江苏自考《薪酬管理》XXXX复习资料.docx

概述1. 在人力资源管理的理论体系中，本门课程相对于薪酬管理课程。与绩效管理、培训管理、职业生涯规划管理等并列，成为人力资源管理的具体分工。2. 本门课程的教材共有十章，大体可分为三个部分。第一部分为1-3章，主要是了解薪酬管理的基本理论；第二部分为4-9章，主要内容为企业薪酬制度的实施内容；第三部分为第9章，介绍典型行业企业薪酬管理的特点。3. 对各个知识点自学的要求：（1）识记；（2）领会；（3）应用。4. 课程考核试题题型：一、单项选择题（25125分）二、多项选择题（515分）三、填空题（515分）四、名词解释（5315分）五、简答题（5630分）六、论述题（21020分）第一章 薪酬系统总论第一节薪酬的基本概念一、识记：1、薪酬：是雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入、服务及福利之和。P.3（1）三种含义的薪酬。（2）不同视角对薪酬的理解：对社会：全体社会成员的可支配收入。薪酬水平决定社会整体的消费水平。薪酬是是劳动力市场的价格信号，劳动力公平交易调节杠杆；企业成本构成向经济发展；社会公平的指示器。对企业而言，薪酬意味着成本。对企业资产起增值、激励、配置、导向、竞争等职能；绩效激励的杠杆。对员工个人而言，薪酬是出卖劳动力的所得，是交换的结果。2、薪酬的分类方法：（1）根据薪酬量，可分为计时、计件和绩效薪酬；（2）根据是否采取直接的货币形式，可分为货币薪酬和非货币性薪酬；（3）根据薪酬发生的机制，可分为外在薪酬和内在薪酬。3、外在薪酬：是企业针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的收入。包括货币性薪酬（间接性薪酬）、福利性薪酬和非财务性薪酬。P.3内在薪酬：是指由于自己努力工作而受晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。P.34、基本薪酬：是指企业根据员工的职位价值、承担或完成的工作以及其所具备的完成工作的技能或能力、资历，而向员工支付的稳定性报酬。P.5基本薪酬又称固定薪酬和标准薪酬，反映了工作与技能之间的差异绩效可能性。基本薪酬的特点：（1）例行性；（2）稳定性；（3）基准性5、绩效薪酬P.6：是根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的报酬。 绩效薪酬构成：业绩薪酬（根据标准、行为绩效）、激励薪酬（事先约定任务完成，个人、团队、公司）、特别绩效薪酬（一次性）。绩效薪酬也称浮动薪酬或奖金，绩效与薪酬直接挂钩绩效现实性。6、间接薪酬P.7：主要指员工的福利与服务，是企业为员工提供的各种与工作和生活相关的物质补偿和服务形式。间接薪酬主要采取实物或者延期支付的形式。思考：请对野外津贴、加班工资、年终奖金、超产奖金、工作餐、体检疗养进行薪酬分类。二、领会：1、内在薪酬包括:P5（1）参与决策的权利;（2）能够发挥潜力的工作机会；（3）自主且自由安排自己的工作时间；（4）较多的职权；（5）较有兴趣的工作；（6）个人发展的机会；（7）多元化的活动等。2、薪酬对企业和员工的意义：（1）薪酬对企业的意义：提升企业经营绩效；增强企业文化的认同感，支持企业文化变革；控制经营成本。（2）薪酬对员工的意义：维持和保障作用；激励功能。第二节薪酬的基本原理与基本问题一、识记1、早期的工资决定理论把工资水平降到最低限度P.26（1）亚当斯密工资决定理论工资是劳动的价格，劳动是财富的源泉之一。工资由劳动者及其家庭所必须的最低生活费用决定。工资水平超过/不足劳动者基本生活费用，就会导致劳动力供给超过/不足劳动力需求。（2）威廉配第最低工资理论李嘉图认为薪酬具有自然价格和市场价格。配第认为，工资和其他商品一样有一个自然的价值水平，即最低生活资料的价值。最低工资不是企业主观愿望的结果，而是市场竞争的结果。（3）约翰穆勒工资基金理论穆勒认为薪酬的数量取决于劳动供求的关系。从一个国家的角度看，在一定时期内资本总额是一个固定的量，工资水平高低取决于工资基金多少。即取决于工资决定于劳动者人数和购买劳动力的资本与其他资本之间的关系。2、工资决定理论（1）约翰贝茨克拉克的边际生产力理论边际生产力是指企业最后追加的生产要素单位的生产力。