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执行的定义

◆ “缺失的一环”
◆ 公司没有实现预定目标的主要原因
◆ 公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距
◆ 不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问
◆ 公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分
◆ 一门要求对企业现状、行业环境及员工心理有着综合理解的学问
◆ 将商业的三个主要流程——人员、战略和运营计划，结合起来的一种途径
◆ 拉里•博西迪和拉姆•查兰于2003年在其《执行：如何完成任务的学问》一书中所总结的成功法则

目 录

作者简介 3
中文版序 3
柳传志专文推介 4
宋振宁专文推介 5
导 言 6
第一部分 为什么需要执行 10
第一章 不为人知的鸿沟 10
执行渐趋成熟 一三
执行是一门学问 14
执行是企业领导者的工作 一五
执行必须渗透到企业文化当中 一八
为什么人们没有意识到执行的重要性 一八
第二章 执行文化所带来的区别 19
乔的烦恼 20
施乐公司的执行鸿沟 21
朗讯的失控 22
EDS的执行情况 23
第二部分 执行的要素 27
第三章 要素一：领导者的七条基本行为 27
了解你的企业和你的员工 27
坚持以事实为基础 31
确立明确的目标和实现目标的先后顺序 32
跟进 33
对执行者进行奖励 34
提高员工的能力和素质 34
了解你自己 36
第四章 要素二：建立文化变革的框架 39
运营型文化 40
将奖励与业绩直接联系起来 41
执行文化的社会软件部分 44
积极开放的对话的重要性 46
领导者的行为将决定其他人的行为 47
第五章 要素三：绝对不能托付他人的工作——人员的配置 49
为什么有的企业不能做到量才适用 50
你在寻找什么样的人才 53
如何做到量才适用 57
不灭的真理 58
第三部分 执行的三个核心流程 61
第六章 人员流程：在战略和运营之间建立联系 61
要素一：将人员与公司战略和运营结合起来 64
要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道 65
霍尼韦尔的人才评估 68
要素三：如何处理那些表现不佳的人 70
要素四：将人力资源管理与实际效益结合在—起 72
坦诚的对话：实弹 74
第七章 战略流程：将人员与运营结合起来 76
方式的重要性 77
战略所应当具备的要素 78
制定战略计划 79
制定战略计划过程中的注意事项 80
第八章 如何进行战略评估 88
在战略评估会议上提出的问题 89
跟进 93
第九章 运营流程：在战略和人员之间建立联系 95
如何在三天时间内制定—份预算 97
同步协调的重要性 98
合理的假设：设立符合实际目标的关键所在 99
制定运营计划 103
权衡的艺术 105
运营流程的结果 106
会议之后：跟进和应变 107
符合实际的目标 110
结语：致新领导的信 112

作者简介
拉里•博西迪(Larry Bossidy)是霍尼韦尔国际总裁和CEO。霍尼韦尔是一家资产达250亿美元的多种技术提供商及制造业的领袖型企业。博西迪曾经在1991~1999年期间担任联信公司总裁兼CEO，1999年'2月该公司与霍尼韦尔国际合并后，他当选为霍尼韦尔公司总裁。2000年4月，他因退休而离开公司，2001年再次接受聘请，重新担任公司CEO兼总裁的职位。
博西迪因把联信公司改造为全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的声誉。在担任联信公司总裁期间，他带领公司连续多年在现金流和收益方面实现较高增长，并取得了连续31个季度实现每股收益率超过一三％的辉煌业绩。
博西迪于1957年作为一名实习生进入通用电气公司，在为联信公司工作之前，他曾经在通用电气公司从事过执行和财务工作。他曾先后担任过通用电气信贷公司(也就是现在的通用电气资本公司)的首席运营官(1979~1981年)、通用电气服务和原料部门执行副总裁及总裁(1981~1984年)，以及通用电气公司副总裁和首席执行官(1984-1991年7月)等职位。
