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如何建立有效的激励机制

管理层融资收购，造就忠诚的企业管理者

对我国的职业经理，特别是国有企业的管理者来说，"如何造就他们对企业的忠诚？"是一个急需解决的问题。

　　在珠海市重奖过的科技人员中，迟斌元、查雁群、徐庆中、赵玉成等已经离开原来的公司，自己做了老板。当

年，段永平要求"小霸王"进行股份制改造，遭到拒绝，他断然离开这家公司，在东莞创建了"步步高"。珠海市重奖

过的科技人员为什么离开原来的企业？段永平为什么离开"小霸王"？他们是不忠诚于原来的企业，但不能说那些科

技人员不忠诚于现在的企业，也不能说段永平不忠诚于"步步高"。问题不在于他们个人，而在于企业的激励机制。

科技人员和段永平不忠诚于原来的企业，是因为企业的激励机制对他们不能产生有效的激励，他们现在忠诚于所在

的企业，是因为企业的激励机制能够对他们产生有效的激励。

　　那么，什么样的激励机制才能对职业经理产生有效激励呢？怎样才能建立有效的企业激励机制呢？管理层融资

收购是一种可行的企业改制方案，通过实施这种改制方案，企业能够建立以股权为基础的激励机制，并造就忠诚的

企业管理者。

　　管理层融资收购（management－buyout，MBO）是杠杆收购（leverage－buyout，LBO）的一种。杠杆收购是一

种利用借债或其他融资方式所得的资金购买目标公司的股份，从而取得公司的控制权，进而改变公司所有权结构、

控制权格局以及公司资产结构的一种金融工具。一般而言，利用杠杆收购来重组目标公司的实施主体，可以是其他

公司、合伙人、个人以及机构投资者，也可以是目标公司内部的管理层。当杠杆收购的实施主体是目标公司内部的

管理层时，一般意义上的杠杆收购就成了管理层融资收购。

　　作为一种企业改制方案，管理层融资收购的运作分为三个阶段：

　　第一阶段，公司管理层人员筹措收购资金并设计管理层激励方案。在收购专家的指导下，由公司高层管理人员

首先提供10％的收购资金；再以公司资产作为抵押，向银行或其他金融机构借入大约60％的资金；剩余部分以发行

债券的形式向机构投资者（如各种基金管理机构、保险公司以及风险基金投资机构等）筹措。在这一阶段，企业管

理层还要制定以股权为基础的管理层激励方案，这是通过实施管理层融资收购方案建立企业激励机制的关键工作。

　　第二阶段，实施收购计划。管理层人员筹得资金后，出价购进所在公司的股票和资产。如果购进公司的资产，

则由管理层利用筹集到的资金先组建一家由管理层控制的公司，然后再进行收购。如果购进的是股票，则由管理层

购进所在公司一定数额的股票，达到控制企业的目的。

　　第三阶段，改善经营管理，降低财务风险。在管理层取得了目标公司的控制权之后，管理人员应当通过削减经

营成本、改变市场战略、增加利润和现金流量、改进生产设施、改善库存和应收帐款的管理、提高产品质量、调整

产品结构等措施加强企业管理。在管理层融资收购计划中，管理层是以10％的自有资本来支配其余60％左右的抵押

借款和大约30％的债券融资资金的，这意味着：在收购方案完成之后，通过负债方式筹措的大量资金将加大新组建

公司的财务风险，公司经营稍有波折，就有可能引发债务危机，导致管理层融资收购计划的失败和企业改制方案的

破产。所以，在加强企业管理、改善企业经营机制的同时，取得企业所有权和控制权的管理层人员，还有必要进行

逆向杠杆操作，及时对公司进行资产重组，通过公开上市、增发股票或其他方式筹措资本，改善公司的财务状况、

调整资本负债比例，降低企业的财务风险，使企业步入健康发展的轨道。

　　要使职业经理服务于企业的利益，必须以一种努力与收益相对称的激励机制为前提。职业经理的最终追求是什

么？什么样的激励机制才能对职业经理产生最大激励？--拥有企业股权，从而拥有企业的控制权和企业利润的分享

权是他们的最终追求，也是对他们的最大激励。本质上，管理层融资收购就是利用股权安排来实现激励管理层目的

的。在职业经理不持有公司股份或是持有很少股份时，职业经理所感受到的来自利益上的激励就比较小，他们在企

业中的努力程度也是很有限的。在管理层收购企业之后，管理层人员会持有很大比例的公司股份，并通过拥有的股

权取得了公司的控制权和利润分享权。其实，他们成了企业财产的所有人，也就是成了企业的主人；一旦成为企业

的主人，企业的利益也就是管理层的利益，企业成功与否关系着他们的切身利益，如果经营较好，他们将获得相当

