认识品质.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,TQM,認 識 品 質,認 識 品 質,1.什麼是品質？,品質：就是滿足或符合顧客需求測試檢查，,法令規定、服務程序、規定、規格。,(外觀、尺寸、機能 物性),品質政策：,下工程就是我的顧客。,2.品質的不良定義：顧客對品質不良不滿意的抱怨,品質不良：,產品或服務不符合原設定標準或,規格的需求。,品質不良的判別：,依據顧客對品質需求項目，所製,定 之檢,驗規範(標準)與 實際狀況,所檢測之差異值是否與檢驗標準,所允許範圍(公差 值)符合，如符,合即判定合格(良品)如不符合即,判定不合格(不良品)。,3-1.品質保證系統面：,依,ISO/QS-9000,所製定之遵循辦法或,細則之規定。,3-2.服務面：,依顧客所需求之服務程序或規定以及為滿足,品質要求規定。,3-3.產品面：,依原設定之產品品質規格標準及製造產品過,程之品質標準(如零件檢查標準、,QC,工程表/作,業標準/工程製品及最終成品檢查標準),3.顧客要求品質主要標準有哪些？,4.品質不良影響？,品質不良處理方式：,退貨/特採/選別/修整/報廢/扣款/,工時轉稼/索賠。,品質不良影響：,有形成本處理成本.材料成本.製造,成本.交貨或生產延誤索賠成本。,無形成本信譽損失不信任.干擾.訂,單流 失。,二、品 質 的 發 展 趨 勢,品質的發展可從三方面來探索,品質的歷史面,品質的觀念面,品質的制度面,1980年代,1960年代,1940年代,1920年代,1900年代,作業員的品質管制,領班的品質管制,檢驗員的品質管制,統計的品質管制,品質保證,全面品質管制,全面品質保證,品質是,“檢查”,出來的,品質是,“製造”,出來的,品質是,“設計”,出來的,品質是,“管理”,出來的,品質是,“習慣”,出來的,品檢,(,QI),品管,(,QC),品保,(,QA),全面品管,(,TQC),全面品保,(,TQA),品 質 的 發 展 趨 勢,所 以，現 代 的 品 質 工 作，不 僅 只 在 注 重 產,品 品質 的 品 保 制 度，而 更 進 入 到 注 重 過 程，,注 重 環 境 及 注 重 管 理 的 品 質 保 證 制 度。而 我,們 除 了 最 終 目標 要 放 在 全 面 品 質 保 證 之,外，更 應 該 先 看 看自 己 到 底 在 品 檢、在品管、,在品保、在,T Q C,還 是 在,T Q A,的 階 段，按 步就,班 的 往 下 一 目 標 邁 進。,品 管 大 師 對 品 質 看 法 及 共 同 理 念,戴明,是,一種最經濟的手段，製造出市場最有用的製品。,朱蘭,是一種合用性。,費根堡,決不是最好的，而是在某種消費條件的最好。,石川馨,是一種能令消費者或使用者滿足，並且樂意溝,通的特質。,克勞斯比,就是讓顧客覺得他們得到了超過預期的價值。,5位品管大師對品質的定義：,品 管 大 師 對 品 質 看 法 及 共 同 理 念,都 承 認 顧 客 或 使 用 者 的 需 要，才 是 決 定 品 質 水,準 的 重 要 因 素。,都 認 為 品 質 是 公 司 整 體 策 略 的 核 心。,都 認 為 應 將 品 質 意 識 培 養 成 公 司 文 化 的 一 部 份。,都 認 為 公 司 的 高 階 層 應 以 行 為 表 達 他 們 追 求 卓,越 品 質 的 決 心，中 階 層 應 努 力 學 習 品 質 改 善 的,新 知 識 或 新 技 能 ，而 低 階 層 應 對 品 管 作 業 水 準,，做 系 統 的 了 解 與 確 實 執 行。