挑战系统部长工作手册.docx

挑战·系统

部门长工作手册

1993年12月1日
三洋电机株式会社人事部

*本《部门长手册》是为了从1994年度(自1993年12月起)推进在一般岗位试行引进挑战·系统而制定的。
*手册中主要记述了直接面对一般岗位的基层管理人员应当注意的问题。白色部分为原文转载《一般岗位手册》的内容；红色部分为对应项目的注意事项及补充事项等。
挑战·系统目录
1、 挑战·系统的目的
2、 挑战·系统的构成
2-1、接受部门目标，制定自己的年度目标
2-2、与部门长谈话，确定目标。
2-3、在计划期间发挥自己的能力，为实现目标而努力。
2-4、在中期、期末与部门长确认自己目标的完成情况
2-5、目标设定——评价的周期
2-6、评价必须与自己将来如何发展结合起来。
3、 初期的工作——主要介绍挑战表的填写方法——
3-1、何谓挑战表
3-2、确认部门目标与自己的作用
3-3、填写挑战表的事项（制定目标时）
3-4、何谓业务项目
3-5、何谓目标值
3-6、何谓加权值
3-7、何谓难易程度
3-8、何谓能力开发项目
3-9、个人总劳动时间的设定
3-10、小组会的必要性
4、 谈话的方式（在制定目标时）
4-1、为什么要进行谈话
4-2、在谈话中要确认的事项
4-3、谈话之后的挑战表管理
5、 中期的课题
5-1、当出现需变更目标情况时的应对措施
5-2、当部门长出现调动时的应对措施
5-3、自身情况出现调动时的应对措施
5-4、出现提升晋级时的应对措施
6、 挑战表的填写方法（评价时）
6-1、何谓公开评价（为什么要做个人评价）
6-2、业务目标的再检查
6-3、评价方法与评分办法
7、 谈话的方式（评价时）
7-1、谈话中要确认的事项
7-2、谈话之后的挑战表管理
8、 挑战·系统的总结
8-1、挑战·系统的意义
8-2、本公司人事制度今后的发展方向
《附件》挑战表填写举例

目标管理与标准化管理
一般我们将“按目标进行管理”简称为“目标管理”，这项制度根据目标数据管理目标的完成情况，在概念上与标准化管理相近。
“按目标进行管理”原本是由德拉卡倡导的“Management by Objectives”（略称MBO），它不仅是以目标为轴心进行管理，而且还是以参与目标设定与自我管理这种与以往的标准化管理完全不同的理念为前提的。

引进挑战·系统的经过
目前，我公司的经营方针是：“通过建立高效经营体制和开发新产品、新业务，战胜目前严峻的经营环境，以面向21世纪强化经营机制为目标，进行中期经营改革”。在这个经营方针的指导下，我们正在努力地进行着各种经营方式的改革。

另外，“年工作时间1800小时”已成为当今社会的发展趋向，为了实现这个目标，设立了由劳资双方组成的“创造舒适工作环境委员会”，对“宽松”、“富裕”和提高业务“效率”等事项进行了研究。

如何能在有限的时间里取得所期待的成果呢？它需要将劳动价值由“量”转换为“质”，需要每一位员工的意识改革和业务创新以及明确公司对员工的期望。

为此，有必要引进评价制度，这项制度能够满足每位员工的自我实现欲望，同时还能客观掌握工作成果及能力提高情况。也就是说，关于人事制度，我们提出了引进目标管理制度并修订相关的各项人事制度。
1、挑战·系统的目的
您在业务进展过程中，是否整理过下述课题？
（1）是否全面地制定了本期您的业务计划？
（2）您的业务目标与公司及部门的方针的关系是否明确？
（3）在对您的业务做出计划时，是否反映出了您的意见？
（4）业务目标的完成情况怎样与评价挂钩，是否明确？
（5）为实现业务目标而进行的努力，是否与自身的提高结合起来？
“按目标进行管理”（或‘目标管理’）就是为了解决这些课题的。这项制度是让员工每个人确定出未来6个月乃至1年的目标，并为实现这个目标而努力，同时做出评价，灵活运用于各方面。
在本公司它被命名为“挑战·系统”，自1993年下半年开始在管理人员中试行，现将继续以一般岗位人员为对象进一步试行。

