提升工作绩效的途径.docx

工作绩效提升之途径

课 目 : 管理与生活
授课教授 : 黄 贺 教授
指导教授 : 陈得发 教授
报告日期 : 91/06/23
组 别 : 企三丙 第四组
组 员 : 薛智文 9041705
程英珠 9041716
李建动 9041727
陈银观 9041738
黄辉煌 9041748

目 录
壹. 教授授课纲要
貳. 本组报告的范围(分为 激励.能力.机会 三大主轴)
參. 激励
3-1 本组的激励理论整合模型
3-2 重要的激励理论：
3-2-1 期望理论
3-2-2 三需求论
3-2-3 目标理论
3-2-4 归因理论
3-2-5 增强理论
3-2-6 公平理论
3-2-7 双因子理论
3-2-8 需求理论
肆. 能力
4-1 技术能力
4-1-1 专业技能
4-1-2 工作
4-1-3 基本工作
4-1-4 运用科技工具
4-1-5 说话的艺术
4-1-6 外语能力

4-2人际能力
4-2-1 沟通能力
4-2-2 谈判能力
4-2-3激励能力
4-2-4团队能力

4-3观念能力
4-3-1时间观念
4-3-2作观念
4-3-3终身学习观念
4-3-4自我调适观念

4-4管理能力
4-4-1目标管理
4-4-2绩效管理
4-4-3危机管理
4-4-4知识管理
4-4-5人力资源管理

伍. 机会

陸. 结论
壹、教授授课纲要
三月二十六日由　黄贺教授主讲：「工作绩效提升之途径」，教授以幽默诙谐的方式来进行解说；针对决定工作绩效之因素，以下述公式表示之： 绩效 ＝ F ( M , A , O )
激励
能力
机会
以上是影响绩效的重要因素，三者都存在时，才能够有好的绩效表现，欠缺任何一项都会造成遗憾。例如：前经济部长宗才怡，有激励（）和机会（），但是缺乏能力()，上任没多久后终于下台。亲民党主席宋楚瑜，则有激励（）和能力()，但是缺乏机会（），迄今仍在为总统之路继续奋斗。而大学教授，亦是有激励（）和能力()，只缺乏机会（），顾仍在校钻研学问。
又因所有因素当中，以激励最为重要，因为激励是动能，所以教授则　 在最重要『激励理论』的部份，教授在课堂上有提到的理论分别为：「马斯洛的需求层级理论」、「目标设定理论」、「亚当斯的公平理论」、「期望理论」、「增强理论」。课堂最后又利用两份性向测试，加深我们的印象，确实是互动性佳且精彩的一堂课程。

贰、本组报告的范围(分为 激励.能力.机会 三大主轴)
本组经过多次的讨论，最后将重点放在如何提升「人」的工作绩效为核心，分成『激励』、『能力』、『机会』三个部份来研讨。而『激励』理论以黄教授课堂的讲解内容为中心，其余的『能力』、『机会』则纯粹是本组经寻找许多参考书籍，及参酌本组的心得加以整理完成。相关名词的定义如下
Ø何谓激励 刺激员工,引导其产生某些行为,以至目标之达成。
Ø何谓能力 能够执行工作的技能。
Ø何谓机会 关键性的时间点。

参、激励
3-1本组的激励理论整合模型
首先针对激励理论，本组画出了一个激励的整合模型，如下图：

个人能力
任务了解
期望理论
公平理论
动机
行为
报酬
绩效
外在报酬
内在报酬
是否公平
满足
三需求论
目标理论
归因理论
增强理论
双因子理论需求理论

依上图，一个人的行为，取决于可能获得之奖酬价值，以及刺激该行为的动机为其诱因。行为之后，确因本身个人的能力及对任务的了解之不同，而有不同的绩效产生。然而绩效所带来的报酬，如内在报酬、外在报酬、彼此之间的报酬是否公平等，若这些条件都得到了满足之后，将会刺激下一个行为动机。而行为、绩效、满足之间，则必须加入各种激励的方法，使员工的绩效能被有效的提升，以下将是针对各理论进行说明，将会有助于大家更明了以上的模型。