拉姆•查兰(Ram Charan)是一位资深顾问，他曾为包括从新兴公司到《财富》500强在内的许多公司的CEO和高级执行官提供过咨询服务，这些公司包括通用电气、福特汽车、杜邦公司、EDS、环球电影工作室和Verizon。他的著作包括《CEO希望你知道的》(What the CEOWants You to Know)、《有效的董事会》(Boards That Work)、《所有行业都是增长型行业)(Every Business Is a Growth Business)(合著)等。查兰博士曾经在《哈佛商业评论》和《财富)杂志上发表过多篇文章，并获得哈佛商学院MBA和DBA学位，目前任教于哈佛大学和西北大学。

中文版序
在过去的20年里，中国经济经历了翻天覆地的变化。以市场为导向的改革在最近20年的时间里使中国经济实现了几近两位数的增长，并使得这个国家的城市和农村地区的经济得到了迅猛的发展。这是一个了不起的成就，尤其需要注意的是，这一成就的取得是在很短的时间内完成的，中国有理由为此而自豪。
但前方的挑战依然非常严峻。维持如此之高的经济增长率本身就需要人们对执行层面给予更多的关注。
在企业界的多年经历使我们有机会得以亲眼目睹终端市场和商业模式的许多重大变革。在今天的商业环境中，要想取得成功，企业必须拥有一种全新的领导理念。新型领导者们必须学会创造、激发和维系一个整合型的商业企业。在这个过程中，被综合而非各自独立地加以考虑的人员、战略和商业运营所带来的结果就不再只是简单的环节相加。
这也正是执行的关键意义所在。
执行是任何企业(无论是在纽约还是在北京)当前面临的最大问题。执行不只是那些能够完成或者不能够被完成的东西，它是一整套非常具体的行为和技术，它们能帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。
根据我们的观察，那些业绩优异公司的领导者们一般都具有以下六个特点：
1．他们对自己的业务有着足够的了解，所以他们能够在一些重大决策过程中贡献自己的力量。
2．他们能够为企业的发展确立明确而清晰的目标。复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。
3．他们会经常地给自己的下属提供指导和培训。在这些人看来，判断自己领导能力的标准是自己所聘请的人的质量，所以他们会在确定提升对象之前对其进行充分了解。
4．他们会通过在报酬和升职机会方面对表现不同的员工加以区别对待的方式来建立一个强大的领导基因库。而且他们确信，如果自己能够对那些具有执行精神的人给予充分的回报，如果能够提拔那些注重执行的人，自己的公司就会逐渐建立起一种执行文化。
5．他们了解并勇于接受现实。他们不会带领自己的公司向着毫无胜算的方向(根据自己公司的经验和文化来判断)发展。
6．他们有着坚强的性格。这种人不会因为小小的胜利而沾沾自喜，因为他们永远秉承着一种信念——止步不前者必将被淘汰。
领导企业建立一种执行文化并不是一门非常精深的科学，它其实非常直接。主要的前提条件就是你，作为一名领导者，必须深入而充满激情地参与到自己的企业当中去，并对企业中的所有人坦诚以待，无论你是在经营一家全球性的公司还是一家小企业，执行者必须对自己的企业、人员和运营环境有着综合全面地了解。领导者们可以通过个人参与的方式来推动自己的企业建立一种执行文化。
没有掌握执行学问的领导层是不完整而且没有效力的。如果不知道如何执行，你作为一名领导者所取得的全部成就也不过是整个企业各个部门业绩的集合。对于一个企业来说，建立执行文化本身就是一个巨大的改进机遇，错过这一机遇将是对公司能量、人员和资源的一种巨大浪费。
《执行》中文版的推出标志着本书自发行以来第12种外文版本的问世。仅在美国，本书的销量就高达300000本之多，它受到了广泛地赞誉，并被列入《纽约时报》、《华尔街日报》和《商业周刊》的畅销书排行榜。
我们希望本书能够为中国当前充满活力的经济发展贡献出一份力量，并帮助这个国家的企业界人士取得更大的成功。

祝你们好运
拉里和拉姆
2003年1月

柳传志专文推介
（联想控股公司总裁）
就我个人对企业经营的理解，决定一个企业成功的要素有很多。其中，战略、人员与运营流程是核心的三个决定性要素。正像本书两位作者所指出的，如何将这三个要素有效地结合起来，是很多企业经营者面临的最大困难。而只有将战略、人员与运营进行有效地结合，才能决定企业最终的成功。结合的关键则在执行。