本手册是为了一般岗位人员理解“挑战·系统”，正确运用该项制度而编写的。
在手册的最后部分附加有《挑战表》（后面叙述），可供参考，以便更深入地理解其内容。

2、挑战·系统的构成
按目标进行管理（目标管理制度），用一句话来说，就是针对员工每个人要做到以下几点：（1）在年初制定出将来6个月至1年的业务目标；（2）明确为完成这个业务目标的方法和手段；（3）为实现这个目标而努力；（4）在期末对目标完成情况进行核实；（5）将其灵活运用于人事考核及能力开发项目中。
本公司的挑战·系统也基本上是按上述内容制定的。
下面对该系统做一简要说明。

2-1、接受部门目标，具体制定出自己的年度目标
在挑战·系统中，目标计划原则上是以1年为单位（从上年度12月至本年度11月）。
在年度初（12月），确定公司及事业本部的年度方针。
在大方针的指导下，您所在的部门领导要确定部门的方针，并确定好完成目标部门每位成员的作用。
之后，由部门长向所属成员说明“部门目标”和“每位成员的职责”（这里所说的部门，意思是你的部门长所管辖的部门，你为一般职员的话，那通常就是‘课’）。
在此基础上，还将对部门成员进行调整，同时你自己要制定出①未来1年里自己的业务目标和为实现这个目标所要采取的方法、手段；②为执行业务的能力开发项目；③关于设定个人总劳动时间的项目。并将其记录在挑战表中。
另外，关于挑战表的记录方法，将在后面说明。

2－2 与部门长谈话，确定目标
每位员工按上述程序制定出自己的个人目标，但个人目标是否符合公司对你的期望呢？这还需进一步确认。即有必要从下述各方面确认目标计划：
（1）要考虑到部门目标、自己在部门中的作用；
（2）目标的难易程度（完成目标的难度）要符合本人的情况；
（3）要与部门的其他人员协调好；
（4）能力开发计划要与自己将来的发展相结合。
为此，要与部门长面谈，确认有关目标内容的各个项目。
在谈话中，要向部门长认真汇报你自己为何制定了这样的目标。经过充分交谈，若部门长有不同的意见，则按其指示进行修改，以最终确定好目标计划。
2－3 在期间要充分发挥自己的能力，这实现目标而努力
每位员工的个人目标都是由公司及部门的目标细化而来的，所以，通过各自为实现目标的努力，会对完成公司及事业本部的目标起到很大的作用。
因此，在整个执行期间，每个人都要有必须完成与部门长敲定的目标的信念，并为之付出努力。
另外，明确目标并努力实现，要与掌握工作方法，树立对工作的信心以及提高自我结合起来。
在向自己的目标努力时，要积极借助部门长及前辈的帮助。
部门长和前辈有义务通过谈话对部下及晚辈进行指导和建议，员工必须定期地、或在各个工作阶段主动向部门长汇报工作进展情况，并接受指示。
当业务进展迟于计划时，为了实现目标有时需要得到其他成员的协助；有时根据情况的变化而必须相应地修改目标计划。在向部门长汇报时务必做到具体细致。

关于目标设定的流程
在设定挑战·系统目标时，最重要的是集体目标与个人目标，即公司、总部、事业部、部、课、一般职工的各个目标的整合。
为此，如下面的流程图所示，其框架是依次接受上级组织目标后再制定个人目标。
所以，在一般职员制定目标计划之前，各部门长要先详细地制定出所负责部门的集体目标，在征得部长的认可后，向一般职员传达，同时需要明确指示出一般职员每个人的职责（提供目标信息和做职责说明）。在提供目标信息时，可以向部下分别传达，也可召集全体人员开会统一说明，这样能提高效率。
等待公司方针确定后再依次做出决定，这样很耗费时间。如何可能的话，在各阶段目标设定时最好能同时并行。
公 司
方 针 事业本部长 目标提示
认可目标 事业部长 目标提示
制定目标
认可目标 部 长 目标提示
制定目标
认可目标 课 长目标提示
制定目标
认可目标一般职员
制定目标

年初 期间

[ 目标设定的流程 ]