大的收益；相反，经营失败，他们自己的利益也将遭受损失。正是这种以股权为基础的企业激励机制吸引了优秀的

人才，留住了优秀的管理人员，增强了管理人员对企业的归属感，并改变了他们在企业中的行为，从而造就忠诚的

企业管理者。
- 如何进行战略性人才储备
-战略性人才储备贯穿于企业发展的全过程，但容易被忽视，特别是在一些规模小、成长快的企业。
【案例】 A公司是山东一家知名民营科技企业，近年来取得突飞猛进的发展。然而随着市场扩大，公司的各种资源被利用到了极限，市场营销、产品开发、财务管理等各个部门都处于超负荷运行状态。管理层明显感到在用人上捉襟见肘，顾此失彼，公司发展后劲不足，发展速度趋于下降。
【分析】 A公司出现上述症状的原因在于缺乏战略性人才储备以致于人才不能满足组织膨胀的需要，及人力资源与公司发展脱节。这种症状是处于高速成长阶段的企业的常见病。如下图所示，当公司经营活动以远高于人才增长的速度发展时，就会产生人才缺口(包括数量和结构两方面)，这时高速成长带来的副作用也显现出来：员工满负荷工作，身体透支、知识老化、效率下降；市场服务能力不足，产品质量下降；技术储备缺乏人力推动，无法应对将来产品进入衰退期的市场战略转型；后续激励不足，员工跳槽等等。人才储备不足，轻则会减慢企业发展速度，重则可能被企业自己的快速成长拖死。
【诊断】 所谓战略性人才储备是指根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。由此可见，战略性人才储备是为公司的长远发展战略服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。 为企业发展战略服务 战略性人才储备以企业战略为指导，并构成企业战略的重要组成部分，战略性人才储备应建立在公司发展战略的基础上。战略主要涉及组织的远期发展方向和范围。理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或者客户相匹配，以达到所有者的预期。在对未来发展预期的基础上，就可以确定与这一特定战略相对应的人力资源需求，包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。同时战略性人才储备也构成了公司发展战略的重要组成部分。
透视通用在中国的人才与市场战略
去年１１月８日，９名中国科学家获得通用汽车中国科技成就奖，湖南大学机械与汽车工程学院院长钟志华教授获得了１万美元，其余８位每人分得３０００美元。当日，通用汽车中国科学研究基金成立，该基金总额为１００万美元，除颁发科技成就奖以外，将全部用于项目研究。
　　与通用在中国投资的２０亿美元相比，１００万美元也许微不足道，但结合今年以来，通用汽车在中国汽车研究领域频频出手，人们不得不对这家世界最大的汽车集团在中国的人才战略予以关注。
　　通用瞄准中国汽车"人才库"
　　通用汽车公司总裁兼首席执行官理查德·瓦格纳曾对记者说通用的竞争对手希望通过出口车来占领市场，但他觉得这样做有几个风险，一是汇率风险，二是产品不一定能够适合本地市场的需求，所以他们一直希望能立足于当地的发展，培养当地汽车的高素质人才。
　　１９９８年，上海交通大学的于文江博士获得了该年度的"通用汽车中国科技成就奖"，他的研究项目--"子午线轮胎模具铝花块精密铸造"技术不仅用于别克车，而且用于通用在全球的其他品牌。中国人的研发项目能够迅速物化，令人惊喜，但这并不说明中国的研发能力就很强。事实上，中国科研人员的研发能力，不仅尚未处于世界先进行列，而且很弱。那么，通用汽车公司为什么还要花大把银子在中国人身上呢这就好比是种地，可能１０亩瘠地的收成等于１亩沃土的，但显然后者要比前者花的力气少得多，通用的做法看上去好像并不聪明。
　　通用的中国人才战略
　　目前全球每年汽车销售量大约为４４００万辆，其中７５％是由全球最大的六家汽车制造商生产的。但与其他消费品不同，对汽车不同文化的消费者有着截然不同的口味。美国消费者喜欢驾驶大型的箱式越野车；欧洲消费者喜欢市内汽车；亚洲消费者希望他们的汽车车身玲珑可以穿越拥挤的街道。作为一家力争在全球市场占先的企业，不可能依靠本国人才解决一切问题。
　　通用最终为自己在满足本地市场需求时制定了明智实用的全球化战略。为了可以向海外市场提供传统、小型车，他们需要海外公司的专业技术。按通用首席执行官瓦格纳的话来说就是"通用汽车的网络"。
