管理与绩效管理——神州数码的实践.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,硬商品买卖在阿里巴巴,软商品交易在阿里巧巧,职位管理与绩效管理,神州数码的实践,一、职位体系的设计思路,二、职位聘任的具体规则,三、职位管理的应用,职位管理主要内容,什么是职位管理？,工作分析,职位定义,职位聘任,职位定薪,职位考核,职业发展,所在本部,:,系统集成本部,二级部门,:,技术中心,职位,序列,技术,职务：,工程师,职位名称：,技服工程师,职责范围和工作结果,工作内容,标题,主要工作行为顺序排列,所要达到的结果,责任范围,独立负责,/,与人合作,/,协助,衡量标准,数量、质量、时间、满意度等,1,、,实施项目中设备软硬件的安装、调试,按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。,独立,或,与人合作,工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例,2,、,对用户系统在使用过程中的问题给予解决,解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档,独立,工作量,满意度,知识与能力描述,1,、,职业礼仪,l,职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。,l,表现愿意帮助客户的态度,l,能让客户感到友善、礼貌和有耐心,l,让客户感到讲信用、可信赖和有责任心,2,、,客户意识,l,理解助理工程师在客户满意中的作用,l,能对客户的要求做出迅速有效的反应,l,快速、礼貌地解决服务中的问题和失误,l,信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要,l,能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来,干活就得有考核,上什么岗干什么活,有什么能力上什么岗,职位说明书定义哪些内容？,神州数码的专业职位设置,规划控制层,组织实施层,操作层,按照有明确定义的作业流程来操作,需要专业积累，工作有一定的复杂性，不能随意替换。,典型职位：,销售代表、产品代表、市场代表、工程师、程序员、职能专员,操作层,组织实施层,管理、指导专业团队，对团队的产出负责。设计、改进、监控作业流程。,典型职位：,销售经理、产品经理、市场经理、职能经理、项目经理、高级工程师,规划控制层,管理、指导多个专业团队，对整体产出负责。,制定、实施、监控专业领域内的发展规划,典型职位：,销售总监、产品总监、高级职能经理、技术总监、市场总监、主任工程师,神州数码标准职位序列,标准职位特点：三大层级、四大序列、,40,子系列,三大层级：规划控制层、组织实施层、操作层,四大序列：技术、营销、职能、管理,43,子系列：,如：技术,系统分析师、软件设计工程师、程序员、软件测试工程师、软件服务工程师、项目经理、项目监理等；,营销,产品经理、销售经理、市场经理等；,职能,会计师、经营分析师、规划管理经理、投资经理、物流经理、人力资源经理、行政经理、市场研究经理 等,管理,总裁、副总裁、总经理、经理,专业职位设置举例,职位层级,销售系列,产品系列,设置依据,规划控制层,高级销售总监,高级产品总监,独立管理一个,业务群,，负责一个完整专业领域的规划、实施。,销售总监,产品总监,独立管理,多个,专业团队，负责一个完整专业领域的规划、实施。,组织实施层,高级销售经理,高级产品经理,独立管理一支专业团队，负责一个完整的、,重要的,专业领域,销售经理,产品经理,独立管理一支专业团队，负责一个完整的专业领域,操作层,销售主管,产品主管,独立负责,宽泛或高难度,的操作流程，,且能够指导初入者,。,高级销售代表,高级产品代表,能独立负责整个操作流程，掌控范围和难度一般。,销售代表,产品代表,具备本专业职位系列的发展潜力的初入者，从事基础操作层面的工作。