实行

自己制定目标并为实现而努力，就是说“工作不是上面单方面给予的”，“是考虑了自己的意见后决定的”，所以要指导部下有计划性地投入工作。

2－4 期中、期末要和部门长确认自己目标的完成情况
对期初所确定目标完成情况的确认，一般每年分为两次，即上半年度结束后（6月份）和下半年度结束后（12月），向部门长当面汇报（期中谈话和期末谈话）。
在挑战表中要事先自己回顾一下自己的工作，并打分做出评价。在此基础上再提交给部门长。部门长也同样要做出评价，在交谈中对双方评价进行交流，达到统一。
关于打分方面将在后面做说明。
在谈话中，你要明确讲叙什么做得好，什么做得不好。清楚地说明做得不好是因为什么原因，为了解决这个问题今后是怎么打算的。
部门长要从部门长的立场上对你在这一期间的达标努力进行讲评，讲清你什么做得好，什么地方还需进一步努力。当出现与你的意见不同时，要在充分交谈的基础上，正确把握部门长对你的期望。
对于你本人来说，是每半年进行一次面谈，而对部门长来说是要和部门的全体成员谈话。所以，有时无法挤出充足的时间。请你也努力做到谈话时高效充实。

2－5 目标设定—评价的周期
在挑战·系统中反复进行“目标设定➝为达标而努力➝评价”，其年度中的周期大致如下：
12月
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
1月
目标设定
期初面谈
为达标而努力

期中评价
期中面谈
为达标而努力

期
末
评
价
期末面谈

各次谈话的内容如下：
期初面谈：在总结去年工作的基础上，决定下一年度的工作目标；
期中面谈：评价上半年工作，确认下半年的目标（酌情修订）；
期末面谈：下半年工作评价，面向下一年度进行本年度的工作总结。
另外，因期末面谈与下年度的期初面谈的时间是一致的，可两者合并进行。

2－6 评价应当与将来自己如何发展相结合
在挑战·系统的周期工作中，关于完成目标的评价及谈话不能只是简单的行与不行就结束了。这是很重要的一点。
“工作的周期（管理的周期）”被称为P（Plan计划）➝D（Do实行）C（Check确认）➝A（Action行动）➝的反复操作。在确认阶段应当根据反思、总结的内容，确定在下一时期的具体行动，提高标准。
回顾一段时期的工作，对做得好的，你进一步认识到怎样做才能更加发扬光大呢？做得不好时，要去想一想是什么原因，今后应该如何改善。
而且，为了今后能出成果，要放眼于将来，在谈话中确认需要具备什么样的工作方法，需要掌握什么，需要学习什么等等。在下期的计划中要充分体现这些东西。

3 期初的工作— 以挑战表的填写方法为中心
3－1 何谓挑战表
如前面说明的那样，在挑战·系统管理中，从每位员工制定业务目标至评价的一系列业务管理工作，都要使用挑战表。
（在手册的最后附有挑战表填写事例）

挑战表的记录和管理基本上是由本人进行的，员工本人要在各项目中做如下填写：
（1）在期初制定本人的全年计划，填入表中。（12月份）
（2）对在与部门长期初谈话的基础上所确定的目标进行修改、填入指示事项。并得到部门长的认可。（1月份）（如果在期中需要更改目标时也是同样做法）
（3）在上半年结束后，记录下上半年的业务完成情况及自我评价（若根据上半年的完成情况，想对下半年的业务目标进行修改时要填写修记录），提交给部门长。（6月份）
（4）记录在期中谈话时的指示事项及下半年目标修订内容，并得到部门长的认可（7月份）。
（5）在期末，与上半年结束时相同，记录下半年的业务完成情况及自我评价，提交给部门长。（12月份）
（6）记录期末谈话的指示事项，并得到部门长的认可。（1月份）

PDCA的周期
正如一般职员手册中所做的说明，如何活用挑战·系统的评价结果是极为重要的。
对于本人来说，可以就今后如何进行工作接受部门长的指导，并在实际工作中运用。
公司也需要有效地利用这个评价。特别是根据工作精神状况要做出如下判断：①配置在适合其本人特点的岗位；②为其本人的发展需要怎样的能力开发。充分运用现行的人事制度，对于公司也好，对于本人也好都应当良性发展。
每位部门长务必要把“如何培养员工，充分调动积极性”放在首位，运用这个系统，对部下进行指导。