3-2 重要的激励理论
3-2-1 期望理论
维克多‧伏隆( )的期望里论，是目前对于激励作用最详尽的解释。期望理论认为，个人采取某种行为顷向，取决于两因素（1）采取某种行为之后，达成该任务的机率。(2)达成任务所获得的价值，是否具有吸引力。因此，理论中包括三项变量或关系：
² 努力()－绩效()关联性：个体认为付出一定的努力之后，能达到绩效的机率。
² 绩效()－报酬() 关联性：个体对于绩效达到水准时会获得预期结果的相信程度。
² 报酬的吸引力()：组织所提供的报酬需与员工想要的一致。
期望理论不认为有一种普遍原则足以解释每个人的激励作用。只有对上述三者、、 都高的人，动机就会很强。以下式表示：＝Σ(E期望值＊V价值)
3-2-2 三需求论
麦克里南()之三需求理论，假设工作情境下有三个主要需求或动机：
(1) 成就感需求：追求卓越、达成标准、获取成功之趋力。(自我实现)
(2) 权力需求：欲他人依其意愿行事之需求。(尊严)
(3) 归属需求：对友善及密切的人际关系之需求。(社会)
此理论对激励的涵义有四：
(1) 具成就感需求者喜欢工作环境是具有个人责任、回馈与适量风险。当此三特性存在时，高成就需求者会受到极大之激励。
(2) 具高成就需求者并不一定成为好的管理者，尤其在大规模组织里，好的管理者亦不一定要有高成就要求。
(3) 一个优秀的管理者通常具高度权力需求及低度的归属需求。
若工作需要一个高成就需求者，管理者可挑选具此特性的人或经由训练去发展他的成就动机，因为成就需求是可藉训练而激发的。
3-2-3 目标理论
洛克()的目标设定理论的研究显示，一特定且具挑战性的工作目标是激励的主要力量。目标设定理论是适用于接受且承诺此目标的人，且接受越困难之目标必导致越佳之绩效，综合而言，目标设定应考虑以下四件要素：
(1) 目标的接受：目标必须为员工所接受。
(2) 特定性：目标必须尽可能的特定化、明确化及可衡量化，以使员工可以清楚知道什么情况称作目标已达到。
(3) 富挑战性：当员工有一个具挑战性的目标时，他的工作会比仅具有普遍目标时更加卖力。
(4) 回馈：有了回馈员工随时可以知道，工作方向是否正确，进度是否落后，可适时采取必要的矫正行动。
3-2-4 归因理论
这一类的激励理论关心的是绩效表现如何认定的问题，就是俗话所说的【找理由】。人们对自己的工作表现通常会有如下四种归因可能：
(1) 努力：表现好是因为个人努力的结果；表现不好是因为努力不够。
(2) 能力：表现好是因为个人能力胜任；表现不好是因为能力不足。
(3) 任务困难度：表现好是因为任务简单；表现不好是因为任务难度太高。
(4) 运气：表现好是基于运气好；表现不好是基于运气太差。
了解员工的归因方式，对于如何激励他们具有相当重要的涵义。当然员工自我的归因方式不一定正确，因此导正他们对工作表现的归因方式，对管理者而言也是一项非常重要的工作。
3-2-5 增强理论
增强理论乃是在探讨一个人被激励的行为如何可以长久的维持下去，而这种可以强化或改变个人行为的增强方式大致可由【令人愉快还是令人愉快】、【给予或是除去】等两构面，共分成四种情况：
u 正增强：在某件行为后给予一令人愉悦的结果。
u 负增强：在某行为后除去了些令人不快的情境。譬如，狱中犯人在行为表现良好时，除去一些对他的行为限制即是。
u 惩罚：在某件行为后给予一令人不快的结果。
u 消除：在某行为后除去了些令他愉快的情境。譬如，对于以前的一种满意行为反应不予积极增强，因而减少该行为或反应的出现。
增强理论又称作 ，认为行为的后果才是影响行为的主因；人们采取了某种行为或反应之后，若立即有可喜的结果出现，则此一结果就变成控制行为的增强物。