　　作为世界汽车巨头，通用在做好了资金和市场的准备之后，把目光定格在技术上。技术的核心是人才，人才的"本土化"则是重中之重。通用的领导层深知，在异域，"本土化"的人才才能坚定"本土化"的产业，"本土化"的产业造成了利润的可能。实力雄厚的通用认为在掌握了"异域本土技术"之后，便会攻无不克。 去年１１月４日，通用汽车中国公司与国家环保局和国内５所高校分别签署协议，双方就汽车废气排放控制和汽车材料研究进行深入合作。通用公司将提供资金及技术支持和指导，同时还将邀请中国学者和工程师参加各项技术培训，以便使他们更好地了解全球环保工作的最新趋势。通用中国公司还与清华大学、上海交通大学、西安交通大学、吉林工业大学和中国科学院、兰州化学物理研究所分别签署正式协议，共同建立汽车材料及摩擦学研究联合体，通过发掘、资助和支持材料科学及摩擦学的研究，提高汽车的性能和质量，降低生产成本。 ９月１３日，通用与中国科技部共同举办国家电动汽车运行实验示范区专题研讨会，并向科技部捐赠２辆电动汽车和３辆电动皮卡。
７月，通用与中国科技部共同举办了第一届中国智能交通系统大赛，以推动中国智能交通系统的研究与应用。
通用也把目光投向中国的高等学府，１９９５年和１９９７年通用分别与清华大学、上海交通大学建立技术研究院，旨在增加本地大学学生的理论和实践能力。
　　据统计，通用与中国的科技合作超过２０项，而这些，大都是以通用出资的形式。这笔钱，据说是算在２０亿美元的投资之外的。
　　"有人可能会认为通用汽车出资和奖励 项目都是直接为公司利益服务的，事实并非如此，"刘小稚博士说，"'通用汽车中国科技成就奖'的获奖人员都是服务于中国汽车工业的基础研究和应用研究，与通用汽车并无直接关联。现在建立的'通用汽车中国科学研究基金'将支持环保、安全、健康等领域。该基金首次用于北美以外的国家。"
　　对于通用这样的大公司，出口原装汽车已不是最佳模式，尤其是在中国。通用的"科技战略"是其对新形势的应对，也是竞争中的必要手段。
　　意在中国市场
　　占领亚洲市场尤其是中国市场，是目前世界车业巨头共同的目标。相对而言，通用因其人才战略而具备了其他车厂未有的优势，对中国自有的汽车工业的技术研究也将产生冲击。 　　通用的劲敌--美国福特汽车公司虽然最终放弃了兼并韩国大宇汽车公司的计划，但它并没有放弃进入亚洲汽车市场，继成功收购日本马自达汽车公司３３．４％股权之后，已将目光投向了中国。目前，美国福特汽车公司正在谋求与中国的汽车企业联合在中国境内建立一家生产小轿车的合资企业。福特公司认为，在其扩展亚洲市场的战略中，在中国建成一家小轿车合资生产企业远比收购日本马自达汽车公司的股份更有意义。
　　据国际汽车市场专业调查研究机构Ｊ·Ｄ·Ｐｏｗｅｒ日前发表的世界汽车市场研究分析报告认为，未来１０年，亚洲年需求轿车将达５００万辆，中国的市场规模将达３００万辆。这份报告认为，美洲和欧洲地区汽车市场在一定程度上呈饱和状态，需求量增长速度将减缓，而亚洲地区则成为最为汽车制造商们所注目的新世纪汽车市场。报告对国际汽车市场预测分析认为，在今后的１０年期间，全世界汽车市场对轿车的需求量每年约在１０００万辆上下浮动，其中，有大约一半的轿车即５００万辆左右将销售到亚洲地区。而１０年后中国的年轿车需求量将达到３００万辆的规模。通用汽车总经理就曾表示过，可以断言，在未来的２０至２５年之内，中国将成为世界上最大的汽车市场。
　　国际汽车业界及专家指出，近年在亚洲国家和地区，美欧日的汽车公司竞相投资或参股、并购汽车生产企业，这是它们在新世纪攻占亚洲汽车市场的重要战略部署。
对于通用来说，中国可能是其保持地位并战略扩张的关键棋子。通用汽车公司中国业务部董事长墨斐表示，中国汽车工业的发展很可能走在世界的前列，而且每天都在发展。"对我们来说，世界上没有一个国家像中国一样对通用公司如此重要
用人的八项原则
人才是企业首要和根本的要素。就经营而言，无论从哪个角度，人都是第一重要的。企业之间的差距从根本上说是人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则。其中有些原则可能有老旧之嫌，但仍有必要经常老调重提。