年度的挑战·系统表与谈话流程如图所示。

期初(12月)
期中(6月)
END
期末(12月)

部门长的作用

复件保管
表格的
确认
部门目标
本人作用
的说明
START

复件保管

表格确认
部门长
上半年评价

事业部保管
复件保管

表格
确认
部门长
下半年评价

面

谈

确定年度目标

上半年总结、评价
修订下半年目标

下半年总结评价
来年的课题整理

本人的作用

保管
修改表格提交给部门长
制定年度目标制作表格

保管
保管
表格修改
提交给部门长
上半年评价及下半年目标修订制表

表格修改
提交给部门长
复件保管
下半年评价及填表

3－2 确认部门目标及自已的职责
在挑战·系统当中，职员每个人所制定的目标是与部门目标整合在一起的。为了符合部门的期望，在每个人制定目标之前，部门长要对“部门目标”和“每位成员所分担的职责”进行说明。
听取了部门长的说明以后，自己要整理以下内容：
（1）在事业本部方针指导下，自已部门的方针是什么呢？
（2）部门的中期目标、本年度目标是什么？
（3）在部门中自己的职责是什么？
（4）部门对自己的期望是什么？
在此基础上，一方面要进行部门成员谈话和调整，一方面你自己要设定目标，并填写挑战表。
（1）未来一年里自己的业务目标和贯彻这个目标的方法与手段；
（2）为遂行业务而进行的能力开发项目；
（3）总劳动时间计划。

3－3 填写挑战表的事项（制定目标时）
在期初挑战表的填写事项如下：
（1）关于业务项目
①业务项目 ②目标值 ③业务的权值 ④业务的难易程度
（2）能力开发项目
（3）设定个人的总劳动时间
各项目的填写方法如下：

3－4 何谓业务项目
在挑战表中，每个人都要填写自己的全部工作，并为执行业务而进行自我管理。
因此，在业务项目栏里每个员工的全部工作大体分为五项，作为业务项目填写，分项进行管理。
当然，专门从事一项业务者，其业务项目为一项。
担负多种业务者，①要设立一定程度的大项目；②按业务的重要性依次记录，其他项综合记入“其他”项目栏中。在业务中不限定挑战性目标，这点请注意。

另外，在业务项目的填写上请尽量具体表现业务内容。
如：不要笼统地写上“提高业务效率”、“提高生产性”等空洞的语句，最好采用具体的表达方式，像“引进计算机推行采购订单自动化”、“缩短机种更换时间”等。

3－5 何谓目标值
在目标设定时，要与业务项目同时明确设定目标值。
目标值是到期末是检验是否达成目标的标准，所以要尽可能地量化。即：不是 ·努力进行XX的改进。 ·为达到XXX，提前研究。等记述，而是要以基本数字来设定，如：
·XX商品的销售额，上半年为1000万日元。
·在批发商店中XX商品的占有率要达到15％；
·XX商品的生产从11月1日开始；
·第一生产线的机种更换时间要缩短30％。
·月例会通知要在1个月前通知，相关资料于开会的五日分发。

在记述目标内容时要尽可能地详细。
如：不是说写上“上半年销售额1000万日元”就完了，而是要注明“12－5月份的目标分别为170万、160万、150万、170万、170万、180万日元”
不能只写“11月前投产”，其日程安排也要写明。

3－6 何谓加权值〈无原文〉

目标设定时的注意事项
在设定目标时最重要的是“目标值”的设定。
在部下制定目标时，关于目标的谈话要特别注意以下两点。
第一，制定目标的标准是：只要努力就能够实现。过难或过易都不合适，要根据本人的能力进行具体的指导。
第二，目标值是评价阶段进行评价的标准，含糊其辞的目标值到期未是无法进行达标情况评价的。即使是同一种业务在设定目标值时，也要首先想到评价的重点在哪里。（参考评价项目）

监督职务人员的目标设定
车间主任、班长、组长是各自一级组织的责任人，负责管理一级组织，指导组织成员。所以，他们最好与干部同样，在设定目标中列入指导部属、激发组织活力等项目。各位部门长在目标设定是应做出这样的指导。