3-2-6 公平理论
公平理论为亚当斯（）所提出，该理论所讨论的重心在报酬本身，而视报酬的公平与否是行为的重要激励因子。其可包括投入（）、成果（）、比较人或参考人（ ），以及公平和不公平（ ）等概念。若员工在比较后，感觉到公平或尚公平，则仍受到激励；否则很难有激励的效果。

认知比较的结果 *
员工的评价
成果A　　成果B
——— ＜ ———
投入A　　投入B

不公平(报酬不足)
成果A　　成果B
——— ＝ ———
投入A　　投入B

公平
成果A　　成果B
——— ＞ ———
投入A　　投入B

不公平(报酬过高)
* A 代表员工，B代表相关的其它人或参考标的
如上表，一般而言员工不但会衡量自己投入与成果，且会和别人作比较。他是否获得激励，不仅是依他对投入和报偿关系的评量，且会将此种关系和他人比较。纵使他觉得本身报偿很高，但如与他人比较后，发现所得报偿不如他人时，仍可能降低其工作动机。因此，公平理论在激励过程中仍扮演着某种角色。

3-2-7 双因子理论
另一种激励的内容理论，乃是荷兹伯格的双因子论，它分为两大因素，其一为保健因素（ ），另一为激励因素（ ），如下表所示。

因 素
涵 义
细分出的需求

保健因素
(外在因子)
(1)维持员工工作动机于最低标准和合理工作水准的因素。
(2)这些因素之所以具有激励作用，乃是若它们不存在，则可能引发不满。
(3)这些因素基本上都是以工作为中心，是属于较低层级的需求。
l 公司政策与行政
l 技术监督
l 个人关系
l 薪资待遇
l 工作地位
l 工作情境

激励因素
(内在因子)
(1)激发员工工作动机于最高标准和提升高度工作绩效的因素。
(2)这些因素对工作的满足具有积极性的效果，故又称之为满足因素（）。
(3)这些因素在需求层级论中，是属于高层级的需求，基本上是以人员为中心的。

l 成就
l 承认
l 升迁
l 赏识
l 工作本身
l 个人发展可能性
l 责任

惟激励因素与保健因素有时是难以划分的，如职位安全对白领人员属于保健因素，但却被蓝领工人视为激励因素。且一般人多把满足的原因归于自己的成就；而把不满的原因归于公司政策或主管的阻碍，而不归于自己的缺陷。
3-2-8 需求理论
马斯洛()提出需求层次理论，将人类需求划分为五种需求的层级，如下表所示。
基本类型(由低→高)
涵 义
细分的需求
生理需求
（ ）
人类身体上的基本需要
饥、渴、蔽体
安全需求
（ ）
身体与心理的安全
免于恐惧、伤害、损失、而能得到保障
社会需求
（ ）
发挥群性的本能
归属感、认同感、友谊、情谊
尊重需求
（ ）
寻求自尊，并尊重他人
自我肯定、自我尊重、受景仰、受尊敬
自我实现需求
（ ）
求取不断发展，重视自我满足，表现自我成就，发挥潜能
显现才能、成就感、自我表现感。
所谓需求层级，是指人类的需求都有层级之分，当基本的需求得到了满足后，人们会逐级而上追求更高的需求。由于此种需求是具有动机性的，只有未满足的需求，才会影响到行为；而已满足的需求，则不会成为激励因素。且只有一种需求被满足了，另一种更高的需求才会出现，并需要去满足。