,5位品管大師對品質的共同理念：,都 同 意 人 力 資 源 是 影 響 品 質 效 果 的 關 鍵 因 素 ，而 教 育 與 訓 練 是 不 可 節 省 的 投 資。,談 到 這 裡 可 以 了 解 幾 位 品 管 大 師 的 論 點 或 因 個 人 知 識、工 作 背 景、環 境 不 同 而 有 所 差 異，但 其 對 品 質 發 展 的 貢 獻 是 受 肯 定 的。更 重 要 的 是，他 們都 對 追 求 品 質 有 著 無 比 的 熱 誠。,我 們 對 品 質 的 認 知,所謂的品質：就是能符合內、外顧客的需求,是藉由清楚的規定，明確的製程來,預防,異,常的發生，讓事情,一次就做對,。,預防是防止過多的重做檢查與稽核以及,不讓你的顧客發現你的錯誤。,品 質,是建立在執行標準，一般人差不多的態度,是品質的致命傷，因此品質的標準是依據,品質系統及制度的規範來執行。,目前可以被接受的範圍是,零缺點,。,品 質,是可衡量的，其最後的分析發現，,衡量 品質管,理成效最號的方法就是以,錢,為基 準,，所以我們,必須為,製造不良品付出代價,。,賠償、重做、額外的服務、額外的成 品、,尊嚴 的損失、商譽的損失、訂單流失.這是,一系列的代價。,品 質,品质：是价值与尊严的起点,我 們 的 品 質 保 證,品質政策,下工程就是我的顧客,品質三不政策,不接受、不製造、不流過不良品,品質目標,符合客戶年度要求,推 行,QS 9000,品 質 系 統,目的,：,在建立及發展一個持續不斷改善/強調缺,點的預防/減少變異及浪費的品質系統。,精神,：,從提昇產品品質開始，繼之減少變異與,浪費。,要求,：,需符合,1.,ISO-9000,國際標準為基礎,2.汽車產業的基本要求,生產性零組件核准,持續不斷改善,製造能力,3.顧客的特定要求,捍衛品質 是全員之任務,期望新進之伙伴,齊手同心,共造全新之全興.,1,、购入,不好的材料,，就难有好的成品。,2,、,不依照标准,的作业方式操作，不良率会,增高。,3,、,工作场所不清理,，会造成更多的不良。,4,、,机器、工具、模具平时不保养,，生产不,出好产品。,5,、不良品多、,效率低,，生产奖金受影响。,6,、不良品多，,经常返修补货,，交期有问题，,就得加班，赶生产。,7,、不良品多，是一种,不光荣,的事情。,品质意识,在以顾客为导向的时代，品质管理已,朝习惯着手,。企业在落实制程管制中，,经营者及领导者,推动的决心与员工执行的用心，是品质管理成败的重要关键。,品质管理从心开始,全面品质管理，一般人的认知是：,因为是,全面,所以是员工的事。,讲的是,品质,所以是品保经理或品管,人的事。,说的是,管理,所以是经营者或领导,的事。,你同意吗？,企业要永续经营，对品质的思维必须要转变提升至,品质由习惯养成的理念,。,简单的说，产品由行销、生产到售后服务整个过程都需要经由人来完成，任何过程中之品质不良都将使顾客产生不满意的现象。,品质由习惯养成,做工：把工作做完 工作：把事做好,一个人一定要抱着视自己的工作,如创造作品一样,，,看到自己满意,，这才是工作。,草率的把工作做了，那不叫做，把工作做好了，而且能,让自己与别人均满意,这才叫做好了。,品质来自人的工作态度,TOTAL,（全面）,：上行下效，全面才有效。,全员参与，经营者、领导要以身作则，上行下,效，不要雷声大而雨点小。,QUALITY,（品质）,：心质有保，品质才能确保。,品质取决于人心，员工的潜能是公司无限的资,产，激励个体与群 体合而为一，祸福与共。,MANAGEMENT,（管理）,：程序管好，管理没烦恼。,经营者、领导的决心，落实实行程序品管，确,保过程品质，程序管好，部门功能自然达成。