原则一：用人唯才。 现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高， 只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最好，但这多不现实，也没必要。但是如果亲而无才者身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视你，疏远你。 有的人对非亲非故者身居要职总存有担心，总是有些不信任，不放心，这完全没必要。现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。多年以前，彼得·杜拉克就指出，现代企业应该依靠共同的价值观来维系，请注意他从来没说要依靠亲情来维系。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太远了。
原则二：能力重于学历。 能力比学历更重要。现在许多企业招聘大多要求学士、硕士学位。应该说这本身是一个巨大的社会进步。但是必须清楚的是，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学识和 涵养，这才是重视学历的初衷。现在许多企业看来已经忘记了 这个初衷。 学历只是证明能力的一种工具，而且也只是众多工具之一，它所包括的内容也不全面。学历既不是能力的充分条件也 不是能力的必要条件，而只是一个相关条件，相关度如何对每个人来说也都是不一样的。领导者必须综合运用背景分析。经验判断。面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、 学识等诸多方面做出全面而深刻的评价。
原则三：高级人才选拔内部优先原则。 公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。但是任何一个公司，当面临内部职位空缺时，都必须决定这两者何者处于优先地位。 支持外部选聘优先的理由主要是，外部人员能为公司带来新思想，能为公司注入新的活力。但事实上，公司招聘人才主要是因为他能满足职位的需要，而不是因为他能带来新观念， 或者这只在其次。有的公司会说："可是，我们需要的正是一个能引导我们变革的人！"让我们看一下通用电气公司就知道，变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为"我们这 个时代一流的改革大师"，而他研究生毕业后一直都在通用电气 公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他 们那个时代的"变革大师"，而他们没有一个是从通用电气公司 外部招聘的。 此外至少还有三个理由支持高级人才内部选拔。其一，从公司内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施。如果公司经 常把提升的机会让给公司外的人，对公司员工的积极性无疑将 是一个极大的打击。其二，优先考虑从内部选拔人才，将促使 公司重视人才的内部培养。公司在任何时候都有丰富的人才储备，在选才用人时就可以掌握主动权，拥有更大的选择余地。 另外一点更重要：由于人才是公司内部培养造就的，他因而更能深刻理解领会公司的核心价值观，同时因为他长期受公司文 化的熏陶，已经成为公司文化的信徒，所以他也更能坚持公司 的核心价值观不变。而核心价值观的延续性对一个公司来说是 至关重要的。 如果公司要依靠新人才能带来新思想，那么公司就应该反 省的是"为什么公司内部人员就不能吸收外面的新思想?"也许 是因为通路少了，也许是因为思想封闭，也许是因为文化保守， 但无论如何这都是一个警兆。内部优先原则正是企业对外开放 性的一块试金石，只不过意义与常人理解的正好相反而已。
原则四：注重发挥人才的长处。 企业聘请人才是因为他能做什么，而不是不能做什么，要 重视的是员工能出什么成果，而不是他有什么特点。优秀的领 导者总是以"他能干什么"为出发点，注重发挥人才的长处， 而不是克服其短处。他们总是问"他能干什么"，而非"他不能 干什么"。 人总是有缺点的。一个没有缺点的人与一个没有优点的人 如果说有什么不同的话，也仅是看问题的角度不同。任何想在 组织中任用没有缺点的人的想法，最终造就的只能是一个平庸的组织。所谓各方面均优秀的人才根本没有，因为人只能在某 一领域达到卓越，最多也只能在几个领域达到卓越。人无完人， 特别是强人，总是缺点与优点同样鲜明。北欧联航的卡尔森， 因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总 经理；德国大众公司的皮埃切，骄横跋扈，但这同样无碍于他 继续做大众公司的领路人。 组织的最根本任务是出成果，既然如此，首先应该关注的 应该是员工能贡献什么。过份关注员工不能做什么，只会打击员工的自信心，他自身也发挥不出什么作用来。 老想克服别人的缺点，组织的目标就要受挫。因为在组织内部只有成本，成果存在于组织之外。个人有缺点，但是组织 却可以通过有效的人员搭配，相对完满起来；一个科技人员， 可能很不善于人际应酬，把他纳入组织当中，只要安排适当， 就可以发挥他的科技之长，而让其他擅长交际的人来补其之短，这样组织就同时拥有科技与交际两项优点了。 谨记：成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于多大程 度地把优点发挥出来。