,专业职位的能力发展与职位进阶,销售主管,高级销售代表,销售代表,从操作,几个,作业流程到操作,多个,作业流程,从操作,简单,作业流程到操作,复杂,作业流程,从独立操作到指导新人操作,从解决,简单,问题到解决,复杂问题,高级销售经理,销售经理,销售主管,高级销售代表,销售代表,专业职位的能力发展与职位进阶,能独立完成任务,有强烈的责任心,表现出良好的计划、执行和解决问题的能力,尊重他人、沟通协调能力好,具有更宽泛的知识、经验，能够解决更复杂的问题,能够承担更重要的业绩指标,高级销售经理,销售经理,高级销售总监,销售总监,具有更宽泛的知识、经验，,能够解决更复杂的问题,管理专业群组,有丰富的专业知识和经验,团队业绩优秀,表现出良好的计划、执行和协调能力,尊重和关心他人、善于指导下属，做好思想工作,严格自律、有良好的自知之明、有强烈的事业心,专业职位的能力发展与职位进阶,专业职位的能力发展与职位进阶,职位层级,职位举例,设置依据,规划控制层,主任软件设计工程师,技术线的规划与发展,组织实施层,高级软件设计工程师,整体解决方案设计,操作层,软件设计,工程师,子系统概要设计,助理软件设计工程师,详细设计,专业职位的能力发展与职位进阶,职位层级,职位举例,设置依据,规划控制层,高级人事经理,人力资源管理系统的规划与发展,组织实施层,人事经理,人事主管,人力资源专业模块的流程设计与管理,操作层,高级人事专员,人力资源专业模块的操作,人事专员,技术族职位评定结果,营销族职位评定结果,职能族职位评定结果,标准职位工薪是如何评定的？,CRG,工薪评定系统简介,4 Factors,因素,Innovation,Communication,Knowledge,Impact,影响,创新,沟通,知识,10 Dimensions,纬度,Innovation,Complexity,Communication,Frame,Knowledge,Teams,Breadth,Contribution,Impact,Organization,Impact,Innovation,Communication,Knowledge,影响,沟通,创新,知识,沟通,框架,创新,复杂性,知识,团队,宽广度,贡献,影响,组织,104 Degrees,刻度,Each Dimension has a different set of Degrees,每个维度有不同的刻度,Innovation,Complexity,Communication,Frame,Knowledge,Teams,Breadth,Contribution,Impact,Organization,Impact,Innovation,Communication,Knowledge,影响,沟通,创新,知识,沟通,框架,创新,复杂性,知识,团队,宽广度,贡献,影响,组织,115,10,130,10,260,10,5,701,1,206 Points,点,Contribution,Impact,Organization,Communication,Frame,Innovation,Complexity,Teams,Knowledge,Breadth,48 Position Classes,职位级别,总点数范围,职位级别,宽带工资制,鼓励专业纵深发展,51,52,53,你有机会使自己拿到超过自己两级的工资,职能族职位评定结果,如何正确看待职位系列之间的差异,职位级别的评定是严格依据四个标准维度进行的,职位评定者是各个专业部门的负责人,每个职位的级别评定都为该职位增加了发展空间,根据公司专业能力的发展，我们将持续调整这个职位地图,一、职位体系的设计思路,二、职位与考核定薪规则,三、职位管理的应用,主要内容,职位管理与工薪的关系,3P,原则,职位（,POSITION,）,绩效（,PERFORMANCE,）,能力（,PERSON,）,综合考评表,_ _ _ _,职位说明书,绩效考核表,职位的调整包括更换专业职位系列以及在现有系列内的变更。所有这些调整都应依据组织中的职位设置需求。,渠道销售总监,渠道销售经理,渠道销售经理,产品经理,我的职位调整了，工薪如何调整？,依据能力大小确定职位工薪,某标准职位,0%,75%,100%,50%,25%,初入者,熟练者,职位标杆,优秀者,工薪调整依据能力，当工薪的调整涉及到职位变动时，还应考虑部门的职位设置。,整体的工薪调整要通过每年一次的综合考评来操作,综合考评结果用于调薪,类别,参考比例,参考标准,A,10%,业绩优秀，表现出良好的发展潜力。,B,20%,业绩优秀,C,45%,业绩一般，表现出良好的发展潜力。,D,20%,业绩一般，发展潜力不显著；,业绩不足，但表现出良好的发展潜力,E,5%,业绩不足，发展潜力不显著。