P.11（2）马歇尔的供求均衡工资理论；劳动需求工资取决于劳动的边际生产力；劳动供给工资取决于生产成本与闲暇的效用。短期根据员工薪酬的升降决定对员工的需求量。员工的边际生产力与薪酬之间变动比较；长期对劳动力需求逐步减少。产出效应、替代效应。（3）马丁魏茨曼的分享经济理论取消固定工资，建立“分享基金”作为工人工资的来源，与利润挂钩，工人与雇主通过协议规定双方在利润中的分享比例。（4）集体交涉工资理论也称集体谈判理论，可以在一定程度上消除资方垄断。实用主义理论。工资在一定程度上是雇主与雇员之间集体谈判交涉的结果。哪一方力量大工资水平就偏向哪一方的愿望。（契约域P.14）（5）效率工资理论劳动效率需要监督，劳动监督需要成本。即使存在失业和低工资现象，雇主也不会通过降低工资来多雇佣工人。劳动效率需要两种激励机制：较高工资水平和失业威胁。3、工资差别理论（1）斯蒂格利茨的新古典经济学的工资差别理论六种不同类型的工资差别；（2）西奥多舒尔茨和G.S.贝克尔的人力资本理论人力资本投资形成；（3）约瑟夫斯坎伦的团体激励薪酬计划。4、管理学视角中的薪酬原理（1）薪酬科学管理理论l 特点与局限：工资标准和成本节约；过分强调货币激励的作用；l 早期薪酬管理：“胡萝卜加大棒”；雇佣者的主观决策为主导。（2）企业工时学的薪酬管理l “经济人”假设l 突破“生存工资”，进入计件工资。*5.行为科学与薪酬理论适合员工心理需求P.27（1）马斯洛的需求层次论；（2）赫茨伯格的双因素理论激活“激励因素”：强化员工对工作非常满意的因素；改善“保健因素”：消除员工对工作非常不满意的因素；（3）弗鲁姆的期望理论期望值；手段；效价；（4）斯达西亚当斯的公平理论公平标准和评价原则。员工考虑的是本人收入与付出的比例；以及本人收入付出与其他人的比较（外部公平）；企业薪酬管理的两个公平原则：内部公平工作公平（科学标准）；员工公平同工同酬。（5）斯金纳的强化理论刺激反应后果。5.权变管理理论核心观点：由于外部环境的多变性和内部条件的特殊性，薪酬管理没有唯一和最好的，只有最合适的。二、领会：1、人力资本投资的五种形式：（1）医疗和保健投资；（2）在职培训投资；（3）正规教育投资；（4）社会教育投资；（5）个人和家庭为适应就业机会变换和迁移投资。2、权变理论给薪酬管理带来的革命性变化早期薪酬体系的缺陷：缺乏弹性；反应迟钝。权变理论带来变化：（1）它强调薪酬体系的设计应与企业战略、企业文化相关系；（2）薪酬系统是企业管理的组成部分，它不仅可以有效控制成本、激励员工，还可以塑造、强化企业文化，并支持企业的变革；（3）引导管理者树立整体和系统的管理理念，并依据企业的发展调整薪酬政策。3.薪酬管理的基本问题P.24薪酬系统主要分为三个层面：薪酬战略薪酬策略选择；薪酬实施基本薪酬、绩效薪酬、间接薪酬；薪酬制度薪酬制度化。第三节薪酬管理的发展历史一、识记：1、巴比奇的利润分享计划，包括两个方面：（1）工人的部分工资要视工厂的利润而定；（2）工人如果能提出任何改进建议，那么就应获得另外的好处，即建议资金。2、怀廷威廉斯的工资权益论认为，从工人的角度看，工资是相对的，也就是说，重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。二、领会：泰罗的差别计件工资制，包括三部分内容：（1）通过工时研究进行观察和分析以确定工资标准；（2）差别计件工资制；（3）“把钱付给人而不是职位”。第四节企业薪酬系统的现状与发展趋势一、识记：1、企业薪酬系统要达到的三大目标P.28（1）有效性；（2）公平性；（3）合法性。其中最典型的是公平性与有效性之间的矛盾。员工寻求薪酬公平心理平衡的方法：减少自己工作投入；破坏公司财务制度；远离或拒绝不公平场所。2、整体薪酬体系（1）弹性工资体系（2）可变薪酬体系：是在原来相对固定的基本薪酬基础上，根据个人或团队业绩来确定的有条件的收入部分，是薪酬的补充形式。（3）非货币性薪酬体系3.宽带薪酬：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。P.324、胜任力定价P.35胜任力定价两种基本方式：（1）基于市场定价；（2）基于绩效定价。