另一种激励的内容理论，乃是荷兹伯格的双因子论（ ），它分为两大因素，其一为保健因素，另一为激励因素，如下表所示。

因 素
涵 义
细分出的需求

保健因素
维持员工工作动机于最低标准和合理工作水准的因素
l 公司政策与行政
l 技术监督
l 个人关系
l 薪资待遇
l 工作地位
l 工作情境

激励因素
激发员工工作动机于最高标准和提升高度工作绩效的因素
l 成就
l 承认
l 升迁
l 赏识
l 工作本身
l 个人发展可能性
l 责任

（一） 保健因素
所谓保健因素（ ），是指某些因素在工作中未出现时，会造成员工的不满；但它们的出现也不会引发强烈的工作动机。亦即保健因素只能维持合理的工作水准，维系工作动机于最低标准而已。然而，这些因素之所以具有激励作用，乃是若它们不存在，则可能引发不满。其效果恰如生理卫生之于人体健康的作用一样，故又称为健康因素或卫生因素（ ）。荷氏列举的保健因素，有公司的政策与行政、技术监督、个人关系、薪资、工作安全、个人生活、工作情境和地位等是。这些因素基本上都是以工作为中心，是属于较低层级的需求。

（二） 激励因素
所谓激励因素（ ），是指某些因素会引发高度的工作动机和满足感；但如果这些因素不存在，也不能证明会引发高度的不满。由于这些因素对工作的满足具有积极性的效果，故又称之为满足因素（）。这些因素包括成就、承认、升迁、赏识、工作本身、个人发展的可能性以及责任等均属之。这些因素在需求层级论中，是属于高层级的需求，基本上是以人员为中心的。

激励因素与保健因素之间的差异，乃类似于心理学家所谓的内在与外在激励。内在的激励来自于工作本身与自己的成就感，且在执行工作时发生，而工作本身即具有报酬性；外在激励乃为一种外在报酬，其发生于工作后或离开工作场所后，其很少提供作为满足感，如薪资报酬即为一种外在激励。
惟激励因素与保健因素有时是难以划分的，如职位安全对白领人员属于保健因素，但却被蓝领工人视为激励因素。且一般人多把满足的原因归于自己的成就；而把不满的原因归于公司政策或主管的阻碍，而不归于自己的缺陷。