与传统的认识不同，有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。在领导者的亲自倡导下，执行文化应该成为企业的基因，贯穿于企业发展的方方面面。仍然拿企业运行最为关键的三个要素来说，战略、人员与运营每一个环节都需要以“执行”的精神来指导落实。
就企业战略而言，任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭空臆断，都需要企业领导者以执行的踏实心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的战略规划。在该过程中，核心是解决好“木桶效应”和“指头理论”的问题。具体来说，企业就像一个木桶，由各个业务板块构成，决定这个木桶盛水量大小的是最短的那块板子。如果企业想从平凡走向成功，领导者必须能够发现和补齐使企业“漏水”的最短的那块木板。在这个基础上，企业决策者还要积极发现和发挥“最长的指头”的优势，也就是发挥自己所有业务资源中比较优势最大的一项，来打造自己的核心竞争力。
而对于人员的问题，领导者除了要以是否具备执行能力为标准，积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力，其中最为关键的是要解决三个问题。首先，企业的领导者首先要让战士爱打仗，要用各种方法调动人员的积极性；其次，要让战士会打仗，要通过持续的练兵提升人员的综合素质和专业化素质；最后，企业决策者还要训练队伍作战的有序性。只有一支训练有素的队伍在投入战斗时才能不乱阵脚，进退有序，才能成为战无不胜的铁军。
最后，领导者的执行能力要通过运营流程，通过具体的运营设计来体现，这也是最为困难和最讲究艺术性的一部分。就像一支部队要到河的对岸去，过河的目标已经很清楚，关键在于过河的方式与过程，也就是要解决好是造船过河，还是搭桥过河的问题。在这个过程中，一个重要的指导性原则就是要“拐大弯”。也就是，对于企业运营中重大问题的解决要打足提前量，及早进行设计，不能等事到临头再踩刹车、拐急弯。只有“拐大弯”，问题的解决才会稳定而平滑，遇到的阻力也会比较小，对于企业的振荡与损失也能减少到最低限度。除此以外，在具体运营问题的处理过程中，要学会“拧螺丝”。就像用四颗螺丝钉来固定一个平面一样，不能先拧紧一个螺丝钉再去拧其他三个，要循序渐进，每一个螺钉拧几环，轮番来固定，在不断平衡的过程中，最终将螺钉全部拧紧。这样的处理方式才能及时发现与规避企业发展过程中可能出现的问题，才能及时调整企业战略中不恰当的部分来实现最终的成功。
此外，需要特别说明的是，本书的两位作者都有企业运营经验，对于企业的实际运行情况有着非常成熟的认识，这一点尤为重要。这就使得他们对于执行的理解与分析有实践基础的支撑，从而具有可操作性。

柳传志

联想控股公司总裁

宋振宁专文推介
（霍尼韦尔（中国）投资有限公司董事长）
当拉里•博西迪离开通用电气来到霍尼韦尔公司担任公司CEO兼总裁的时候，我还是亚利桑那州凤凰城霍尼韦尔飞机发动机部门的一名研究工程师。我至今依然清楚地记得他给公司带来的那些深远的变革，以及在变革的初期整个公司内部所蔓延的针对这些变革的种种怀疑和抵制情绪。
众所周知，自20世纪90年代中期以来，霍尼韦尔在拉里•博西迪的领导下，凭借其令人惊异的生产力改进业绩一跃成为一家高绩效公司。在《执行》这本书当中，拉里•博西迪详细地描述了自己创造这一奇迹的经历和秘诀。
《执行》讨论的是一个虽然重要却经常被忽视的问题，所以无论是在美国还是在世界的其他地方，本书都取得了巨大的成功。我深信，《执行》无疑会在中国取得更大的成功，因为它为中国的许多商业领导者和企业管理者们所面临的最为重要的问题——无论他们意识到了这一点与否——提供了答案。
我们知道，中国的国有企业当前正经历着剧烈的变革。无论是成功还是失败，这场变革都必将对整个中国经济产生深远的影响。我所认识的许多国有企业的领导者们经常都在抱怨：国企改革之所以困难重重，其主要原因在于体制问题。对于有些案例来说，这种说法或许能够成立，但很少有人意识到，执行能力的缺乏也是许许多多改革计划失败的重要原因。