二、领会：1、宽带薪酬模式的主要特征：（1）重业绩、轻资历，职位概念逐渐淡化；（2）支持扁平型的组织结构；（3）有利于组织内部同级职位调动与复合型人才的培养；（4）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；（5）能有效结合劳动力市场的变化，控制员工薪酬。2、构建基于胜任力的薪酬模式的意义P.35（1）有利于帮助企业提高员工专业知识和技能水平，促进组织核心能力的形成；（2）有利于提高员工综合素质，增强员工对企业的认同程度；（3）有利于吸引和保留高素质人才；（4）具有战略意义。第二章 薪酬系统设计的原则与战略导向第一节薪酬系统设计的原则与政策导向一、识记：1、报酬的两种不同性质内容货币报酬属于有形的外在报酬，主要包括直接报酬和福利。P.45非货币奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。2、P.45职业性奖励又可细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。3、最低工资P.46：是指劳动者在法定工作时间内提供了正常劳动的前提下，其所在企业应支付的最低劳动报酬。4、工时法P.49：是国家以法律的形式，强制规定企业员工每日和每周工作的最长限度。二、领会：1、薪酬系统设计的政策导向P.46（1）最低工资保障制度：是指劳动者在法定工作时间内提供了正常劳动的前提下，其所在企业应支付的最低劳动报酬。（2）工资支付制度:工资的具体发放办法,包括工资支付项目（计时、计件、津贴、补贴、延长工作时间支付工资、特殊情况下工资支付）、工资支付水平、工资支付形式、工资支付对象、工资支付时间、特殊情况下的工资支付（履行国家和生活义务、加班加点、休假、非职工个人原因停工停产、学习培训）。不属于工资的范围：社会保险福利、劳动保护、规定未列入工资的劳动报酬收入。哪些不属于克扣工资？法律、法规、合法的企业规定。个人所得税、社会保险费用、法院判决的抚养费、赡养费、法律法规规定可以代扣费用。思考：实行浮动工资制度，企业经济效益下降时工资水平降低，是否是克扣工资？（3）工时法：是国家以法律的形式，强制规定企业员工每日和每周工作的最长限度。工作时间、工作日种类、加班加时制度。2.最低工资的特点P.46-47（1）最低工资保障范围，不仅包括劳动者本人的基本生活需要，而且也包括劳动者赡养的家庭成员的基本生活需要；（2）最低工资数额由最低工资率确定；（3）最低工资只确定了劳动者的最低工资标准，要求所有单位在支付劳动者工资时或通过劳动合同约定工资数额时，均不得低于最低工资率确定的最低工资；（4）最低工资率随着影响最低工资率的各种因素的变化而变化。3.确定最低工资标准的原则（1）协调原则；（2）基本生活保障原则；（3）民主协商原则；（4）分级管理原则。4.工资支付的一般原则P.48（1）货币支付原则；（2）定期支付原则；（3）直接支付原则；（4）全额支付原则；（5）定地支付原则；（6）优先和紧急支付原则。5.薪酬系统设计的主要问题P.50（1）薪酬管理制度的不足（企业负责人个人主观意愿决定；重视个人业绩考核，忽视对企业发展有决定性影响的工作薪酬）；（2）薪酬结构的缺失（实际技术等级与技能工资脱节；长期报酬与非物质报酬不足）；（3）薪酬激励机制的缺失（向上垂直流动激励不足）；（4）薪酬体系缺乏沟通（简单的控制过程）。三、应用：1、薪酬系统设计的原则与政策导向P.41原则：（1）公平原则；（2）激励原则；（3）核心员工原则；（4）适应性原则；（5）员工参与原则；（6）隐性报酬原则；（7）双赢原则。第二节薪酬系统设计的影响因素一、识记：1、公平理论横向比较与纵向比较投入量A/报酬A=投入量B/报酬B P.52薪酬公平是相对量的平衡，不是指相同的绝对值。薪酬公平与员工的心理因素密切相关。2.实现薪酬管理公平原则的途径P.53（1）职位评价职位评价：是指组织基于职位分析的结果，系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。职位评价主要注重三项内容：工作职责、需要什么样的能力、工作环境。（2）薪酬调查；（3）绩效考核与按能力付酬（4）合理设计薪酬结构3.薪酬设计的内部影响因素（1）企业发展阶段和组织结构（2）企业文化企业文化倾向与薪酬手段：由于企业文化倾向的不同，所决定的薪酬手段的采用也不同。