肆、能力
4-1技术能力：
所谓技术能力是指完成一项特定工作的能力，例如分析财务报表、设计行销问卷、运用个人计算机，以及对生产技术的掌握等等。，拥有良好的技术能力可以令工作者对份内的信息掌握更为深入。
以下介绍几点供参考
4-1-1.专业技能：例如在银行上班的同仁最基本的动作数钱及用肉眼即可辨别真伪钞。
4-1-2.基本工作：如做好档案管理、电话管理、会议管理。
4-1-3.说话的艺术：掌握重话轻说、狠话柔说、明褒案贬、多用赞美等重点即可.
4-1-4.外语能力：根据统计,全球大约有有四分之一的人口正说着程度不等的英语.目前己有70多个国将英语列为官方语言，比如:有请外籍佣人的家庭家很普遍，身为行销人员这时如不会英语,连佣人这关都无法通过.
4-1-5.工作：
A. 如何对人不生气：处理事情时先处理心情，当有所争执时先离开现场缓和一下心情。
B. 如何对事不客气：『骂和尚，不如直接骂秃驴』对事不对人，先把问题书面化，举出证据才能支持言论。
C. 如何对服务不小气：当作服务是一种成长的机会，把工作上额外的工作当作是学习，俗说：吃人头路学自己的功夫。
4-1-6.运用科技工具：
A. ：外务人员出门好比带着公司数据库出去，若客户需要可马上做简报。
B. 因特网：取代,比如透过网络:公文不需要再旅行、从到生产到交货可更快速。
C. 个人数字助理：餐厅点菜时厨房柜台同步。不怕单据或上菜时有疏漏，结帐也快。
D. 数字摄影机：媒体工作者
E. 视讯会议：采现场直播方式，没有地域限制，可减少交通时间和金钱。
4-2人际能力：
人际能力是指在组织中与他人进行良好互动以完成任务之能力，而能力则包括沟通能力、激励部属的能力、体察上司心意与了解部属需求的能力，甚至包括洞悉与运用组织中权力结构的能力。以下也介绍几点：
4-2-1.沟通能力：
A. 同理心：将心比心,感受别人的立场,体谅别人的因难。
B. 主动趋前：做别人的『贵人』,在工作中多一个朋友就少一个敌人,主动去建立好的人际关系,必能让我们有贵人相助,。
C. I ’ !：肯定自己也肯定别人；在与人说话的过程中,要不断的给予支持和赞赏,这样沟通才会得到『双赢』的结果
D. 比手划脚：语言是沟通的工具,若是语言不通的时候,就得靠『肢体语言』的帮助。
E. ：微笑智商, [微笑]使人俊美、宁静、松弛,一个浅浅的笑容,背后代表的是这个人平安、谦让、温和的心情!；当你微笑时全世界的人都跟着笑，俗话说：伸手不打笑脸人；遇到不如意之事更可一笑置之, [微笑]实在是人际沟通的催化剂！
F. 宽广的心胸： 不为小事抓狂，不斤斤计较，不记恨。
4-2-2.激励能力：此处指的是自我的激励，『目标明确，可以达成』,如完成某项工作时犒赏自己一下，如听一场音乐会。
4-2-3.谈判能力：
以一公司旅游有两部门有不同意见,分别是想去海边及山上而僵持不下,来作例子介绍，做谈判能力的解释：
A. 增加资源法：把饼做大,如果假期天数能增加,一半时间去山上,一半的时间去海边,就可解决。
B. 交集法：想去海边的人是因为想吃海鲜、玩水；想去山上的人是因为想吃山产、作森林浴，如果找个有交集的地方既可玩水、吃山产、鲜鱼、作森林浴的地方,即可达成协议。
C. 交换条件法：比如想去山上的人想去住小木屋,想去海边的想住五星级饭店，如果去山上的人用地点来交换住宿,结果是去山上但是听另一方的住五星级饭店
D. 挂勾法：去山上的人为了达到目地，以公司欲购买共同使用计算机该如何付费问题提出来，由去山上的部门付费，让原本不相关的问题以挂勾法达成协议。
E. 减少对方让步所付的成本：如果结果是海边的获胜话，且了解到去山上的人是因为去山上花费较少,就由原本想住五星级饭店改住三星级，以减少让步的一方需付出的成本降低
4-2-4.团队能力：
A. 遵守团队决定：相信团对所做出的决议有其优点及必要性。也许你并不是完全满意每一次的团队决议，甚至有时还可能觉得自身的权益受损，但是优质的团队人深知，并不是每一次都能找到完美的解决方案。而若要发挥团队力量，一旦作成决议后，就该抛弃个人的主观想法，接受并且去确实遵守团队的共识。
B. 表达合作意愿：合作，是团队运作的基础，有着高度与人合作的诚意，即使有些时后，自己一个人做事似乎远比跟大伙儿一起做来得有效率，但为了团体长远的利益，你仍会极乐意地跟大家分享专业知识，并耐心询问每个人是否有其它的看法。
C. 重视其它成员：一个绩效良好的团队人之所以能够受到大家的喜欢，是因为他能拥有良好的同理心，他了解并重视每一个人的想法及感受。在讨论中提出自己的建议后，主动问问大家：「我这个想法是否会对任何人造成不便？」或是：「不晓得我这个建议如何能放进你原先的构想中？」
D. 建设性的批评：在团体中一不小心，就很可能会因为相互的批评而扼杀了好不容易建立起来的革命情感。所以在提出不同意见时，应当发挥超高的技巧，给予对方建设性的批评，实际上的做法则是要批评对方的作法，而不是对方本身，也就是所谓的「对事不对人」。
E. 主动承担责任：有问题，大家坐下来讨论该如何处理，一旦有了结论，优质的团队人就会衡量状况，主动承担责任：「有道理，我们的确该检讨客服的流程，如果大家同意的话，我很乐意先拟个修正方案，然后在下星期开会时提出来作为讨论的参考如何？」这么做，就是团对队精神淋漓尽致的呈现。