3－7 何谓难易程度

关于难易程度
难易程度的标准不单单是业务的“质”，还应考虑到业务的“量”以及它的所需时间、期限等，需要进行综合性地判断。
一般职员的手册中也有记载，难易程度不是以本人的能力为基准，而是以本人的资格、职称为基准的。工作好的部下其C比率就高，相反的话则U比率高。
从工作的质与量及时间上综合做出判断是非常困难的，请你与有相似业务的其他部门管理人员，或你的上级（一般为部长）等磋商研究决定。

要给每个人均衡地配置从难度高到难度低的工作，同时进行工作难易水平的管理。
“难易程度”要事先对各个目标项目做出如下设定：
·与本人的资格、职称相对而言“困难”的目标：难度为C（富挑战性）
·与本人的资格、职称相应的目标 ：难度为L（平等）
·对本人的资格、职称而言“容易”的目标 ：难度为U（一般）
请注意这里所说的难度高，不单是工作的“质”高，而是要同样考虑到工作的“量”大，或是在有限的时间内必须完成，要考虑到这三个方面的因素。

在建立自己的目标时，难易程度C、L、U各项的权值要基本设定为:
C : 30%(±10%) L : 40%(±10%) U : 30%(±10%)
经验丰富、职称高的人员所从事的工作C比率可以高一些，常规业务比率高的时候，L比率就高。

最后，难易程度通过面谈由部门长设定，但在谈话之前大家在制定目标时也要事先考虑一下。

3－8 何谓能力开发项目
利用挑战·系统进行一年的业务管理，但它不只是一年就结束了，一年里需反思的事情还要带到下一个年度、下下一个年度去。所以，现在要掌握什么样的知识、技术、技能、经验等是非常重要的。为此，在与部门长谈话时也应当谈谈自己应该学习的事项。当然现在工作所需的知识、技能等，应该掌握的事项有很多。
在“能力开发项目”里有这样的与自身成长相关的内容（包括短期的、中长期的）。对于这些内容也请尽量具体地填写。

挑战·系统的目的之一就是要培养员工。

3－9 个人总劳动时间的设定
每个员工要创造性地从事高生产率的工作，就不能简单地只对业务内容进行管理，进行“有效利用有限时间”的管理也很必要。
为此，在建立业务目标的同时也要计划好业务所需时间。具体来说，是要计划好年度带薪休假、时间外劳动时间。
这里所说的时间外劳动时间不只是早到、加班，还应包括休息日加班（不含日后补休）。享受外勤推销员补贴的人员不包括在内。
年度带薪休假里包括夏季特别年休4天。（不含疗养假期）

关于能力开发计划
如一般员工手册中记叙的，能力开发计划包括从为完成本期业务目标而要学习的所需知识及技能，到“为明天的成果奠基”的长远设计，无论是短期、中期，还是有期，都要通盘考虑。
关于特殊的短期或长期项目，请予以指导。

小组会
在一般职员手册中，为了设定个人目标建议召开小组会就调整问题进行讨论。在讨论时你或代职人员应参加，以保证调整工作的顺利进行。

关于指导部属的代职人员
谈话、日常指挥、建议、评价是部门长的工作，但部下人数多，无法一一进行时，可指定车间主任、班长等代行职责。但目标设定、达标情况的最后评价最终还要由部门长做出决定。

3－10 小组会的必要性
挑战·系统管理的基本方针是“自己的业务自己规划”，但每个人的工作与小组成员的工作存在着复杂的联系。
如在负责设计AV机器的部门，有负责系统设计的，有担任摄像机线路设计的，有负责电源线路的，有从事实际安装的，有担负构造设计的，许许多多的人组成了一项共同的业务。在制定自己的目标时需要事先做好相互之间的业务调整。在担任程序的部门，需要进行前道工序与后道工序的调整。在营业部门开拓新市场时，要由小组成员分担，以开展高效率的业务。
这种情况下，事前在小组间进行调整的工作是不可缺少的。
个人在制定目标的过程中就要充分协调好。这时可以请部门长或小组领导参加。