,综合考评用于调整工薪,A,B,C,D,E,2000,20%,40%,60%,80%,2200,2400,2600,2800,3000,12-15%,10-13%,8-11%,6-9%,0-5%,0-5%,0-5%,0-5%,0-5%,6-9%,6-9%,6-9%,8-11%,8-11%,10-13%,平均工薪增长比率为,7.3%,时，,2000-3000,这个工资级别的工资调整表,（其实任何级别范围都使用这个表）,两个特点（,1,）排队结果得分越高，增长幅度越高，,（,2,）原工资等级越低，增长幅度越高。,排队结果,同,一,个,工,资,级,别,内,的,工,薪,调,整,比,例,综合考评结果应用,业绩,发展潜力,高,低,不显著,优秀,30%,50%,20%,30%,50%,20%,晋升,奖励、重点培养,淘汰,再给一次机会,待发展,继续考察,奖励,保留,/,维持,淘汰或再给一次机会，视具体条件而定,保留,/,维持,保留或调整,视条件而定,奖励,培养,B,C,D,C,A,D,D/E,E,B,2000,3000,47,48,某职位工薪上限,某职位工薪下限,3P,与工薪,2400,某员工实际职位工薪,能力确定,绩效确定,职位确定,浮动部分,奖金,1900,3100,工薪调整的一个特例,47,1,48,5,47,48,某职位工薪上限,某职位工薪下限,某员工实际职位工薪,当工薪已经位于职位上限时，即使这个员工考评得,A,，也不能再加薪。除非该员工能够晋升到更高的职位。,一、职位体系的设计思路,二、职位聘任的具体规则,三、职位管理的应用,主要内容,招聘,考核,(KPI,）,培训,晋升,薪酬,按照职位序列、职位名称和职位描述，可以准确、,快速了解所需人才的职责范围及素质要求等信息，,有利于提高招聘时效和成功率。,按照职位描述确定的职责范围和能力要求,，,可以合理地确定考核与评价指标，使得考评,更有利于公司整体目标的实现和核心能力的培养。,根据对人员现实表现考评的结果与职位标准的,差距,，,制定出合理的、,有针对性的人员培训计划,。,职位管理是有效的人力资源管理的基础,三、职位管理的应用,招聘,考核,(KPI,）,培训,晋升,薪酬,职业生涯规划,职位描述中对任职者能力的描述，是衡量是否具,备,晋升条件的依据,，同时使员工设计自己的职业,生涯开发计划有了明确的方向。,按照市场标准建立的职位等级，一方面在公司内部,各职位有了明确的相对位置，同时便于与市场比较。,与前述其它人力资源管理相结合，使员工工薪定级，,工薪调整等，,有了规范、明确和公平的机制,。,2,、职位管理是有效的人力资源管理的基础,三、职位管理的应用,招聘,考核,(KPI,）,培训,晋升,薪酬,职业生涯规划,规范的职位管理体系，让每一位员工和经理选择职业,方向和做职业生涯发展计划有了基本的依据。,今天的工作和明天是什么关系？和明年是什么关系？,报表,让我做表；我能做表；,我能判断并设计什么人需要什么报表；,销售,规模增长；渠道维护；龙头产品；,顾问销售；,简单地讲，职位管理就是：,具备什么能力（比较）上什么岗，,上什么岗干什么活儿，,干什么活儿拿什么报酬！,非人力资源经理的人力资源管理,绩效管理,人力资源部,2002,年,10,月,优秀的经理,敬业的员工,忠实的客户,持续发展,盖洛普路径,如何将企业引向卓越,什么决定了员工的积极性与忠诚,1.,我知道公司对我的工作要求。,2.,我有做好我的工作所需要的资料与设备。,3.,在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。,4.,在过去的,7,天里，我因工作出色而受到表扬。,5.,我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。,6.,工作单位有人鼓励我的发展。,7.,在工作中，我觉得我的意见受到尊重。,8.,公司的使命,/,目标使我觉得我的工作很重要。,9.,我的同事们致力于高质量的工作。,10.,我在工作单位有一个最要好的朋友。,11.,在过去的,6,个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。,12.,过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,使员工的努力与组织的目标保持一致,提升,/,保持员工的工作意愿,发展员工的胜任力,绩效管理就是,绩效管理的目的,提升员工达成目标的工作绩效,设定目标,过程管理,考核评价,激励发展,目标管理流程,绩效管理的要素,目标设定,过程管理,综合考评,员工发展,绩效考核,列出本季度你交付给下属的最重要的一项工作任务。,写出令你满意的结果是什么。