企业文化倾向强调个人而采用的薪酬手段强调团队采用的薪酬手段强调激励增加薪酬层级和绩效工资比例团队荣誉；确定个人关系系数强调风险低底薪和高绩效工资增加团队绩效奖金强调发展增加薪酬层级和培训福利奖金分配少，利润留成较多强调能力进行岗位评估和任职资格评定团体荣誉，个人平均化薪酬手段和企业文化的关系：薪酬手段的运用能推动企业文化向一定的方向发展。薪酬手段倾向于形成的文化特征利润分享形成团队协作精神为主的企业文化突出绩效奖金倾向于形成个人意识较强的企业文化设计能力工资具有能力等级意识，积累企业发展动力长期薪酬计划强调互相配合以大局为重（3）企业战略（4）企业价值观（5）员工素质（6）工会二、领会：1、薪酬系统设计的内部影响因素：（1）企业发展阶段和组织结构；（2）企业文化；（3）企业战略；（4）企业价值观；（5）员工素质；（6）工会。2、薪酬系统设计的外部影响因素：（1）宏观经济政策和经济体系；（2）当地经济发展水平；（3）劳动力市场；（4）行业行情和产品市场。3.不同时期的薪酬系统P.61（1）行业寿命周期：引入期职务和技术等级制度；成长期分散和混合性制度；成熟期大幅度提高薪酬；衰退期维持高水平，薪酬结构稳定，福利增加。职工持股增加。第三节以战略为导向的薪酬系统一、识记：1、企业战略的三种类型：（1）稳定薪酬战略；（2）快速发展薪酬战略；（3）收缩薪酬战略。P.64金降落伞；锡降落伞2、企业经营战略的三种类型：（1）低成本薪酬战略较低薪酬，员工替代；基于成本的薪酬决定；有限的奖金；（2）差异化薪酬战略团队薪酬制度；补贴津贴；（3）专一化薪酬战略高技术人员高薪酬。二、应用：1、建立战略导向的薪酬体系的步骤P.66战略性薪酬设计步骤：（1）寻找企业发展战略瓶颈；（2）分析相应的人力资源瓶颈；（3）制定相应的战略性薪酬体系；（4）动态分析企业发展瓶颈及其带来的人力资源瓶颈，并前瞻性地制定战略性薪酬政策。2.P.67战略性薪酬设计应注意的问题：（1）必须保持战略性薪酬体系设计的动态性；（2）审慎处理战略性薪酬带来的较大薪酬差距问题；（3）合理选择战略性薪酬体系的调整时机。第四节以竞争力为导向的薪酬系统一、识记：1、全面薪酬管理体系全面薪酬管理体系是以员工为导向的整体性的系统薪酬设计。公式表示：P.68全面薪酬管理体系的理论基础：由人性的Y理论、需求层次理论、ERG理论、目标管理思想、双因素理论、公平理论等构成。2全面薪酬系统的内容（1）基本工资（2）绩效薪酬：指员工因部分或完全达到某一事先制定的工作目标而给予奖励的薪酬制度。（3）间接薪酬：指员工作为企业成员所享有的、企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件等所提供的经济保障，其费用部分或全部由企业承担。（4）非货币性外在薪酬：包括安全舒适的工作环境、良好的工作氛围和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞美和肯定等。（5）内在薪酬：指员工从工作本身所获得的心理收入，即对工作的责任感、成就感、胜任感、富有价值的贡献和影响力等。第三章 薪酬系统的基本模式选择主要掌握薪酬体系模式的涵义；对基于职位的薪酬体系模式和基于能力的薪酬体系模式进行优缺点比较；薪酬体系模式的选择根据组织的类型、企业的发展阶段、组织文化类型以及员工类型。第一节基于职位的薪酬系统模式一、识记：1、基于职位的薪酬系统的内涵P.76（1）职位薪酬体系对每个职位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值进行评估，根据评估结果将所有职位归入不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若干价值相近的一组职位，然后确定其薪酬等级和薪酬范围。薪酬级别是一个范围，不是一个点。通常薪酬级别范围为50%。也就是说同一级别最高薪酬水平通常是最低水平的1.5倍。P.81薪酬级别之间应有部分重叠，一般重叠不超过3个级别。P.81职位评价薪酬等级工资率薪酬范围（2）基于职位的薪酬体系的基本思想是：P.77不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小也不一样，所以不同职位对企业的价值贡献不同。