4、谈话的方式（在制定目标时）

4-1、为什么要进行谈话
—— 谈话要做好充分的准备，注意效率——
谈话的最大目的是要确认一下个人所制定的目标是否符合公司对每个人所期望的目标。
即：在谈话中主要从以下几个方面，由部门长确认你填写在挑战表内的业务目标。
·目标是否按照部门所指引的方向；
·在部门中能发挥你的作用吗；
·与部门的其他成员做好了调整吗；
·业务项目、目标值是否具体；
·目标达成的方法与日程安排是否明确；
·业务（或细化后的各个项目）的重点是否（权值）是否合适；
·难易程度标准是否合理，目标是否与提高自我联系起来了；
·能力开发项目的方向是否合适，是否放眼于自己的将来；
·总劳动时间的设定是否按照部门指示，适合执行业务。

前面已进行了说明，谈话一般集中于12月－1月、6月－7月进行。
对你而言是每半年进行一次谈话，而对部门长而言是要和全体部门成员谈话，有时挤不出足够的时间。
所以，这就需要在谈话时注重效率。对于上面所说的“谈话确认事项”在谈话前要事先做好准备，汇报时简明扼要。

4－2 在谈话中要确认的事项
在谈话中，要就自己制定的业务目标、能力开发目标进行交谈，与部门长交流看法。
与部门长的意见相同时没有任何问题，若与部门长的想法不一致时，要在充分交换意见的基础上对目标进行最后的修改（如果意见无法统一应优先考虑部门长的意见）。
关于挑战表中的难易程度，要仔细听取部门长的意见。与部门长在难易程度上意见不一时，可改变C30、L40、U30的比率，所以有时因情况会出现目标值的变更。

面谈对于大家来说是同部门长直接交谈的好机会，不要只简单地谈谈“挑战表填写的内容可以吗？”就结束了，要就下面的问题听听部门长的考虑。
·自己的工作今后应如何开展；
·在进行自己的工作时应注意（必须注意）的事情是什么；
·部门长希望自己在工作取得什么样的成绩；
·部门长希望自己成为一名什么样的员工；
·为了开发自己自身的能力应干些什么。

也就是说，要把谈话当作是“明确公司对自己的期望是什么”的好机会，听取部门长的想法，使谈话更有意义。

4－3 谈话之后的挑战表管理
根据谈话中与部门长交流意见的结果，有时需要对挑战表进行修改，这时要在谈话后即行修改。
另外，关于目标项目的内容，部门长另有指示时，要在“部门长指示指导事项”栏中简明地填写。

填写完挑战表后提交给部门长。
在部门长确认后的半年时间里由大家本人自己保管好。
在保管的半年时间里要经常对照挑战表，检查是否按照挑战表中填写的计划开展工作。

5、中期的课题

5－1 当出现需变更目标情况时的应对措施
在期初设定的目标，原本是为能轻易变更的。
但是现在三洋电机公司所处的环境正发生着很大的变化，如果目标完全不能改变，则恐怕无法随时应变地应对环境的变化。
因此，在本系统中，因环境变化、部门方针和目标的改变、组织变化以及单位人事变动等原因必须变更个人目标时，可对目标进行更改。
再者，当出现与当初预测的业务进展情况有很大出入时也可更改目标计划。

无论是何种情况，关于目标的更改均由部门长来决定，所以当出现这种事态时要迅速向部门长汇报。

挑战表的管理
挑战表的中期管理与现行的自己申报自己分析制度相同，正本由本人保管，复本由干部保管。

因事业目标的变更而出现的个人目标的变更
针对经营环境的变化而改变事业目标时，个人目标也会出现相应的变更。这种情况下，你做为领导的应当向部下做出指示。如果只是细微的变化，仅对相应的人员做指示就行了。当出现在幅度的事业变化时，原则上同期初一样办理。

部门长人员更换时的应对措施
当部门长（你）出现人事变动时，交接手续如下：
原则上不改变无人事变动部门成员的目标。
（1）前任部门长与后任部门长要就部下的目标管理进行交接。
（2）要将交换时的基本想法贯彻到车间。如果允许的话，可召开一个由前任及后任领导，小组成员参加的会议。
（3）根据情况，后任领导要与每个部门成员谈话，进行业务目标和执行情况的交谈。

本人出现变动时的应对措施
在期间出现变动时，将结束挑战·系统管理。
对于调出的部下，即使在管理期中间也要做出评价，并进行谈话。你做为领导应对部下做出指示。
中止的挑战表提交人事部门存档。
相反，当有新人员调入时，要按期初的方法重新制定目标。