4-3观念能力
4-3-1.时间观念：
A. 想到就做：做比想重要，想来想去，也许想得太多最后什么都没有了！好事快办，但绝不草率。
B. 今日事今日毕：明日事今日作好准备，永远跑在时间前面，主动地掌握时间。
C. 标准化: 凡事建立一套流程规范，让每个人照着去做，用标准化来管理员工的时间。
D. 创造效率:做自己该做的事,能交给别人做的事，自己不做；别人应该做的事自己不做，更要减少无谓的应酬。
E. 化被动为主动:分门别类处理芝麻小事;随意处理琐事只会事倍功半。
F. 设定优先级80/20规则：将目标依重要性排列，分轻重缓急去做。
G. 完整的信息库：累积与应用自己的信息库，也能省时省事，提高效率。

4-3-2.工作观念
A. 人是企业最大的资产:要做公司的良性资产，绝对不要做公司的负债，成为公司的负担。
B. 凡是不推托,勇于挑战:能扛责任者才能托付重任
C. 积极接近成功人物:学习别人成功的窍门，减少摸索时间，千万别排斥或忌妒比自己有成就的同事或朋友。
D. 懂得心存感谢:凡事没有理所当然，随时随地懂得心存感谢。
E. 宁可白做也不要不做:白做可以获得宝贵经验，不做则一无所有。
3.终身学习观念:知识浩瀚无涯,瞬息万变,活到老学到老,经常充电,不会漏气
4.自我调适观念 调解压力,恢复疲劳—注重休闲生活;培养工作以外的兴趣.可以舒解工作压力.
4-4管理能力
4-4-1.目标管理
A.什么是目标管理?
奇美实业许文龙,经常自嘲自己的个性比较懒,一个星期要钓五天鱼,不喜欢到公司来,别人做的事也不喜欢多管.只要看结果就好,这就是所谓的[目标管理]
任何计划之订定，首先必需策定其目标，因为目标是一个企业的基本策略。著名管理大师杜拉克( )曾对目标作如下之解释：
　　目标如果仅是一个良好的意图，是毫无价值的，目标一定要能将其转换成工作，而且工作本身必须是明确的，又它能够达到明白、不含糊、可以衡量的结果，并应确立一个截止的时间及对于责任的明确指派；目标必须从慎重考虑「我们的企业现在是什么，将来是什么，及应该是什么」中衍生出来，目标不是抽象的概念而是企业履行使命所作的行动承诺，同时也是评量其营运绩效的标准；目标常以期待为基础，不是命令而是承诺，是动员企业的资源和能力来创造将来的策略方针，所以它不该有束缚，否则就会造成危害。
B.目标是什么？
　　在了解目标管理前，先要对目标()有正确认识。目标可以说是个人、团体或组织希望达到之结果，而此一结果在未达到或实现前即是「目标」。
C.目标管理基本步骤：
　　了解到「目标」的特性之后，目标究竟要如何管理呢？依据 的看法，目标管理包含四大要件：
　一、明确目标( )
　　进行目标管理前，请企业先将欲达成之目标确认请楚，并明确厘订。
　二、参与决定( )
　　不同于传统之目标设定，由上而下一条鞭式分配或强制规定，之设定目标，乃是由主管和部属共同研讨决定。
　三、明确完成期限( )
　　当目标厘订之后，对于每一项目标之达成，均需要有明确期限，而此期限亦是组织上下共同制定，双方皆具共识。
　四、绩效评佑( )
　　当目标被交付执行之后，在达成后，应有人员负责评估此一目标之达成程度，是否按照预定期限、标准达成？有无任何瑕疵、缺陷？是否需做任何弥补措施？