与此同时，中国还有许多蒸蒸日上的国有企业，它们在随着整个中国蓬勃发展的经济形势一同阔步向前。无庸讳言，在这些企业当中，有许多都是由于政府管制或市场保护(从而使来自外国的竞争对手难以进入)而成为市场的准垄断者。随着中国加入wTO，这些保护性政策将逐渐被取消，中国经济将日益融人世界市场，而中国企业也将不得不在一个更加开放的市场上与来自世界各地的对手展开竞争。
毫无疑问，中国的许多公司，无论是国有企业还是私营公司，都希望成为世界级的公司。根据很多人的预测，在今后10—20年的时间里，中国经济将成为世界第二大经济体。可以预测，在不远的未来，中国也必将诞生出许多类似于通用、微软和丰田那样的世界闻名的企业。但这一切都不会自然而然地发生，要想成为真正的世界级企业，中国的企业必须极大地提高自身的竞争力。
当前中国的许多企业存在的一个普遍问题是：在成本上非常具有竞争力，但从技术、质量、营销和分销水平的角度来说，还有相当的差距。只是在最近的20多年时间里，中国企业才开始实践现代企业管理的许多理念。要学习的地方还有很多。在不断学习的过程当中，如何建立一种注重执行的企业文化无疑是最需要解决的问题之一。
我认为《执行》一书在中国也必将取得巨大的成功，其原因就在于：它第一次为中国读者就执行这一问题提供了极富实践意义的答案。
导 言
拉里*：我目前在霍尼韦尔的工作就是要在这个组织中重新建立走一种它已经失去了的执行文化。许多人认为执行是一种过于细节性的工作，企业领导者一般是不屑为之的。而我要在这里明确指出，这种观点是错误的。事实恰恰相反，执行应当是一名领导者最重要的工作。
事情开始于1991年，当时，在通用电气工作了34年之后我被任命为联信公司的CEO。由于已经熟悉了通用电气这样一个言出必践的环境，所以我理所当然地认为每个人都能够将自己的计划转化为实际的行动，但事实证明我想错了。到达联信公司之后，我发现人们的计划和他们的行动之间实际上存在着很大的差距，这让我大吃一惊。公司里有很多聪明而勤奋的员工，但他们的工作效率却非常低下，而且他们并不看重实际的执行工作。
表面上看来，联信公司拥有和通用电气以及其他大多数公司相同的基本核心流程：人员流程、战略流程，以及预算或运营流程。但和通用电气不同的是，联信公司的这些流程大都没能产生实际的效果。而在理想的情况下，如果能够对这些流程进行深入地管理，你就将得到预期的产出，否则的话，你就应该问一问自己：我们的产品定位是否准确?我们是否采取了适当的措施来将计划转变为具体的结果呢?我们是否选择了适当的人员来执行这些计划?如果答案为否的话，我们应该怎样解决这个问题?我们应当如何确保自己的运营计划能够带来切实的效果?
———
*在这本书里，两位作者拉里•博西迪和拉姆•查兰采用了第一人称的叙述方式。拉里主要是从一位曾经担任过通用电气、联信公司和霍尼韦尔国际的高级执行人员的角度展开叙述；而拉姆则是作为一名有着35年咨询经验的资深咨询人士来表述自已的观点。

在联信公司，我们甚至没有提出这些问题。所有的流程都只是一些空洞的形式，几乎没有任何实际意义。整个公司在形式上下了很多工夫，但这些形式却大都没有产生什么实际的效果。比如说，制定企业部门战略计划的工作人员准备了足足六英寸厚的材料，但这些材料却几乎没有包含任何与战略有关的信息。运营计划实际上成了一种数字练习，人们很少关注有关促进企业发展、提高生产力、扩展市场份额、提高产品质量等具体的问题。很多人数年都没有调换过工作岗位，许多工厂实际上都是由会计而非生产人员在管理。
在这种情况下，联信公司根本不可能形成任何生产力文化。它只是从工厂这一层次衡量人均小时工作成本，却没有从整个公司的角度考虑过真正的生产力增长。它是一家缺乏学习或教育的公司。每个业务部门都拥有自己的独立身份，这些部门甚至都不是在以联信公司的名义运营。有人告诉我，“我们有一个化学工厂文化、一个汽车企业文化以及一个航空制造业企业文化，而且这些文化彼此交恶。”我的回答是，“投资者们只会认得联信公司，所以我们需要一个统一的品牌。”
更为严重的是，企业的人员、战略和运营等三个核心流程在日常运营当中也是采取各自为政的方式进行。而在我看来，管理一家企业实际上就是要协调这三个流程，所以领导者必须积极地参与到各个流程的活动当中去。但前任CEO显然没有做到这一点，他把自己工作的全部内容定义为买进和卖出。