原则五：适才原则。 把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如 管理理论不论先进只论适用一样，适才比优秀的人才更重要。 把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强 人所难，被用人也不必受宠若惊，这决不是件好事，经受了不适应的折磨，才知道那滋味的确不好受。而把一个能力非凡之 士安排在一个平凡的职位上，那是对人力资源的浪费，没有哪 个公司可以经得起这种浪费，杰出人才最终也只会弃你而去。
原则六：不要给不熟悉的人安排新的重要工作。 良好的人事任命建立在两个基础之上：一是对员工的了 解，二是对职位要求的了解。如果员工的能力与工作要求大致 契合，那么任命一般会成功，否则风险极大。因此，对于那些新的重要职位，由于你无从知道其职位要求，最好是把它交给 那些你对他们的能力、品质都有相当了解，已经在组织中建立广泛信任的人。而对那些你不甚了解的新来者，首先把他们安 排在一个既有职位上，在这个职位上，工作要求已经一目了然。 领导者的责任就是集中精力把这个职位的要求告诉他，然后看 着他施展自己的才能，在他困难的时候给予适当的帮助。
原则七：招最出色的人才安排在对公司未来最重要的工作 职位上。 几乎所有的工商管理著作和大多数公司都认为，决定公司 现在利润源的那些业务是公司最重要的业务。因此他们建议把 公司最出色的人才安排在这些部门里，但这并非最好的做法。 原因在于两个方面。其一，从竞争的层次来看，现有（最 终）产品市场的竞争只是竞争的最后一个层次。到了这个阶段， 竞争规则已经明确，竞争格局也大势已定，谁胜谁负，谁多谁少都只在毫厘之间。因此，在最终产品市场上，人"才发挥创 造性的空间不是很大，工作的挑战性已然大大减弱，并不需要 最出色的人才就足以胜任。其二，在今天这个剧变的时代，产 品生命周期大大缩短，大量产品转瞬即逝，公司今天的利润源 可能很快就会枯竭。而同时，产业的交汇融合与转型正方兴未艾，越来越多的行业从本质上难以确切界定。这对大多数公司 是挑战，也是机遇。公司不仅要在现有产业范围内竞争，而且还要在塑造未来产业结构、制定未来产业规则方面竞争。无论 今天公司控制着什么市场，它都有可能在未来发生巨变。保卫今天的领先地位，代替不了创建明天的领先地位。公司不仅要 立足现有业务，同时还要考虑明天何以为继。 未来不是哪一天突然出现的，未来始于今天，如果公司今 天不能保证最出色的人才始终能配置到最有前途的新兴发展领 域，不能保证他们总是忙于真正具有挑战性的项目，不能保证 他们能够去捕捉最具潜力的商机，不能保证他们正在开创公司 未来的利润源，那么，未来就不是决定公司是否可以争金夺银 的问题了，而是公司是否有资格参赛的问题了。
原则八：正确看待失败。 如果一项人事任命，最终证明是失败的，那么作为领导者， 首先应该承认这是自己的过错，责任不在部下，而在其自身。 他应该对自己说："我犯了一个错，应当尽快改正，这是我的责任。"如果怪罪部下那是犯下的又一个错误。 失败也是有价值的。许多最终成为失败的事，是因为没能 从中吸取教训才真正沦为失败。领导者在任免的失误中，至少应该更清楚的看到这个职位的具体要求，对员工的能力和品质也应该有更清楚的认识。如果领导者不能从中学习，以提高自己人事能力的话，他将注定要面临更大的失败。
给人才一个最佳位置
常常会听到这样一句广告词：科技，以人为本。作为广告语言，其准确性暂且抛开不论，单这个"以人为本"就说明了很多问题。
　　社会无论如何发展，人，始终是处于决定位置的行为主体。作为社会基本组成的人，在我们看一些大问题时却常常会被忽略。
　　而一个企业，无论如何发展，是前进还是倒退，它的最小组成部分并起决定作用的仍然是人。