在每个职位任职的员工对企业的贡献和重要程度也不同，他们应当根据所从事的工作领取报酬。它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。2、公平理论在职位薪酬设计上的应用P.80职责、绩效、能力是共同决定薪酬高低的三个主要和关键的因素。按职位付酬，是一个内部公平的薪酬系统最基本的条件。在这个系统当中，包含了职责澄清、职位评估、职位薪酬三个部分。（1）职责澄清对职位在组织中的位置、设立职位的目的、应当承担的职责、内外部沟通网络以及该职位任职资历、能力的规范描述。（2）职位评估针对职位的一些重要因素进行抽象以后，再给与量化的的分析与评定。（3）职位薪酬在取得职位评估结果以后，划分出职位级别，根据企业本身的付酬能力和市场薪酬水平确定企业的薪酬曲线。薪酬曲线是等比曲线，不是等差曲线，等比数列的上升率通常为25%左右。P.81二、领会：1、职位薪酬体系的优点P.77（1）实现了真正意义上的同工同酬，是一种真正意义上的按劳分配体制；（2）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低；（3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。2、职位薪酬体系的缺点P.77（1）等级结构森严；（2）不利于员工职业发展；（3）制约员工知识、技能提高。3.公平理论的基本观点P.78当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己取得的薪酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。既需要进行纵向比较，也需要进行横向比较。第二节基于能力的薪酬系统模式一、识记：1、人的职业工作能力的四个阶段P.82成长期、成熟期、鼎盛期、衰退期。2、胜任力薪酬体系P.83（1）胜任力涵义：完成工作、达到绩效所需具备的知识、能力和行为特征。胜任力组成：门槛类胜任力、区辨类胜任力、转化类胜任力。（2）基于胜任力的薪酬体系的内涵P.88基于胜任力薪酬体系实现了胜任力与报酬的匹配。在基于胜任力的薪酬体系中，支付薪酬的依据是员工拥有的胜任力，即知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质和动机需要。（3）胜任力薪酬体系的构成P.83- P.84l 门槛类胜任力仅仅保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。l 区辨类胜任力指最有可能将同一职位上的优秀绩效者与一般绩效者区别开来的胜任力素质。l 转化类胜任力指管理人员和员工普遍都缺乏的胜任力素质。（4）能力P.92能力薪酬中的能力是一种绩效行为能力，即达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力。能力可分为核心能力、能力模块、能力指标三个层面。3、宽度薪酬P.89是指组织将工资结构划分为几个大的宽带，在每一个宽带范围内又划分为若干个等级，并且每一个宽带之间都有交叉的区域。4、基于胜任力的薪酬模式的评价（1）基于胜任力薪酬体系的优点P.90l 有利于员工个人胜任力的提高与扩展；l 有利于企业核心竞争力的增强，实现企业战略；l 有利于企业组织的变革；l 有利于吸引和留住高水平的人才。（2）基于胜任力薪酬体系的缺点P.90l 增加企业成本，提高管理难度；l 对企业人力资源管理提出较高要求（建立配套的培训体系和绩效管理体系）。（3）基于胜任力薪酬体系的难点P.91l 能力的评估问题；l 胜任力与薪酬的挂钩形式（“依据”的体现）；二、领会：1、建立胜任力特征模型的步骤A个人胜任力B工作岗位要求C组织环境 ABCP.86（1）定义绩效标准；（2）选取分析效标样本；（3）获取效标有关胜任特征的数据资料；（4）建立胜任特征模型；（5）验证胜任特征模型。2、基于能力的薪酬设计方案的作用P.93（1）可以满足员工的自尊心和增强他们的责任感，提高其工作积极性；（2）能够对变化的心理合约问题作出部分反应；（3）可以使企业保持一支比较精干高效的员工队伍；（4）符合薪酬设计的公平性原则。三、应用：1.