上任以后，我立即组织了一个新团队，并带领这支团队全身心地投入到公司的日常运营当中。结果，到我退休的时候--1999年与霍尼韦尔合并之后——联信公司的营业毛利增加了两倍，几乎达到一五％，产权收益率也从10％上升到了28％，股东实际得到的回报几乎是以前的九倍。秘诀是什么?执行。
在一家公司确立一种执行文化是一个非常艰难的过程，但要失去它却易如反掌。在不到两年的时间里，联信公司的情况再次发生了彻底的
变化——只不过这次是朝着另一个方向。公司没能达到股东们预期的要求，股票价格开始下跌。与通用电气合并之后，霍尼韦尔董事会要求我再次出山。
毫无疑问，合并所带来的不确定性是股票价格下跌的一个重要原因：由于合并，许多优秀的员工都纷纷离去或正准备离开，但执行文化的流失无疑也是一个非常重要的因素。人们落实计划的热情开始下降，霍尼韦尔的许多计划都没有取得实际的效果。
比如说，在我离开之前，霍尼韦尔公司曾经开发了一种涡轮式发电机产品，大家对该产品充满信心，相信它必将能够在备用动力市场上一鸣惊人——对于像7-11超市这样的小型企业来说，这种产品实在是再合适不过了。可当再次回到公司的时候，我却发现整个产品的生产完全脱离了当初的设计方案，按照新的方案生产出来的产品根本不能满足市场需要，它只能依靠天然气运行，而按照我们的设计方案，它应该还可以用石油做动力。人们希望我能提出某种方法来挽救这个产品——毕竟，我曾经大力提倡过它。但经过深入了解之后，我发现情况已经到了无可挽回的地步，所以惟一的选择就是立即停止这个项目。
对于一家注重实际执行的企业来说，它将完全可以避免这种情况。如果霍尼韦尔成熟地建立了一种执行文化的话，它很可能会从一开始就以一种正确的方式生产涡轮式发电机，或者它可以在发现问题之初就给予及时的解决。
9•11之后，我们被迫重新修改2001年度的航空运营计划，但我们只用了十天时间就制定了一份新的计划书。我们尽量找出那些可能导致收入降低的因素，并想尽办法，通过降低成本的方式来抵消这些因素可能造成的损失。我们还组织了一个专门的团队来协调组织所有的安全产品，并使我们的防御营销团队重新焕发了生命力。

拉姆：事实上，很少有领导能在十天之内就为自己公司的一个主要部门拿出一份全新的计划。在更多情况下，人们只是在进行没有实际意义的讨论。这就是那些拥有执行文化的公司和没有执行文化的公司之间的区别。
虽然知道自己是在掩耳盗铃，但大多数领导者还是愿意相信自己的公司一切运转良好。他们就像是加里森•凯勒(Garrison Keillor)的小说《沃伯根湖》(Lake Wobegon)里的父母那样，天真地以为自己的孩子资质超出一般人。可当这些沃伯根湖高中的高才生到了明尼苏达大学或高尔盖特(Colgate)或普林斯顿的时候，他们却发现自己不仅非常一般，而且甚至可能连一般水平也达不到。同样，当企业领导开始了解像通用电气和爱默生电气这样的公司是如何运营的时候，他们就会发现自己距离世界级水平还有很大一段距离。
在过去，企业领导者总是要求大家要有耐心，并以这种方式来推脱自己的责任。他们通常的借口是，“现在的商业环境非常艰难”，或者是“我们所进行的是一种长期战略，它的效果需要相当长的时间才能体现出来。”但商业环境一直都是非常艰难的，而人们也不再有耐心等上几年时间来评判一个企业的发展。在很多情况下，一家企业很可能不知不觉地就赢得或失去巨大的市场份额。比如说，强生公司是一家在医用输液管方面处于领先地位的公司，该公司推出的一种用于外科手术和支持动脉阻塞的医用管道曾经一度占据很大的市场份额。但就是1997-1998年短短两年时间里，它就将自己创造的这个价值7亿美元的市场的95％拱手让人——因为对方开发出了一种质量更高，而且价格更为低廉的技术。直到最近，强生公司才开始发起反击，并凭借自己性能更为优良的新技术重新占领市场。
当今时代，人们对一家企业的执行业绩已经达到了以季度为计算单位的程度——而不再仅仅依靠数据分析。在分析一家公司的时候，股票分析师们注重的是它是否正在向自己的季度目标挺进。如果分析结果是否定的话，他们就会降低这支股票的级别，转瞬之间，你就可能损失数十亿美元。
大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各个方面领先于你，道理非常简单：资本市场不欢迎任何所谓的长期战略。这给那些不善于执行的企业领导者们带来了很大压力，并使得他们逐渐意识到，执行已经成为今天的企业界所共同关心的一个问题。执行正成为企业成功的一个关键因素，而缺乏执行文化的企业将遭遇重重困难，而且它们很可能会把自己的挫折归咎于其他原因。