,全面品质,管理,TQ,M,TQM,是,心的管理,，也就是管理者运用各种管理手法，强化公司每个成员持续改善品质的决心，经由,教育训练,将,品质第一,，,顾客,满意,等经营管理理念,深植员工内心,，品质,自然,零缺点,。,全面品质管理,TQM,新的全面品質管理典範,從顧客的眼光來衡量績效，並設定高難度的,目標，以超越顧客的期望。,2.具有彈性來調整組織結構並加以瘦身，以適,應環境及變革的要求。,3.有關公司的資訊，要能增加流通給各階層員工知道。,4.績效好則會給予員工很大的獎勵。,5.把權力下授給有能力的員工，讓他們持續,尋找改善的機會。,6.顧客定義品質，顧客的需求列為第一要務。,7.高階主管必須提供對品質的領導力。,8.品質是一個組織的策略課題，也是策略規劃,主要的焦點。,9.品質是組織裡所有各階層的所有員工的職責。,達成全面品質管理的要點,以價值觀和信仰作引導,以使命作為組織存在的目的,以願景為努力的方向,以策略為基礎來實現願景,各階層主管人員的領導能力（,Leadership）,至為重要,塑造品質與知識分享文化是領導者最為重要的責任,以內、外部顧客為核心，深入瞭解他們的需求與期 望，作為研發、創新及作業系統設計的依據,堅持比競爭者更高的品質，滿足或超越顧客的期望,採用科學的方法與工具，並依據事實與資訊，來從事規劃、決策與解決問題,全公司都要作長期的承諾,團隊工作與知識分享,持續改善（,Continuous Improvement）,持續教育、訓練與學習，使人看起來不新，但用起來很新,組織要持續學習，累積知識、建立能力並能不斷的成長,全員參與，並創造授權（,Empowerment）,與創新的環境,對於最佳實務堅持加以控制，但容許與鼓勵員工有更大的自由與彈性去作改善,整合需求鏈與供應鏈，以延伸的工廠（,Extended Factory）,來從事競爭,全公司上下目標要一貫,以業界的最佳實務作為標竿學習,善用,P-D-C-A,循環，不斷追求更卓越的績效,建立表揚、激勵、獎勵與酬勞制度,以流程管理及資訊科技的運用，來促進部門協調、工作的同步及前置時間的縮短,个人品质管理,PQM,PQM,是,P,ERSONAL,Q,UALITY,M,ANAGEMENT,的缩写，称为个人品质管理。,个人品质,管理就是如何做好个人品质的 一连串过程。,个人品质的管理，不但企业需要，连社会与国家也都不可或缺。,现代品质的定义，,顾客满意代入,个人品质即,个人顾客的满意,。,PQM,是,TQM,的基础,制度是人制订出来的,，如果制度没有缺失，那么人也就难辞其咎。,在企业绞尽脑汁，,竭力做好顾客满意,的今天与人有关的,个人品质管理又再,度成为思考顾客的,原点，而受到热烈,的讨论。,品质的责任,1,、品质不是任何一个人或任何一个部门,的责任，它是,每个人的事情,。,2,、对品质的责任，始于行销部门决定顾,客所需的品质条件，直至,顾客满意,的接,受产品为止。,3,、对品质的责任是把决定品质的,权限分,散到各部门,。,4,、目前一般,错误的观念,，一发现任何问,题均,归疚品管没负责任,，,那是不正确,的。,各部门所负品质责任图,顾客,产品服务部门,保证品质的绩效,包装及运输部门,维持和保护产品品质,检验及测试部门,评估品质的符合程度,制造部门,把设计和材料,转变成优良的产品,行销部门,决定顾客的品质条件,产品工程部门,把品质条件转变为品质导向设计,采购部门,采购优良的材料和组件,制造工程部门,开发品质导向的制程和方法,售后服务,业务,检验,生产部,业务部,开发部,生管采购,制程,品质管理,部门,注：,品质管理部门,不直接负责品,质责任，没排,列在图上。,目视品质管理,应用目视管理，将品质管理,以图表实品或合宜的方法,落实于全公司、全员身上，以达到全面降低成本提升品质之综效。