　　简言之，目标管理之基本精神即为上述四项，而其实施之基本步骤为：
　一、先制订组织整体之策略与目标
　二、主要目标分配到各事业部和各部门
　三、部门主管与其上司一致决定目标
　四、各部门目标分配到部门各员
　五、订定目标达成计划，并由上司、部属共同同意
　六、执行计划
　七、定期评估、回馈
　八、奖酬

4-4-2.绩效管理
A.绩效管理的意涵：
简单的说，绩效管理( )本身就是如何执行策略，达成组织目标的管理过程。
对于企业部门而言，由于经营目标单纯，顾客对象和竞争对手都比较容易确认，因此管理者很容易由上述界定掌握绩效管理的意涵。
B.绩效管理实施流程：
绩效管理是组织整体运作的管理系统，不论是在民营企业、非营利机构、公共行政部门等皆须慎拟组织的策略，使有效资源待以有效分配，并将管理重心放在组织发展的重要事项与结果上，使组织的竞争利得以确保，因此绩效管理是一持续进行的流程，绩效管理的流程，如下图所示：

绩效管理在运用中需与人力资源单位联结，使人力资源单位能做为奖惩制度的参考数据，及作为人才晋升、以及拟定培训学习的计划。绩效管理的积极目的乃在策略目标之达成，进而提升组织之效能与竞争力，绩效管理亦为学习型组织运作之基础，亦是自主管理的根本，而非单纯只是考绩评核。有了良好的绩效管理，才可充分激发组织内同仁的潜力及发挥组织之综效。
4-4-3.危机管理
曾有人说,21世纪最不保险的行业,就是保险业,因为危机的发生频率和损害程度与日俱增,危机不再是[『例外』,而是『常态』了.[危机管理能力]成为生存的必修学分,美国许多大型企业,都设有.[危机管理部门],但在台湾它还是一门新兴的学问,但是个人如能将其视为工作的一项观念.必能使工作更顺利.
此处我们参考国际危机处理专家邱强所提供的观念,做为理论基础.
危机管理的两大课题 危机预防与危机处理
危机预防胜于危机处理,危机处理的第一步在于预防,等到真正需要处理时,已经事倍功半.在危机预防与危机处理之间『预防』能使用的时间比『处理』多, 费用却花的少.花一块钱预防危机,比日后花十块钱处理还有效率.有价值.
转机与危机,一字之差,天壤之别,关键在那里?就在你如何找出可能的危机,并予以预防及处理.怎么做呢?通往绩效的航道下,侦测出可能让你失败的危险,然后加以预防.危机预防有以下三个步骤:

一.把可能发生的危机先写下来.例如:工作须要依赖计算机,如果计算机无法工作,将影响工作绩效.
二.把会导致危机的各种状况也都写下来.依上例:计算机将无法工作的情形为停电.中毒.硬件故障…等.
三.接下来,再一个个来整合分析,以科学化的风险评估方式来评估各种危机状况的发生机率,再研究怎么分别来预防,监控并消除,同上例:可能导致中毒的原因包括邮件传染;有毒磁盘片感染…等等.可以加装防毒软件预防.
当危机依然发生时,『抓到重点,而且速度要快』是危机处理的精髓所在.当装了防毒软件侦测,但仍中毒时,应立刻向防毒厂商求援。.