作为一名为大小公司高层领导提供咨询的顾问人员，我与客户的关系一般都可以持续到十年甚至更长时间。这就使得我有机会对企业进行较长时间的观察，并在适当的时候亲自介入其中。30多年前，当我注意到许多企业的战略计划常常不能直接反映到该企业的实际运营当中时，我就已经意识到了执行方面可能存在的问题。在主持CEO和部门级别会议的时候，我经常是一边观察一边研究，结果我发现领导者们都把很大精力投入到所谓的高层战略当中，把关注点放在了很多智力化甚至是哲学化的问题上，却没有对具体的实施给予足够的关注。人们往往只是同意执行一项计划，但随后却没有采取任何具有实质意义的行动。而根据我的本性，我总是会在做出一项决策之后马上对它的执行情况进行跟踪，所以一旦出现问题，我就会马上拿起电话，直接找到负责人，并提出质问：“出什么问题了?”因为我知道，执行是一个非常关键的问题。
对于现在的许多领导者们来说，他们眼前的一个主要问题是：他们总是认为执行是属于战术层次的问题，领导者们总是会把很多事情分派给别人去做，因为他们认为自己应该把精力投入到“更大的”问题上面。这种想法完全错了。执行不只是一个战术问题，它是一门学问，也是一个系统。它必须充分融人到一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标和文化等各个层面。组织的领导者必须是积极的执行者，他不应该把所有的执行工作都交给下属。许多企业领导者花了很多时间去学习和宣讲最新的管理技巧，但由于对执行缺乏真正的理解和实践，他们的这些理论和技巧很可能会毫无意义。这样的领导者做的工作是没有任何实际基础的，犹如在没有地基的时候就开始造房子。

* * *
对于今天的大多数企业领导者来说，他们所面临的最大问题不仅是没有学会执行，而且没有人向他们正确地解释这一点。关于企业管理的书可谓汗牛充栋，你想学习如何制定战略?前辈们已经总结出了足够的学习资料，而且你可以花钱从咨询公司买来任何自己所需要的战略性建议。领导层培养?这方面的文件也是不胜枚举。革新?同样如此。帮助领导者们落实计划的工具和技巧也并不缺乏，无数的理论家们已经为如何落实计划提出了各种各样的观点：变革组织结构和激励系统，商业流程设计，提拔人员方法，文化变革指导，等等。
我们曾经和许多没能将自己的计划转变为实际效果的领导交谈过。他们常常告诉我们自己遇到的最大问题就是责任问题——人们并没有从事自己希望从事的工作。他们只是希望自己能进行一点变革，但到底需要改变什么?他们自己也不知道。
在这种情况之下，本书的出现就显得非常有必要了。执行并非仅仅是一种完成或者没有完成的东西，它更多的是一套具体的行为和技巧，为了拥有自己的竞争优势，公司就必须学会掌握这些技巧。它本身就是一门学问。无论是对大公司还是小公司，它都是成功的关键所在。
对于企业领导者来说，学会执行将帮助你选择一个更为强有力的战略，事实上，如果无法确保自己的组织有足够的能力——包括适当的资源和人力——来执行计划的话，你根本无法制定出一份行得通的计划。在一个具有执行文化的企业里，它的领导者们所制定的实际上是一幅具有指导意义的地图，而不是僵硬的路线，这就使得公司能够在遇到不期而遇的情况时做出及时灵活的反应，领导者们所制定的战略也将更加具有可实践性。
执行可以为你定下一切活动的基调。它使得你能够对自己所在的行业发生的一切了如指掌。它是最好的变革和过渡手段——比文化、哲学都要好。以执行为导向的公司的变革速度通常要快于其他公司，因为它更接近于实际情况。
如果你的企业必须度过一段艰难的时光，如果它必须应对变革而做出重要的调整——正像眼下大部分企业所做的那样，执行的重要性就将显得更加清晰。
执行并不是一门高深的学问，它非常直接，但前提是作为领导的你必须积极地参与到自己组织的日常运营当中，并诚实客观地对待周围的一切。
无论你是一家大公司的总裁还是一个利润中心的主管，这都是非常重要的，任何一位企业领导人都需要掌握和领会执行的学问，这也正是你建立作为领导者威信的一条必由之路。读完本书之后，你或许已经理解了应当如何去执行——这将成为你的一个竞争优势。如果你能够进而把这些体会贯彻到自己的企业运营当中，那么它就能够为你带来实际的收益。

* * *