在管理期中间出现变动时，按期初制定的目标值进行评价会不太合适，请参照下列想法进行评价：
（1）目标值被日程化的，看截止调动时是否按日程安排执行；
（2）目标值没有被日程化的，根据工作的长短，修正目标值进行评价。
如：工作时间只为三个月的，其目标值为当初的50％。

本人晋升晋级时
随着人员的晋升晋级，有时进入领导岗位，有时变化的所辖工作，挑战表的格式也发生了变化。要重新填写新的挑战表。（通常在1月21日进行，所以对从期初的一个多月的情况总结及评价可以省略）
随着晋级，业务上出现大的变化的，根据变动情况处理。
虽然晋级了，但业务上变化不大的，可修改难易程度后予以保留。
无论何种情况，晋升干部、任命监督员、职称变更等，都要对目标有无变化进行确认，并做出指示。

5－2 当部门长出现调动时的应对措施
部门长出现人事调动时，原则上个人的目标不做变更。即在继续执行与前任部门长确定的目标。
但是，为了业务的顺利进行，在前任与后任领导交接后，后任部门长原则上要向部门的成员宣讲自己对部门运营的打算，并就挑战·系统管理与部门的每个成员谈话。
在谈话中，要确认后任部门长的关于目标管理的想法。

5－3 自身情况出现调动时的应对措施
自己在管理期间出现调动时，要在新的挑战表上填写新的目标计划，并管理好。即一个人保管有前部署和新部署用的二个挑战表。
前部署用的挑战表在调动前按后述方法评价、谈话。
就任新单位后，根据新的部门长的说明，填写新的挑战表，并进行谈话。
另外，在调动期间，一般是在期末或期初，无论是在新单位还是在旧单位时间都很短（1－2个月左右），这样就不用对挑战表进行管理了。请根据部门长的指示执行。

5－4 出现提升晋级时的应对措施
在自己得到晋升晋级时，有两种情况。
一个是随着晋升晋级，职责和工作内容出现了变化。这时当然要对业务项目进行全面的修改，所以要填写新的挑战表，接受领导的谈话。
另一个是工作没有大的变化。业务项目几似没有改变，基本上可以使用同一份挑战表，但难易程度是以“职称、资格”为标准的，所以必然会产生C➝L、L➝C的变化，这需要根据部门长的判断更改。
无论怎样，随着晋升晋级当如何采取应对，请与部门长协商。

一般职员晋升为管理干部的，其职责发生了变化，挑战表的格式也就改变了。要按新的格式重新填写，并接受谈话。

6、挑战表的填写方法（评价时）
挑战·系统管理要求，上半年结束后进行上半年的总结、评价，下半年结束后进行下半年的总结、评价，并在此基础上进行谈话。
请按下述顺序填写好挑战表后提交给部门长。部门长在确认所提交的内容并做出评价后，再与之谈话。
另外，上半年结束后的谈话，要结合对下半年目标的确认一起进行。
计划在下半年对目标变更时，要事先在上半年总结、评价的同时，填写入下半年栏目中。

6-1、何谓公开评价（为什么要做个人评价）
以往，工作原则上是被赋予的，工作成果与评价的关系不明确，你可能对如何投入工作持有疑惑。
挑战·系统的目的是通过有计划的工作提高业务效率，同时向着自己制定的目标努力、取得成果，并通过评价与存在价值、劳动价值相结合。
其中最大的课题是“评价”。在确认自己工作情况的基础上，自我评价目标的完成情况，并与部门长的评价相比较确认（公开评价），探讨问题，通过这些你可以懂得更多的东西。

下面对评价的方法进行说明，自我评价要在谈话中自信说明并进行打分。

6-2、业务目标的再检查
在进行评价前，首先要对目标本身进行再检查。
目标设定与实际情况不同时，以目标计划为基础进行评价也就失去了意义。
在小组的其他成员的流程上也需要时间，如果不把其作为评价对象，评价就会失去公正，只会在单位中产生“不做当初目标计划以外的事情”的教条气氛。
以10％的权值计划的难度为C的业务，结果付出了50％好不容易才完成，还按原先的难度C的评价，就会出问题了。
有时原先认为是难度U的业务却意外成为了困难的业务。
所以，在结果你所实施的业务项目是什么呢？是否指示了目标中没有的业务？各项业务的权值（时间）与当初预计的一样吗？等等，都要进行检查，并修改挑战表。
所做的修改不是全面地重新填写挑战表，而是用双线抹去，让人明白是怎样更改的。
计划外的业务请填入预备栏中。