,各级管理人员只要,走在现场之中,即可具体了解情况，活用情报，,找出问题点与对策,的一种管理方法。,掌握不良，提高生产力,防呆对策,无意中的过失,、因,糊涂产生的误差,，轻者影响生产过程的稳定性，重者造成公司,经营不善,，甚至,倒闭,。为防范作业人员一时的疏忽，确有推行防呆对策的必要。,防呆对策是拒绝疏失的失误,无标准 制订标准,有无标准,有标准,遵守 不良时修改,是否遵守,不遵守,不了解 加强教育,是否了解,了解,不合理 修改标准,是否合理,合理 调动（人员）,再发防止,1,、人员稳定,2,、教育训练,3,、标准化建立,4,、环境乱象的消除,5,、制程管制,6,、供应商稳定,7,、健全设备保养制度,防止不良,问题点解析与对策,1,、现状把握,-,数据收集、点检表,2,、统计分析,-,层别、柏拉图,3,、原因追查,-,特性要因图,4,、改善对策,-,对策表,5,、效果确认,-,柏拉图,（改善前、中、后比较）,6,、效果维持,7,、标准化,一、预防成本,1.,员工教育费,2.,协力厂教育费,3.,制程分析及修正费,4.,可靠性检测费,二、鉴定成本,1.,检验费,2.,稽核费,3.,试验费,三、失败成本,1.,内部,:,不良报废品、返工整修、再检等,的人工成本,2.,外部,:,客户退回品、次品折让、索赔、,含企业形象损失。,品质成本,如何管理品质,1.,重视制度,实施标准化,2.,重视执行,3.,重视分析,4.,重视不断改善,5.,重视教育训练,6.,改善循环与维持循环,7.,制定企业品质日活动,8.,推行,5S,9.,高层主管的重视,检验不能改善品质，品质由改善制程获得,1,、检验,不能改善品质,，,也不能保证品质,。,你无法经由检验把品质,做在产品中,。,2,、,大量检验,，往往都是,不可靠,，,花费成,本,，无法很彻底地,将好坏产品分开,。,3,、检验工作,未具有统计与管制的功能,，,无法回馈制程不良的改善，其工作更,没有存在的必要。,4,、检验工作,由人执行,，因,人的情况,、,心,境之起伏,，其可靠度就更让人怀疑了。,5,、当我们看到不良品数字时，任何人都,会说，检验本来就不可靠，疏漏是难,免的。,6,、检验工作持续作，不良品不断的发生，,因为制程中继续在制造不良品。,7,、,200%,的检验比,100%,的检验不可靠，因,每个检验员都依赖别人,。,检验不能改善品质，品质由改善制程获得,解决问题的五原则,一、目的,1,、不良品产生时，利用,三现（现场、现物、,现状）,充分观察，,把握事实，采取适当,的对策，,使同一问题,不再发生。,2,、防止,问题,再次发生，将,结果,汇总在,解决问,题的五原则对策表上，,可以简单将,全部,的,事实,体现,出来。,3,、,专有技术,的累积。,4,、作为,水平展开,的工具。,解决问题的五原则,再发,防止,利用,为什么为什么,原则探明,真因,特性要因图,活用,与,相关部门（相关人员）,的合作,个人具有的,经验、专业知识、,技术,的活用,五原则的使用时机,1,、在问题发生的,真因,不明确的时候。,2,、为查明问题发生,原因,需要进行,解,析,的时候。,3,、特别是在,问题再一次,发生时，一,定要使用,5,原则,对策表，按各项流,程分析之。,WHO,谁,-,类型、种类、受影响的部分,WHAT,什么,问题的症状，尽可能使用图,表，将问题表达清楚。,WHEN,何时,记入问题发生的日期,WHERE,何地,记入问题发生的场所,WHY,为什么,具体的内容,HOW,怎么样,问题是怎样发生的,HOW MANY,什么程度,问题发生的量，程度。,把握现状,5W2H,1,、问题点的概要（信息的收集、整理）例，,针对部品或工程。