,完成该任务的关键点,/,可能的风险是什么，,需要哪些资源保障,任务,满意的结果,关键点,/,风险,需要的资源,目标设定练习,全面认识绩效,工作语言模型,工作语言模型,国家足球队的绩效,受伤情况,停赛情况,体能消耗,敬业精神,净胜球数,输出,效果,晋级,/,淘汰,球迷满意,球员,/,教练的收益,国家的收益,过程,防守,对手的定位球、突破禁区、射门、射正的次数,己方的失球数、红黄牌数量,进攻,创造机会：定位球、突破禁区、射门、射正、对手犯规（红黄牌）、点球,抓住机会：进球,控球时间、抢断,传球成功率、,输入,主力阵容,替补阵容,教练,战术设计,热身训练,体能储备,心理压力,精神支持,团队合作物质保障,教练、裁判、媒体,反馈,条件,备选球员,备选教练,分组情况,对手实力,主客场,组队时间,比赛规则,气候因素,足协因素,比赛经验,工作语言模型,产品经理的绩效,渠道改善,销售增长,队伍成长厂商关系,输出,效果,新业务增长,过程,营运管理,厂商协调,队伍培养,渠道管理,输入,销售目标,资金投入市场计划,营运计划,厂商政策,渠道现状,销售队伍,厂商、产品部、销售部、渠道,反馈,条件,产品特征,生命周期,竞争对手,市场条件,系统地评估和改进绩效,统一的沟通平台,工作语言模型的用途,分析工作流程,有效地设定绩效目标,Performance,绩效就是员工在工作中的表现,Performance,我们根据条件、输入、过程、输出、效果以及反馈来描述和评估绩效,经理人无法管理不能评估的绩效,辨析：,KPI,确保员工工作表现的有效性,根据投资资本回报率树形图生成,KPI,以分销业务为例,关键成功因素,分销规模,营运成本控制,增值服务,厂商合作关系,营运资本效率,财务类指标为主,营运类指标为主,投资资本回报率,流动资金周转率,固定资产周转率,1,所得税率,息税前利润,资本周转率,费用,销售毛利,销售费用,一般管理费用,其它,产品销售收入,产品毛利率,市场规模,收入,占有率,X,X,+,X,+,+,其它,应收帐款周转率,存货周转率,应付帐款周转率,+,+,X,序号,KPI(GS),及目标值,权重,相加,=100%,考核标准,1,销售收入,1,千万,（其中：,无线,700,万，存储,300,万,20%,1,）,=,目标值,得,100,分；,2,）比目标值每提高,1,，加,5,分，最高,120,分；,3,）目标值的,70,，不得分；,4),其余按线性关系计算。,2,毛利率,30%,30%,1,）,=,目标值，得,90,分；,2,）比目标值每提高,1%,，加,10,分，最高,120,分；,3,）,目标值，不得分；,4,）其余按线性关系计算。,4,削价准备金年末余额累,计,20,万,10%,1,）,=,目标值，得,100,分；,2,）比年初余额每降低,5,万，加,10,分，最高,120,分；,3,）超过,（含）目标值的,25,，不得分；,4,）介于其中，按线性关系,计算。,5,制定符合市场竞争的产,品销售策略及推广计,划，并利用公司资源落,实该计划,25%,1,、能对所负责的产品线,（产品特性、市场、渠道、价格等）业务作,出正确决策,2,、能够面对厂商、代理商、竞争对手、新技术、社会政治经济环境,等复杂环境，制订出正确有效的产品销售战略、竞争策略,3,、制定产品市场营销计划,（销售模式、产品价格、市场宣传、促销）,4,、利用公司资源落实该计划,案例研讨：,王经理的问题,过程管理,神州数码有限公司基层经理绩效评价题目,神州数码有限公司基层经理绩效评价题目,绩效评价的注意事项,评价的目的是为了提升绩效，评价结果不应与奖惩挂钩,评价是一个沟通过程，要通过评价找出需要改进的关键行为,绩效考核,绩效考核工作的注意事项,考核双方共同设定考核目标,精确地设计评分标准并达成共识,考核面谈的重点是共同总结如何提升绩效,如实地承认结果，对结果负责,良好的考核面谈需要什么？,表达支持态度，强化对方的信心,就事实给以评分,建立正面的氛围,对于目标逐项检讨,就问题讨论改善方法,上级同下级的沟通总则,明确表示出尊重、关心下属的态度；,对于下属反映情况，要真诚聆听，表达理解，同时表示适当的意见；,关注下属的发展；,分配任务应明确、准确，保证下属清楚明了；,尽量不要以领导的权威来完成管理；,应有宽宏的气度和适当的幽默感，能营造和谐、团结、积极的工作氛围。,同下级一道寻求解决问题的办法；,绩效精神,组织的灵魂,从结果和过程两方面来综合评估员工的发展潜力,综合考评,综合考评的目的,人才,人材,人财,人裁,态度,能力,写出你交付给下属的最重要的一项工作任务。