评价时的注意事项
评价的基本原则是以客观事实为依据。
在评价中往往会出现这样的问题：
·由于没有自信，而做出平均性的评价
·对待相对评价，勉强排序
·凭总体印象，根据特定的明显特点（如“他总是干到很晚”“他做XX失败了”）先入为主地进行评价。
要观察部属的日常行为，仔细观察他们的目标完成情况。所以，要积极地做好活动记录笔记等。

何谓“基本完成”
在注释中达到目标值的90－110％为“目标基本完成”。它不是说单纯地以“目标值”X ［90％－110％］，而有时要以事对事进行分析。
［事例1］将现行的状态80％算做目标95％ 结果94％时的完成程度时，
·对于95％的目标完成了94％ 94／95＝99％
·不良率为5％的目标达到了6％ 5／6＝83％
·提高15%的目标提高了14％ 14／15＝93％
这样计算，评价的结果会有很大的变化。
［事例2］需严守期限的重要业务，如“股东大会的准备”“迟于期限就会受到处罚的软件开发”“已发布销售期的商品出厂”等，再好的东西如果过了期限也就失去了意义。
对这些事例，要事先在目标设定阶段明确“目标值”、“评价方法”。

关于调整点
在部门长的评价中有“调整点”。非原来使用的方法，而是根据情况在应该调整得分时使用，最大调整范围为50分。
（1）因不景气、天气不好等外部原因、前道工序迟缓、方针改变等内部原因等影响目标完成的意外因素造成达标率低时， 限制给与30分；
（2）难易程度、达标率分三个阶段无法细致打分时 限制给与30分；
（3）其他应特别考虑的事项 限制给与20分。

6-3、评价方法与评分办法
［进展情况］栏的填写
简明扼要地填写每个业务项目的业务执行情况。特别是要明确记录目标值的完成情况。

［本人评价］栏的填写
在每个业务项目中，要根据下表以打分的形式填入完成情况的得分。

C
L
U
大幅度超出目标
6
4
3
基本完成目标
5
3
2
低于目标要求
2
1
0
［注］“基本完成目标”是以目标值的90％－100％为标准计算的。

［本人评价合计］栏的填写
各项业务项目中，按权值X 完成分计算，填入其合计值。

［能力开发项目、完成情况］栏的填写
请参照进展情况拦进行填写

［总劳动时间管理、结果］栏的填写
对于年休、时间外劳动时间每次都要填写

7、谈话的进行方式（评价时）
7－1 在谈话中要确认的事项
上半年结束后及下半年结束后为了对期间工作进行总结而进行谈话。
第一个课题是，交流本人评价与部门长的评价结果。
首先，有必要双方对业务进展的情况相互确认。根据结果进行评价的统一。
部门长与本人因各自的立场不同，对在业务中重视的观点及评价的标准也就不同。“重视结果”或“重视过程”，其结果会出现评价的不同。当然双方的评价也不一定非得一致。
挑战·系统今后也要继续实施，所以评价的标准出现大的差异的话，不仅需要对评价的结果，而且还要对评价的标准、方法进行交流。
与部门长的评价出现大的分歧时，要在说明自己评价理由的同时，询问部门长为什么会做出那样的评价。
这会对今后自己工作的方式大有帮助，也能提高自己。
重要的是不能只评价为“干得好。干得不好”，“完成点合计多少分”就完了。
无论完成了目标也好，没完成也好，都要就下述内容做好准备，与部门长坦率地交换意见。
·工作中采用了怎样的步骤
·什么地方做得好，什么地方做得不好
·为了取得更好的成果，应该再怎样下功夫；今后应该怎么办。
·为了提高自己，今后应该向什么方向努力。将来如何发展。

7－2 谈话之后的挑战表管理
谈话结束后，在挑战表中记录下部门长指示的修改事项和指示事项，再提交给部门长。
挑战表在实行期间由本人保管，到期后放在单位保管。期末谈话之后，请保管好挑战表的复印件，以便在今后的工作中使用。

8 挑战·系统的意义（总结）
8-1、挑战·系统的意义
以上