,2,、问题再现试验的结果,3,、现行品的品质状况,4,、发生的对象范围,5,、利用绘图、图表、柱状图使问题明确化。,6,、将可能想到的原因、内容，详尽的进行,整理,在记录上明确的记载。,7,、在特性要因图中，将所有的要因全部记入。,把握现状,查明原因,Q&A,、,WHY WHY,分析,1,、通过,WHY,、,WHY,的反复,5,次进行分析找出真因。,2,、,WHY,、,WHY,的疑问必须使之与问题现象相关,联，建立系统来进行。,3,、,WHY,、,WHY,的分析要从问题发生的原因（或,叫硬件方面的原因）和流出原因（又叫软,件方面的原因）两方面进行。,4,、,WHY,、,WHY,分析的信息来源，基本上是以特,性要因图为基础。,5,、为了说明真因，可以加入插图。,采取对策,1,、针对发生的问题采取,临时对策,与,永久对策,。,2,、,发生对策,（硬件对策）,流出对策,（软件对策）,a.,因为可能由对策带来新的问题，需要,对这些潜在问题,进行分析、评价,（预测）。,b.,查明可能会演变或问题的,潜在原因,。,c.,制订作为,预防手段,的计划。,效果确认,1,、对于实行的,对策,，实施,追踪,。,2,、在进行效果确认检查时，取样数量可,参考实际问题发生率，数据方面可以,灵活使用,统计,手法,。,源头反馈,-,标准化,1,、针对,类似的工程,、,相似的问题,可以采取,同样的修改对策,。,2,、为了更好地实施,对策内容,和,遏制住,不良,的发生，需要将对策内容落实到组织管,理体制中。,正确的使用,Q&A,Q&A,是,5,原则的关键,1,、在进行,Q&A,时,最重要的是,提出正确,的问题,。,2,、如果,错误的提问,，就会得出,错误的答,案，无法掌握真因,。在进行,Q&A,时经,验会成为帮助，而重要的还是,理解,Q&A,的做法。,3,、即使是经验少的人，如果能正确实行,Q&A,，也能够发现真因。,32,1,、利用物品的,外形、大小、颜色、感觉,等，,使容易辩认，避免发生错误。,2,、利用堆放物品之,方式,或,作业顺序,，来区别,容易混错的作业。,3,、利用,自动控制设备,或,方法,，使作业在,发生,错误,时，使,机械能自动停止,或,发出警告信,号,。,4,、利用其他,补助工具,，使作业能做得更好，,错误才不易发生。,有效的思考对策,-,遇巧法,1,、排除,去除掉可以吗？,2,、正与反,用相反的方法来做可以吗？,3,、正常与例外,是否经常发生？,4,、定数与变数,只处理有变异的。,5,、扩大与分割,扩大后效果会如何？,缩小后效果会如何？,6,、结合与分离,结合起来效果如何？,分开来效果又会如何？,有效的思考对策,-,改善,12,要点,7,、集中与分散,集中起来效果如何？,分散开来效果又会如何？,8,、附加与删减,附加上去会如何？,删减后又会如何？,9,、变换顺序,再重新组合会如何？,10,、共同与差异,共同点与差异之点在何处？,11,、补充与代替,以他品来补充或代替可以吗？,12,、并列与直列,同时做如何？,照顺序做又会如何？,1,、经济性,1,）,对策改善后所期待之经济效益如何？,2,）,有必要投资新设备来做改善吗？,投资后能够回收吗？,2,、安全性,1,）,对策改善对作业者的安全是否足够？,2,）,对策改善对排出废弃物处理是否足够？,改善对策的检讨,3,、品质性,1,）,对策改善是否达成所期望之工作或制,品品质？,2,）,会不会使不良发生率增加？,4,、管理上,1,）,对制度上之各种管理活动是否会产生,矛盾？,2,）,管理者或作业者是否有反对因素存在？,改善对策的检讨,卓越的績效，是經由,P,D,C,A,循環的運作模式而獲得,C,A,D,P,