动态性,没有明显的企业界限,每个成员都有自己独特的核心能力,组织结构扁平化,成员企业之间相互信任,高度柔性,虚拟企业与传统企业管理模式的区别,实现了核心功能与部门的分离,由纵向管理转向横向管理,信息流支配物质流,从命令控制到集中协调,看看其他国家奇怪的结构,故事案例分析,子贱放权,孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”,问：子贱能够成功放权的前提是什么？,二、人力资源管理,1,、人力资源规划,2,、招聘与解聘,3,、甄选,4,、定位（新员工引导）,5,、员工培训,6,、绩效评估,7,、职业发展,人力资源规划,招聘,甄选,确定和选聘有能力的员工,解聘,定位,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,人力资源管理过程,1,、人力资源规划,（1）,HRP,（,Human resource planning,）：,是人力资源管理过程的初始环节。狭义的,HRP,是人力资源供需预测，并使之平衡的过程。广义,HRP,包括组织的人力资源目标规划、组织变革与组织发展规划等。,（,2,）,HRP,的三步骤：,评价现有的人力资源；,预估将来需要的人力资源；,制定满足未来人力资源需要的行动方案。,2,、招聘与解聘,招聘,（,Recruitment,）,安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。,解聘,（,Decruitment,）,如果,HRP,中指明存在超员，管理当局则要减少组织中的劳动力供应。,职务潜在候选人的主要来源,解 聘 选 择,3,、甄选,（,1,）甄选手段,申请表 面谈,笔试 履历调查,绩效模拟测试,（申请资料核实；参考查询）,（工作抽样，测评中心）,体格检查,（,2,）何种甄选手段何时最有效,笔试,典型的笔试包括有智商、悟性、能力和兴趣等方面的内容。,绩效摸拟测试,工作抽样,：,给申请者提供一项职务的缩样复制物，让他们完成该项职务的一种或多种核心任务。,测试中心：由直线主管人员、监督人员及受过训练的心理学家组成一个测评中心，模拟性地设计出实际工作中可能面对的一些现实问题，让应聘者经受,2,天,4,天的测试练习，从中评价其管理能力。,33%,夸大或扭曲就业时间、职衔、薪资、离职原因、犯罪记录,请大家看案例：,一、“斯隆的组织革命”,二、一对孪生企业的不同组织模式,