如何构建基于胜任力的薪酬模式P.88（1）构建胜任力模型；（2）胜任力定价；（3）建立基于胜任力的薪酬结构；（4）评估员工胜任力，确定其报酬水平。第三节薪酬模式的选择一、识记：1、官僚结构的特征P.96标准化和等级森严，它强调制度化、经理决策和信息自上而下的传播。2、组织文化的四种类型及相对应的薪酬制P.98（1）职能型文化（职务工资制为主）自上而下行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工；（2）流程型文化（职能工资制为主）以客户满意度为导向，团队和相互学习的工作关系，围绕流程和供应链设计部门；（3）时间型文化（绩效工资为主）主要考虑时效、速度和工作质量；（4）网络型文化（基本上根据员工的能力而确定薪酬）没有严格地层级关系，成人个人的特殊贡献，以合伙人方式分配权力，以合同方式形成工作网络。3、销售人员的工作特点P.100（1）工作时间和工作方式灵活性很高，很难对其工作进行监督；（2）工作业绩可以清晰的衡量；（3）工作业绩风险很大。二、领会：1、以能力为基础的销售人员薪酬模式内容P.101（1）以基本工资为基础，增加津贴和福利；（2）采用不同的提成比例；（3）增加团队绩效工资；（4）对新进销售人员采取提成、奖金选择制；（5）薪酬制度具有民主性和透明性。2、专业技术人员的工作特点P.102（1）工作复杂程度高；（2）工作的专业化程度高，工作过程难于监督；（3）工作内容相对独立，具有一定的垄断性；（4）技术依存于员工本人，员工流动则技术随之流动。3、根据专业技术人员的工作特点制定合理的薪酬模式P.102（1）合理确定专业技术人员的薪酬水平；（2）短期激励和长期激励相结合，重视员工的长期发展；（3）合理设计薪酬结构，满足专业技术人员的个性化需求。第四章 薪酬系统设计的程序重点掌握薪酬系统设计过程中的工作分析常用方法，岗位价值评估，薪酬调查、薪酬定位、薪酬结构的建立。第一节薪酬系统设计的流程一、识记：1、岗位P.108岗位是系统根据工作需要划定的具有一个人满负荷工作量的工作单元，是职务和职责的统一体。岗位有三个基本属性：工作性、专业性、层次性。2、工作分析P.109又称职务分析，是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程。工作分析的结果是产生工作岗位描述和任职说明书，为整个人力资源管理提供有价值的基础信息。3、工作评价P.110工作评价也称为工作岗位评价、职务评价。工作评价是通过一系列程序，为设定组织内薪酬等级进行的比较、决定过程。即通过工作岗位间的工作评价，决定组织对不同岗位支付报酬的相对比例曲线。4、薪酬结构P.113薪酬结构是指在同一组织内部的不同职位或者不同技能薪酬水平的排列形式。薪酬结构包括薪酬水平等级的数量、薪酬水平级差和决定薪酬级差的标准。二、领会：1、工作评价的作用P.111（1）在一个组织内建立一般的工资标准，使之与邻近组织保持同等待遇，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水准；（2）在一个组织内建立工作之间的正确差距及相对价值；（3）使新增的机构与原有的工作保持适当的相对性。三、应用1.薪酬系统设计的流程（第一节小标题）（1）制定薪酬原则与策略；（2）岗位设置与工作分析；（3）工作评价；（4）薪酬调查与薪酬定位；（5）薪酬结构设计；（6）工资分等与定薪；（7）薪酬系统的实施。第二节工作分析一、识记：1、工作分析方法的划分P.114（1）根据基本方式划分，有访谈法、观察法、问卷调查法；（2）依照功能划分，有基本方法、非基本方法；（3）依照分析内容和确定程度划分，有结构性分析、非结构性分析；（4）依据分析对象划分，有任务分析、人员分析方法；（5）按照结果可量化程度，分为定性、定量两类。2、访谈法P.115指工作分析人员就某项具体工作与从事该项工作的个人、团队、其上级主管或过去的在岗人员就工作内容与要求进行交流讨论。访谈法的种类有：（1）个人访谈；（2）群体访谈；（3）主管访谈。3、问卷法：采用问卷来获取工作分析中的信息，实现工作分析的目的。P.1164、观察法：指在工作现场观察员工的实际工作，用文字或者图表对结果进行记录，搜集工作信息的一种方法。P.1175、工作日志法：让员工以工作日志的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。