,写出相对于这项任务而言，优秀的员工与一般的员工在哪些能力,/,表现上有显著的差异,差异,1,2,3,优秀者,一般者,1,、有足够的能力来收集信息以判断产品的技术发展趋势、市场供求发展趋势,2,、理解产品的技术特性、应用方法、解决什么办公需求,3,、了解产品在具体市场的竞争状态，能够对价格做出合理的判断,4,、与厂家的产品或客户经理能够就产品政策、产品订货操作、产品维修方面做良好沟通以争取最大资源。,5,、能把对产品的上述理解很好地阐述给销售系统，并制定相应的方案引导销售系统做出最好的销售动作。,产品经理的能力描述,综合考评成绩的含义,综合考评流程,员工提交述职报告,上级主管综合评估,部门综合考评会议,综合考评反馈面谈,年度述职报告内容,回顾全年工作目标,总结各项目标达成情况,全年的绩效评估与分析,对自身未来发展的意愿,综合考评的方法,该员工全年的目标达成情况如何？,该员工表现出哪些能力方面的特长？,该员工的工作态度如何？,该员工需要重点发展哪方面的能力？,综合考评会议流程,考核人根据,NOTES,评价和业绩考核的信息，初步给出被考评人的综合考评成绩并上报总经理室主管成员,总经理室根据,“,同级同类,”,原则，进行人员划分。,总经理室主管成员草拟所管的所有被考评人的综合考评成绩。,考评人介绍被考评人的综合表现要点和初评成绩,参会人员集体讨论,被考评人上级与被考评人进行反馈面谈，并将签字确认的,综合考评反馈表,交部门考评负责人备案，综合考评结束。,确定最终综合考评成绩，将,综合考评成绩汇总表,交到人力资源部,阶 段,工作流程,说 明,各激励考评负责人须安排好会议室等，并通知参评的总经理室成员准时出席，会议安排须提前通知人力资源部。,会议由总经理主持，本着利于公司和员工发展的原则，统一部门综合考评的标准和流程。,部门根据,综合考评成绩汇总表,，建议着重对,“,A,类,”,和,“,E,类,”,人员提出处理意见并实施。,本部各一级部门、集团职能部门（平台）激励考评负责人协助总经理划分同级同类人员并连同考核成绩与评价结果提交相关总经理室主管成员。,在充分讨论的基础上，最后由总经理在填好的附,2,综合考评成绩汇总表,签字后，密封交人力资源部。（同传一份电子版）,召开考评会议,会后工作,会议前的准备,综合考评反馈面谈,反馈考评成绩,讨论员工发展,总结全年工作,介绍评分过程,沟通,绩效管理的核心技能,案例：浓雾中的灯塔,下面是一份真实的海上无线电通讯的副本，记录了在加拿大纽芬兰岛附近海域，一艘美国军舰和加拿大人的对话。,案例：浓雾中的灯塔,加方,：,这里是一座灯塔。完毕,。,美方,：,为了避免相撞，请将你们的航向向北调整,15,度。完毕,加方,：,为了避免相撞，我们要求你们将航向向南调整,15,度。完毕。,美方,：,这是一艘美国战舰的舰长在和你们通话，我再说一遍，请你们调整航向！,加方,：,重复，请你们调整航向。完毕。,美方,：这里是航空母舰,“,林肯,”,号，美国大西洋舰队的第二大舰只。另有,3,艘巡洋舰、,3,艘驱逐舰和若干支援舰艇护航。请你们将航向向北调整,15,度，重复，是向北调整,15,度，否则我们将采取必要的手段，以保证,“,林肯,”,号的安全！,沟通的两个层面（,1,）,如何表达你要说的内容,说了什么,工作层面,=,过程,人际关系层面,=,事实,沟通的两个层面（,2,）,什么,是指被阐述的事实和信息。这被称作交流中的,事实层面,.,如何,则与信息的被传递方式有关。它描述了交流者间的人际关系。我们所采用的措辞，语调，面部表情，手势和姿势，暗示了交流者间的感情。这被称为,人际关系层面,你是通过,你的言辞,你的语调,你的身体:姿势，手势和面部表情来实现交流的。,你无法拒绝交流,有些信息是在你一言不发，静止时传递出去的。,沟通的两个层面（,3,）,请记住,！,影响倾听的因素,封闭、不接纳、厌倦、不感兴趣、对他人有消极的情绪体验,态度,事先已有问题的答案；总想着表达自己；有选择地听；急于作出判断,行为习惯,对事不对人,删除,“,从来,”,、,“,总是,”“,但是,”,以第一人称说话,说的是你对别人行为的体验,是一个反馈，而不是批评；,是积极的，尝试交流个人的需要与关注,反馈的类型,建议：告诉对方应该做什么,下判断：教导、说明问题所在，解释问题原因,安慰：给予保证，减轻压力感觉,追问：寻求更多的资料，告诉对方应该谈些什么,语义简述：查证自己是否已经理解对方，澄清问题,使员工的努力与组织的目标保持一致,提升,/,保持员工的工作意愿,发展员工的胜任力,总结,绩效管理的关键词,发展,信任,沟通,经理人的角色,组织的代言人,种下思想，收获行动；,种下行动，收获习惯；,种下习惯，收获品格；,种下品格，收获成功。,谢谢大家！,