本书共分三部分，第一部分包括第1章和第2章，我们将在这一部分解释执行的学问，它的重要性，以及它如何能将你和你的竞争对手区分开来。第二部分包括第3章到第5章，我们将说明执行的过程，执行的一些基本要素，同时我们还将对一些最重要的问题展开讨论：领导者的个人特质、文化变革的社会条件以及领导者最重要的工作——选拔和评估人才。
第三部分包括第6章到第9章，这一部分将提出一些具体的指导。我们将对人员、战略和运营三个核心流程展开讨论。具体来说，我们将阐述是什么使这三个流程变得更有效，以及每个流程的实践是如何与其他两个流程联系并整合到一起的。
第6章讨论了人员部分，它也是三个流程中最重要的部分，如果这一部分执行得好的话，企业内部将自动形成一个人才库，而且这个人才库将具体形成很多具有可执行性的战略，并能够将这些战略转化为操作计划和执行过程中具体的责任点。
第7章和第8章讨论了战略流程部分。我们将阐述有效的战略规划是如何将你从500 000英尺的高空带回到现实世界的：这个流程是通过一个要素一个要素的方式开发出一套具体的战略，而且可以保证每个要素的可执行性都能得到具体的测试。它还将与前面讨论的人员流程联系到一起。如果企业提出的战略和它背后的逻辑能够与市场现实、经济形势和竞争环境相吻合的话，人员流程的实施也就相应有了保障。也就是说，企业将实现“将适当的人员分派到适当的工作岗位上”这一目标。目前许多所谓的战略存在的问题就是，它们要么过于抽象，要么只是运营计划，而非真正意义上的战略。领导层和它的能力可能并不搭配：比如说， 一位领导可能是一位营销和财务高手，但他却并不适合战略家的角色。
在第9章，我们将阐述这样一个道理：如果不能够被转化为具体行动的话，再好的战略也无法带来实际的成果。运营流程表明了如何一步步地形成一个能够最终发展为战略的运营计划。战略和运营计划都将与人员流程结合起来，因为只有这样才能真正检测出一个组织是否真正拥有执行一项计划所需要的能力。
第一部分 为什么需要执行
第一章 不为人知的鸿沟
已经很晚了，一位CEO还坐在自己的办公室里，一脸疲惫。他正在努力向一位来访者解释为什么自己伟大的战略最终却归于失败，但想来想去，他始终想不出问题到底出在哪里。
“太令人沮丧了，”他说道，“一年前，我从各部门抽调人员，组成了一个小组。我们举行了两次会议，建立了工作标准，并制定了一套完整的规章制度。麦肯锡公司也来帮助我们。每个人都对这项战略表示认可，都觉得这将是一个伟大的战略，而且市场前景也不错。
我们的团队是这个行业中最出色的，没有人怀疑这一点。我分配了阶段性目标，并向每个人放权——给予他们足够的空间施展拳脚。每个人都知道自己的任务所在，我们的激励系统非常清晰，每个人也都了解详细的奖惩标准。工作的时候，我们充满力量，信心十足，但我始终搞不懂，我们怎么会失败呢？
一年过去了，我们的各项目标均没有实现，这大让我失望了。在过去的九个月里，我被迫四次降低了收益估计。华尔街也不相信我们了。估计董事会也已经对我失去了信心。我不知道该怎么办，而且也不清楚情况到底会糟糕到什么程度。坦白地说，我估计董事会很可能会解雇我。”
几个星期以后，董事会果然把他解雇了。
这是一个真实的故事，它清楚地体现了那个不为人知的鸿沟，而这也是在当今公司所面临的最大问题。在与企业领导者进行谈话的时候，我们曾经听到过许多类似的故事，媒体上此类的报道也几乎每天都有， Aetna，AT&T,英国航空公司，Campbell Soup，康柏，吉列，惠普，柯达，朗讯科技，摩托罗拉，施乐公司等等，这些都是一些很有希望的公司，但最终都没有取得预期的成功。
它们都是很优秀的公司，拥有颇具天分的CEO和聪明过人的员工，这些公司都有着美好的远景规划，而且它们都聘请了最优秀的咨询人员。然而最终，它们以及其他许多公司，都没有达到预期目标。而一旦它们公布这一结果，投资者们便马上疯狂抛售股票，从而致使该公司的市场价值一泻千里。经理和员工都士气低落。过不了多久，董事会就开始被迫解雇CEO们——情况就是如此。
我们上面列出的这些公司的领导者们在上任之初都被寄予了很高的希望——因为他们似乎都有着良好的资历。但没过多久，他们大都因为没有兑现自己的承诺而失去工作。仅2000年一年，财富500强的前200名公司中就有40家的CEO被迫离开——不是退休，而是被解雇或被迫辞职。当美国最强有力的商业领袖中有20％出现这种情况的时候，那一定是出了什么问题。这一趋势一直持续到2001年，而且很可能会到2002年。