P.1186、关键事件法：是分析人员、管理人员、任职者，将工作过程中的关键事件详细地加以记录，在大量搜集信息后，对职位的特征和要求进行分析研究的方法。P.1187、工作体验法：指工作分析人员亲身参与体验所分析的工作，熟悉掌握第一手资料的一种方法。P.1198.技术会议法P.119：直接召集管理人员和技术人员进行会议，公开讨论工作特点和具体要求。二、领会：1、常用的标准化访谈的程序P.115（1）说明访谈的目的；（2）为访谈设定结构；（3）控制访谈；（4）记录访谈。2、访谈法的优缺点P.116（1）优点l 应用广泛；l 比较简单，搜集信息迅速；l 加强沟通。（2）缺点l 容易导致所提供的工作信息失真；l 分析人员对某一工作固有的观念可以影响对分析结果的正确判断；l 若分析人员和被调查者相互不信任，应用该方法具有一定风险。3、问卷法的优缺点P.117（1）优点l 可在短时间内搜集到所需信息资料；l 不影响正常工作；l 调查范围广；l 可以促使员工思考。（2）缺点l 技术要求高，设计难度大，成本费用较高；l 会产生信息资料的误差；l 问卷的回收率通常较低；l 使用范围受到限制。4、观察法的工作分析程序P.117（1）初步了解工作信息；（2）进行面谈；（3）对工作具体情况进行现场观察；（4）合并工作信息；（5）核实工作描述。5、编制岗位工作描述的基本原则P.120整体性原则；科学性原则；客观性原则；规范性原则；公开性原则。6、编制岗位工作描述的时需要注意的问题P.121（1）描述职位目标；（2）确定职位职责；（3）指明关键要素；（4）规定核心能力；（5）描述用语规范、准确。三、应用：1、工作分析的常用方法P.114（1）访谈法；（2）问卷调查法；（3）观察法；（4）工作日志法；（5）关键事件法；（6）工作体验法；（7）技术会议法。2、岗位工作描述的编制内容P.120（1）工作名称；（2）雇用人员数目；（3）职位概况；（4）任职条件；（5）职责；（6）管理结构；（7）工作环境；（8）工作关系；（9）操作技能。第三节岗位价值评估与员工定位一、识记：1、岗位价值评估涵义P.130岗位价值评估又称职位评估或者岗位测评，是一组评价人员在岗位分析的基础上，根据岗位价值模型的评价标准，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。2、职业定位的五种模式P.133技术能力型、管理能力型、安全型、自主型、创造型。二、领会：1、选取岗位价值评估要素时需要考虑的因素P.130（1）能广泛地用于大多数岗位；（2）相互独立而不重叠；（3）能清晰划分不同层次；（4）能被员工和领导双方接受；（5）要易于分辨及评估。2、岗位价值评估的三个特点P.131（1）岗位价值评估衡量的是企业所有岗位之间的相对价值；（2）岗位价值评估的结果具有一定的稳定性和可比性；（3）岗位价值评估的过程需要运用多种评价技术和手段。3、岗位价值评估的过程中需要遵循的原则P.131（1）对岗不对人；（2）适宜性原则；（3）评估方法、评估标准的统一性；（4）过程参与的原则；（5）结果公开的原则。4、岗位价值评估的步骤P.132（1）岗位价值模型设计与选择；（2）成立评估小组；（3）岗位价值试评估；（4）岗位价值正式评估；（5）岗位价值评估数据处理；（6）岗位价值评估数据的应用。三、应用：1.岗位价值评估的实施要点P.132（1）评估要素各级别的定义和对应的分值组成了岗位评估方案；（2）所有岗位均包含输入、过程及输出的组成因素；（3）每一评估要素均有明确定义并划分了清晰的级别层次；（4）评估人员必须事先详细阅读评估岗位描述；（5）岗位评估小组由高管人员参与，评估过程保持客观公正且不进行自评；（6）评估岗位时采用“空位子”原则。第四节薪酬调查与薪酬定位一、识记：1、薪酬调查涵义P.135薪酬调查是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。薪酬调查的分类：l 从调查方式可分为：正式、非正式；l 从调查组织者可分为：商业性、专业性、政府。2、薪酬定位涵义P.138薪酬定位是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程。