4-4-4.知识管理
所谓的知识管理，就是将收集知识与储存的流程标准化，然后透过结论散步的动作，让公司其它单位的人阅读，并形成更深层次的讨论。其最大的重要性就在于透过资源共享、提升工作绩效，同时开发更高层次的知识。
21世纪是属于知识经济的世纪，因为大部份运转的机制、财富的来源、影响力的大小，不再依靠有形的硬件与物质，而是藉由无形的观念与知识来主导。台湾过去数十年来，由于技术进步之脚步较为稳定，企业界在资源掌控及资源转换效率方面非常成功，也受到世界各国之瞩目。
知识管理与学习的流程：组织应不断的学习和进行知识管理，以提升组织的核心能耐并取得竞争优势。有效的组织学习包括四个重要的知识学习流程，即取得、处理、储存和修正等过程，以落实知识管理的实务运用。
以保险业为例,其实保险业日常的工作项目都与客户服务、行政流程以及市场行销有关。归根究底，都是为了要提供客户最佳的服务。以安泰为例，每个月大约有四万件左右的新契约，申请文件齐全与否以及体检的状况，都会影响到核保的过程与结果。但总括来说，在这么多的新契约案件中，约有八成是可以快速核保通过的快核件。
而剩下两成无法快速核保完成的原因其实很多,譬如:有些可能是因为体检结果的关系,公司不予承保,减额承保或是提高保费.不论是什么原因,核保人员必经制式化处理流程,每天都要重复好几遍.。保险业知识管理重点之一,便是将这些问题透过制式化的原因收集.储存与归纳.整理出一套判读及评定的标准,而不需要每次遇到类似或相同问题,就要重新判读,评定。

4-4-5.人力资源管理
往往愈重视人力资源管理的企业，资本报酬率愈高，且经由有系统的投资、开发与累积、持续不断地学习和成长，才能蓄积高品质的人力资本, 【教育训练】及【组织学习】是企业厚实人力资本与创造竞争优势的关键因素之一，也是改进员工生产力品质的不二法门。。
经由『教育训练』及『组织学习』来打通『人力资本蓄积』之过程管理的任督二脉，有助于活化组织的气血循环。一个不重视『人才』养成的组织，将丧失其竞争力，面临无情的淘汰。在经济环境快速变迁、信息爆炸及科技日新月异的今天，唯有透过教育训练不断充实与学习，将个人智能转换为组织的智能，才能对组织提供更大的贡献，推动组织迈向绩效另一个高峰。
管理者最重要的任务就是提升员工的自我效能、提升知识工作者高度的生产力。麻省理工学院经济学者梭罗曾说：『创造财富的基础就是知识』。有别于过去的劳动工作者，知识工作者强调的是效能而非效率。
人力资源管理，经由员工整体的努力，快速地通过既定的训练，以便完成组织内应有的新陈代谢，以用才、育才、留才来强化企业的竞争力，塑造出新的管理思维与企业文化，不但可以增添员工的知识技能、提升整个经营的品质，更可以致力达成客户完全满意，以期在知识经济时代，蜕变为成功领航的赢家。

伍、机会
台湾卡耐基机构创办人黑幼龙曾说:[机会是给有准备的人].有好的机会可能让您平步青云,绩效突出.但是您有多少能耐驾驶这机会的飞天魔毯？没有两把刷子是坐不久的；反之,当我们具备了能力,我们随时在好运来临时,发挥所长,恃吾有以待之,所以等待机会不如创造机会。
陆、结论
卓越的领导人擅长激励人心，拿破仑就是个中典范。他曾说：『您给士兵加几块钱的薪水,他不会为您好好打仗，可是您能够激励他的情绪,他会为您战死沙场。』
坦白说,很多人以为最好的激励就是金钱或福利,虽然待遇愈来愈高常是件好事,但对工作绩效或对个人潜力发挥,却不一定有提升作用。很多心理学家或企管大师一再强调,单靠金钱无法获取激励作用,有不少老板无法理解,为什么公司待遇、这么好,员工还是众叛亲离,其实他们只要想想,自已在激励方面做过什么努力
或是上次激励同事多久以前的事,就能够明白。
[富爸爸，穷爸爸]一书中有个说法,把富人的钱全分给穷人，十年以后，富人又会有钱，穷人却更穷。这是因为富人的心态是积极的，他认为必须要去赚钱，而且他认为一定可以赚到钱；穷人的心态，是我这辈子没希望了，社会不公平，我再努力也没用，就靠手边这些钱好好生活,用完就算了。
不管在逆境或顺境中,积极的心态都能帮我们超越现在。正面的思考,会让人的能力源源不绝，它不只是工作绩效的提升，更是成功的不二法门。