　　企业的成败是由人决定的，这是一个众人皆知的道理，否则何以专有一门学问叫管理？但是管理学问并非像前面的结论那么容易。虽然道理都懂，但很少有人意识到应该把结论提出来。 　　国内许多成功的企业大都有一套比较完善的人员奖惩激励机制，真正使人的作用充分发挥出来，从而成为企业坚固的基石。
　　科龙总裁王国端在回答记者问时曾表示，他的用人原则是能者上，平者让，庸者下。
　　这是一条极普通的原则，谁都能想到，却不是每个领导都能做到的。
　　对这个原则的不正确理解和不恰当地运用，会使企业在选择人才、使用人才上走入一个又一个误区。由于我国的国有企业改革尚未完成，加上户籍制度的影响，这些问题在国有企业中的表现尤为突出。
　　首先，企业用人的误区是盲目求高，即看重高学历。学历越高越好，而不去考虑自己企业是否需要这样的人才，人才放在这里会不会浪费。到现在许多企业仍然坚持"学历定终身"的做法，高学历的人才多多益善。诚然，现代企业管理、技术的发展与提高使对人才的要求也日益增多，但是人的才能是否一定表现在学历上？
　　这样做就直接产生了学历大于能力的不正常现象的出现。学历是一个人知识水平的体现，这其中包含的各种偶然性因素较多，比如记忆力、口才等等；而能力则表现在对相关事务的处理上，它是多方面因素所决定的，不像学历有一个固定的价值。如果说学历是理论集成的结果，那么能力便是理论在实践中的验证。企业管理人才的交际能力，上下协调、协作等便是在学历中无法体现的。
　　一个管理学理论掌握得非常熟的人并不一定就是一个好的管理者。事实上许多企业管理人员并没有很高的学历，有些甚至是从技术部门、业务部门一层层走上来的。比尔·盖茨的例子大家都知道。
　　当然还有另一方面，不在少数的高学历者同时具有胜人一筹的工作能力。这种人才已是真正意义上的"人才"，如果这类人才被盲目追求者送上一个并不能发挥才干的岗位，对社会来说，则是人才资源的浪费。
　　其负面影响是企业通常为了吸引高学历人才而搬出了种种诱人的条件，由于引进时条件定得过高，当人才得不到充分利用时又无法再降低，一是物质浪费，二是想要留住人才，最后造成会骑虎难下。
　　误区之二则是企业把人才技术性的能力看得过重而忽视了其他能力。一个中层管理者，对业务相当熟悉，如果向上不能搞好协作，向下不能得到尊重，那么他一定是无法搞好工作的人。虽说技术能力属于重头戏，但人际交往能力、上下协作能力也是相当重要的。
　　另外，一个人的品德也是直接影响偶工作能力的重要因素。人品是企业经营管理者在选择人才时最难把握的一点，但又是对其日后工作影响最大的一点，企业在这个问题上不可不慎重。
　　要寻找一个合乎各类标准的人才很困难，也没有人是十全十美的。在各种各样的能力中每一个人都是各有偏重，重要的是能否找到适合一个人能力特点的岗位。"人尽其才"就应该从这里体现。给每个人以合适的位子是资源的最佳整合，也能产生最大效益。
　　误区之三在于对人才户籍的过分看重。在人才流动极为普遍的今天，自古就有的户籍制度已变得不太重要了。人才的大量流动，给了企业以更广阔的选择，人力资源也能得到更优化的配置。
　　目前许多企业在选人时，"本市户口"是刊登招聘广告上经常出现的字眼，有意无意中，把许多优秀的外地人才拒之门外，但人才却需要在流动中才能得到最充分的体现。无视流动，一味追求本地户口是一种最愚昧的做法。
　　企业的管理人才、技术人才和业务人才是相互交叉的，技术人才和业务人才也会走上管理层。企业在用人方面的许多情况是具体的，只有在具体的环境中才能体现人才的优势，并非是理论可以总结出来的。
　　当然，人才进入企业之后，也有一个再学习的过程，因为企业内部机制各不相同，更由于发展的需要，所以每个人都不可能立即适应。企业在人才选择的同时也要意识到这个再学习的过程，毕竟一步到位是不大可能的。　
国企人力资源管理体系建立的重点
　　我国政府在1997年初提出，要用三年的时间使国有大中型企业和骨干企业摆脱困境，实现体制的创新。经过两年多的努力，我国国有企业的经济效益明显改善，与三年脱困目标已经越来越近。但是，国有企业在自身发展过程中所表现出来的人力资源管理混乱的弱点不容忽视，特别是在企业人事管理方面仍存在严重的误区。
　　一、当务之急是建立一套基层主管管理制度
　　多年来，困扰国有企业盈利的重要因素就是内耗惊人，主要表现为国有企业中的基层管理干部没有发挥其才干的空间。简单地说，就是基层干部的职权被剥夺了，他们难以开展工作，基层管理者在职工中难以建立威信，一旦出了问题往往相互推诿、无人负责，最后只能是不了了之。这种现象的蔓延导致基层职工长期处于无人管理状态，少数人"以厂为家"，于是，"厂里有的家里就有"的内盗现象日益严重，基层干部往往睁一只眼闭一只眼。从人力资源管理角度分析，造成这种现象的症结就是在国有企业中一直没有建立一套行之有效的基层主管管理制度。