它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。薪酬定位是薪酬管理的关键环节，是确定薪酬体系中的薪酬政策线、等级标准和登记范围的基础。3、薪酬定位的三种基本形式P.138领先型、追随型、滞后型。二、领会：1、薪酬调查的目的P.135（1）调整薪酬水平；（2）构建或调整薪酬结构；（3）估计竞争对手的劳动力成本；（4）了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。2、薪酬定位的主要目标P.138（1）确定合理的薪酬水平；（2）吸引、保留和激励员工；（3）控制劳动力成本；（4）塑造组织形象。3、制约薪酬定位的主要因素P.138（1）从企业的内部环境来说，最直接的因素是薪酬战略和薪酬理念；其次是人力资源规划；再次是战略规划。（2）从企业的外部环境来说，在进行薪酬定位决策时，需要重点考虑目标劳动力市场内人才竞争的激烈程度，以及产品市场的差异化程度等因素。4、薪酬定位的基本过程P.139（1）内部环境审视；（2）外部环境审视；（3）对薪酬定位进行灵敏性分析；（4）确定薪酬定位。三、应用：1.薪酬调查的实施步骤P.136薪酬调查分准备、实施、结果分析三个阶段。三个阶段的主要工作如下：（1）根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式；（2）界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量；（3）选择准备调查的职位及其层次；（4）选择所要搜集的薪酬信息内容；（5）设计薪酬调查问卷并实施调查；（6）对调查得到的数据进行核查以及分析。第五节薪酬结构设计一、识记：1、激励因素涵义：是指与工作自身的内容相关的因素。P.1412、保健因素：是指那些与工作本身无关而属于外界工作环境的因素。P.141二、领会：1、薪酬结构设计的基本原则P.140（1）公平性原则；（2）激励性原则；（3）竞争性原则；（4）合法性原则。2、薪酬结构的内容P.143（1）薪酬等级；（2）薪酬级差；（3）薪酬结构确定的标准。3、薪酬结构建立的步骤P.145（1）运用某种岗位评估方法，对职位进行初步的排序以及分级；（2）确定职位等级的数量；（3）确定薪酬浮动幅度；（4）根据确定的各职位等级的区间中值建立薪酬结构。第五章 企业薪酬系统设计的方法本章主要掌握五种岗位评估方法：岗位等级法、岗位分类法、因素比较法、评分法、黑点法。掌握技能工资制和谈判工资制的涵义。第一节岗位评估方法一、识记：1、岗位评估涵义P.150岗位评估是根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责要求和工作环境因素来决定各种工作之间的相对价值。岗位评估主要是用语言来表达可以感受到的各种工作之间的差别，以及工作对员工的要求。2、反映任职者技能要求的指标P.153学历水平、工作经验、员工的潜在能力。3、反映工作强度与工作压力的指标P.154工作负荷程度、工作复杂度、工作复合度、工作压力。4、岗位排序法涵义P.155岗位排序法也称序列法，是根据各种岗位的相对价值或它们各自对组织的相对贡献来由高到低地进行排列的一种方法。5、岗位分类法涵义P.156岗位分类法也称分级法或等级描述法，是指事先建立岗位等级标准，并给出明确定义，然后将各种岗位与这一设定标准进行比较，将岗位确定到各种等级中去。6、因素比较法涵义P.158因素比较法是一种比较计量性的岗位评估方法，可以看成是改进的岗位排序法，比较适合岗位数量多的大型企业。因素比较法的特点是通过确定有代表性的工作岗位和工作因素的相对价值，推算企业的岗位等级和薪资等级。7、评分法涵义P.160评分法又称要素计点法，是把岗位的构成因素进行分解，然后按照事先设定出来的结构化量表对每种岗位报酬要素进行估值。评分法有三个基本要点：（1）报酬要素；（2）要素的等级可以量化；（3）权数反映各要素相对的重要性。8.黑点法涵义P.163也称海氏岗位评价体系，是将评分法与因素法的结合。海氏岗位评价系统认为，各种工作岗位虽然千差万别，各不相同，但是任何工作岗位都存在具有普遍适用性的因素。即技能水平、解决问题能力和承担的职务责任。P.164-168表格技能水平是指要使工作绩效达