一旦出现这种情况，倒霉的并不只是CEO们，员工、合作伙伴、股东，甚至客户们也都会跟着遭殃。而导致这种情况的通常并不仅仅是 CEO们的问题——当然，他或她将是最直接的责任承担者。
那么问题到底出在哪里呢？商业环境真的非常艰难吗？当然，无论经济形势如何，商家们之间的竞争都是越来越激烈，变革的速度也比从前更快，投资者们变得越来越不能容忍——虽然他们不会直接干涉董事会的任免决定。然而这些因素本身并不能解释我们的问题，因为还有很多面临同样环境的公司却取得了最终的胜利——比如说通用电气、沃尔玛、爱默生、西南航空公司和高露洁等。
当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任都归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，或者是企业的领导者们对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。
康柏公司的前任CEO埃克哈德·法伊弗曾经有过一个非常宏伟的战略，而且他差一点就把这个战略变为现实。他比任何竞争对手都先看到了所谓的Wintel体系(Windows操作系统和英特尔技术的结合)的市场潜力，并深信它将能够为从掌上电脑到服务器网络在内的所有设备提供服务。
和IBM一样，法伊弗将自己的业务基础扩展到为所有企业客户提供计算机服务。为了大举进入服务市场，他先后兼并了高端服务器制造商天腾公司(Tandem)和数字设备公司(DEC)。此后，法伊弗开始以一种令人目不暇接的速度实施自己的宏伟战略：在六年时间内将康柏公司由一家高价位办公室PC制造商转变为世界第二大(仅次于IBM)计算机公司。在这种战略思想的指导下，到1998年的时候，康柏公司已经为成为行业主宰做好了充分的准备。
但这个战略今天看起来似乎根本就是一场白日梦，因为康柏公司根本无法将兼并到的公司进行整合。更加要命的是，无论是法伊弗还是他的继任者迈克尔·卡佩拉斯都没有采取及时的执行措施，就这样，在PC日趋成为一种家用商品的时候，康柏公司错失了大好的市场机会。
迈克尔·戴尔却把握住了这场变革，他的直销和根据定单进行生产的方式不只使他绕过了零售商，而且还成为了他的商业战略的核心。虽然康柏公司规模更大，而且市场范围也更为宽广，但为什么戴尔公司能在短短几年的时间里就超过它呢？原因就在于后者所秉承的执行战略，而这种战略也是戴尔公司在2001年一跃成为世界最大的PC制造商的一个主要原因。到2001年11月，戴尔已经定下了新的市场目标：将自己的市场份额从20％增加到40％。
任何一家进行直接销售的公司都会享有一定的优势：它们通常能对定价进行更有效的控制，可以避开零售商，并能够拥有一支只服务于自己产品的销售队伍。但戴尔的成功秘诀并不在于它的直销策略。因为事实证明，许多公司，比如说网威公司，采取的也是一种直销策略，但它并不比戴尔的其他竞争对手干得更为出色。戴尔公司成功的真正秘诀在于它的量身定做服务、一流的执行水平以及对成本的密切关注，这些都给了它无可匹敌的优势。
根据传统的生产制造理念，企业通常是根据预期的市场需求来确定未来的产量。如果它将所有的部件生产外包，本身只进行组装的话，它就需要提前告诉元件提供商自己需要多少元件，然后再与对方商定一个价格。如果销售量低于预期的话，企业就会面临产品积压的现象。如果销售量高于预期的话，企业又会面临断货的尴尬局面。
相比之下，根据定单进行生产的方式就可以避免这种情况，因为只有当客户定单到达工厂的时候，真正的生产才会开始。戴尔的元件制造商也是采取同样的根据定单进行生产的策略，所以他们都是在接到定单之后才把零件送到戴尔公司，然后戴尔公司马上就可以进行组装，几个小时之后就可以将产品打包运走了。该系统使得从定单到配送的整个周期时间大大缩短——戴尔公司通常可以在一个星期或者更短的时间里把货送到客户手上，而且它还使两端(进货端和发货端)的库存量达到最小化，并使得戴尔公司的客户能够比其他公司的客户得到更为频繁的技术更新服务。
根据定单进行生产的方式大大提高了存货周转率，从而提高了资产周转速度，而对于其他大多数企业来说，它们都没有意识到这种变化所带来的巨大收益。周转速度是销售额与企业投入的净资产之间的比率，后者一般指的是工厂设备、存货，以及应收账款减去应付账款的差额。较高的周转