　　首先，基层主管管理制度要求对职工进行分工，以保证每个人都能完成特定的工作。因此，作为基层管理者必须拥有发布命令和指示的权力，但同时必须承担相关责任。其次，基层主管管理制度要求一个人只能有一个领导。实践证明，如果一位职工听命于多个领导的指示，混乱和冲突就必然发生。主管领导发现问题，要找基层领导，不可直接对基层职工发号施令，否则，长期以往基层干部的领导职能必然被扼杀。再次，基层主管管理制度要求现代企业必须制定出一整套压倒一切的核心目标。任何工作都必须围绕这个核心目标，遵守统一指挥的原则，所有的人，尤其是基层管理者，必须把他们的个人利益置于组织利益之后。最后，基层主管管理制度要求命令和指示应该按照从较高层管理者到较低看管理者的连锁领导方式运行。基层职工的交流和抱怨应以同样的渠道反馈到上层。试想，当企业主管越过基层主管向职工发布命令时，一方面必然造成基层领导的信誉度下降，另一方面造成企业主管领导外行瞎指挥的现象，由此下去，职工的情绪出了问题也必然越级去主管领导那儿表达不满，这就严重影响了高层领导的工作。此时，这个企业的管理团队就出了问题。
　　二、加强对各层次员工的在岗培训
　　为了达到对不同员工的不同培训目标，企业的职工培训必须划分清晰的层次。具体地说，就是根据不同的培训对象及其工作性质确定对其培训的目标和深度。国有企业长期以来缺乏对职工的劳动技能的再培训和思维方式转变的教育，难以适应市场竞争机制。根据这样的现状，可将培训划分为五个层次：
　　第一个层次是知识更新。国企职工知识更新的培训工作仍然带有计划经济的烙印，表现为"上级无计划下培训"。为适应市场竞争机制要求，这种现象必须改变。企业的各级员工的知识必须及时进行更新，国有企业才会出现新的生机。
　　第二个层次是能力培养。国有企业的职工培训往往走过场，并不注重实效，有的单位的培训甚至出现"报名挺踊跃，培训没人去，考核找代理"的现象，这种现象的存在，主要是由于企业领导在职工培训后不去考核职工通过培训能力提高多少，技能改进多少，业绩是否发生了变化，而去片面追求试卷考核的合格率造成的。
　　第三个层次是思维变革，着重培训职工的创造性和革新性。国企职工的知识一般都是在"师傅带徒弟，徒弟成师傅"的循环中建立起来的，这样的结果制约了职工的创造力。应该采取"走出去请进来"的方法，使职工接受各种经验，发挥职工的主观能动性，充分挖掘职工的内在潜质。
　　第四个层次是观念转化。通过对职工的培训，帮助职工抛弃陈旧的思想观念比建立新的观念更重要。长期以来，国有企业职工的观念还停留在过去那种"企业前途靠上级，下级服从上级，职工服从领导"的旧观念，基层职工缺乏提出自己的合理化建议的内在动力，这显然不能适应现代企业发展的需要，这种观念在国有企业改革中必须得到改变。
　　第五个层次是心理调整。这是培训的最高境界，它着重研究个体心理，试图通过培训的手段改变职工的自我认识，从而协调职工与工作、职工与企业的关系，也就是培养职工的适应性。国企职工那种"干部能上不能下，工资可增不可减"的心态要通过培训加以调整，从而确立良好的企业内部竞争上岗机制。
　　三、建立规范的职工技能评测体系和奖励制度
　　首先，考核应有明确、统一、固定的评价标准，也就是说，参与测评的人要在一个公开、公平、公正、统一的标准环境中参加考核，只有这样的考核才具有实际意义。考核的目的就是为了在企业中构建良好的竞争机制，发现每个人的潜质，如果通过考核不能达到预期的效果，考核测评工作就是徒劳。
　　其次，必须以被考核人具体业务工作为基础，扬弃不健康的个人感情色彩，允许被考核人进行自我评价和申诉。因为工作性质的差异，有些工作难以用量化的标准进行考核，作为企业的高层领导就必须以被考核人所做的具体工作为根本进行科学考核，切莫以个人感情为依据，造成"说你行你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行"的恶劣风气，以免伤害职工的工作积极性。
　　最后，考核应有连续性，并将考核结果与必要的奖惩挂钩。考核本身并不是任务的终结，通过考核既摸清了职工的现有技能水平，又可以为企业领导提供一种奖励依据，这就要求一方面考核应具有连续性，只有这样，企业内部的良性竞争机制才能建立起来。如果全凭领导意志，忽考忽停，势必影响职工潜质的发挥。另一方面，各级管理人员应核不失时机对考核中的优胜者给予必要的物质奖励，借以激发其继续保持优势的热忱。

　国企人力资源路在何处?
　我国政府在1997年初提出，要用三年的时间使国有大中型企业和骨干企业摆脱困境，实现体制的创新。经过两年多的努力，我国国有企业的经济效益明显改善，与三年脱困目标已经越来越近。但是，国有企业在自身发展过程中所表现出来的人力资源管理混乱的弱点不容忽视，特别是在企业人事管理方面仍存在严重的误区。
　　一、当务之急是建立一套基层主管管理制度
　　多年来，困扰国有企业盈利的重要因素就是内耗惊人，主要表现为国有企业中的基层管理干部没有发挥其才干的空间。简单地说，就是基层干部的职权被剥夺了，他们难以开展工作，基层管理者在职工中难以建立威信，一旦出了问题往往相互推诿、无人负责，最后只能是不了了之。这种现象的蔓延导致基层职工长期处于无人管理状态，少数人"以厂为家"，于是，"厂里有的家里就有"的内盗现象日益严重，基层干部往往睁一只眼闭一只眼。从人力资源管理角度分析，造成这种现象的症结就是在国有企业中一直没有建立一套行之有效的基层主管管理制度。
　　首先，基层主管管理制度要求对职工进行分工，以保证每个人都能完成特定的工作。因此，作为基层管理者必须拥有发布命令和指示的权力，但同时必须承担相关责任。其次，基层主管管理制度要求一个人只能有一个领导。实践证明，如果一位职工听命于多个领导的指示，混乱和冲突就必然发生。主管领导发现问题，要找基层领导，不可直接对基层职工发号施令，否则，长期以往基层干部的领导职能必然被扼杀。再次，基层主管管理制度要求现代企业必须制定出一整套压倒一切的核心目标。任何工作都必须围绕这个核心目标，遵守统一指挥的原则，所有的人，尤其是基层管理者，必须把他们的个人利益置于组织利益之后。最后，基层主管管理制度要求命令和指示应该按照从较高层管理者到较低看管理者的连锁领导方式运行。基层职工的交流和抱怨应以同样的渠道反馈到上层。试想，当企业主管越过基层主管向职工发布命令时，一方面必然造成基层领导的信誉度下降，另一方面造成企业主管领导外行瞎指挥的现象，由此下去，职工的情绪出了问题也必然越级去主管领导那儿表达不满，这就严重影响了高层领导的工作。此时，这个企业的管理团队就出了问题。
　　二、加强对各层次员工的在岗培训
　　为了达到对不同员工的不同培训目标，企业的职工培训必须划分清晰的层次。具体地说，就是根据不同的培训对象及其工作性质确定对其培训的目标和深度。国有企业长期以来缺乏对职工的劳动技能的再培训和思维方式转变的教育，难以适应市场竞争机制。根据这样的现状，可将培训划分为五个层次：
　　第一个层次是知识更新。国企职工知识更新的培训工作仍然带有计划经济的烙印，表现为"上级无计划下培训"。为适应市场竞争机制要求，这种现象必须改变。企业的各级员工的知识必须及时进行更新，国有企业才会出现新的生机。
　　第二个层次是能力培养。国有企业的职工培训往往走过场，并不注重实效，有的单位的培训甚至出现"报名挺踊跃，培训没人去，考核找代理"的现象，这种现象的存在，主要是由于企业领导在职工培训后不去考核职工通过培训能力提高多少，技能改进多少，业绩是否发生了变化，而去片面追求试卷考核的合格率造成的。
　　第三个层次是思维变革，着重培训职工的创造性和革新性。国企职工的知识一般都是在"师傅带徒弟，徒弟成师傅"的循环中建立起来的，这样的结果制约了职工的创造力。应该采取"走出去请进来"的方法，使职工接受各种经验，发挥职工的主观能动性，充分挖掘职工的内在潜质。
　　第四个层次是观念转化。通过对职工的培训，帮助职工抛弃陈旧的思想观念比建立新的观念更重要。长期以来，国有企业职工的观念还停留在过去那种"企业前途靠上级，下级服从上级，职工服从领导"的旧观念，基层职工缺乏提出自己的合理化建议的内在动力，这显然不能适应现代企业发展的需要，这种观念在国有企业改革中必须得到改变。
　　第五个层次是心理调整。这是培训的最高境界，它着重研究个体心理，试图通过培训的手段改变职工的自我认识，从而协调职工与工作、职工与企业的关系，也就是培养职工的适应性。国企职工那种"干部能上不能下，工资可增不可减"的心态要通过培训加以调整，从而确立良好的企业内部竞争上岗机制。
　　三、建立规范的职工技能评测体系和奖励制度
　　首先，考核应有明确、统一、固定的评价标准，也就是说，参与测评的人要在一个公开、公平、公正、统一的标准环境中参加考核，只有这样的考核才具有实际意义。考核的目的就是为了在企业中构建良好的竞争机制，发现每个人的潜质，如果通过考核不能达到预期的效果，考核测评工作就是徒劳。
　　其次，必须以被考核人具体业务工作为基础，扬弃不健康的个人感情色