第五章激励理论.docx

第十二章 激发高绩效动机
学习目标
学完本章内容之后，应该掌握的要点：
1． 举例说明动机过程。P378
2． 解释绩效公式，以及如何运用它。P379
3．讨论四个内容性动机理论，即需要层次理论、ERG理论、双因素理论和习得需要理论之间主要的相似性和差异性。P381
4．讨论三个过程性动机理论，即公平理论、目标设置理论和期望理论之间主要的相似性和差异性。P386
5．解释四种强化类型：积极，消极，消退和惩罚。P389
6．描述内容性、过程心和强化理论之间的主要差异。P389
7．界定下列关键术语（按照在本章中出现的顺序）
动机 习得需要理论
动机过程 过程性动机理论
绩效公式 公平理论
内容性动机理论 目标设置理论
需要层次理论 期望理论
ERG理论 强化理论
双因素理论 提供表扬模型

David Sun， 世界上最大的计算机存储器产品的独立生产厂家Kingston技术公司的共同创始人认为,打造成功公司的秘密很简单。“正确地对待员工，他们就会正确地对待顾客，”他说。“在公司成立之初，我们就对待员工永远如同家人，而且随着公司的发展，我们不断地促进一个积极的工作环境”。
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图12-2 管理者如何用马斯洛的需要层次理论激励员工
在Kingston，正确地对待员工始于分享公司成功的利润。例如，当日本的Softbank公司于1997年花15亿美圆购买Kingston80%的股票时，Sun 和他的合伙人John Tu完全可以把这些钱装到自己的口袋里。但是他们拿出一亿美圆作为红利发给了那些工作超过五年的员工，有些员工收到的支票和他们两年半的工资一样多。
一位员工说：“一年有好几次，David和John就是以一种非常自然的方式做这些事情。在你的桌上有一封信。你打开它并说‘感谢上帝让我在这家公司工作’然后你把信放到一边，以加倍的努力开始工作。”
但是对许多员工而言，经济奖励只是糕点上的糖衣。他们说Kingston是一片广阔天地，因为公司奖励给员工大量的信任和自治。他们也感到自己的努力能得到认可。例如，当问到Kingston公司为什么会成功时，管理人员经常点名指出那些并不出名的员工的贡献。
Kingston员工也感到了一种和其老板们独特的伙伴关系。“我带着非常高的期待来到Kingston，” Kingston一位策划者Ha Do说,“我没有失望。他们（Sun和Tu）如此具有支持性，它有助于激励你。他们是团队的一部分。他们不是老板；他们是员工。而且这种文化、价值体系在延续下去。”
Tu和Sun每人只有一个简单的小办公室，和Kingston其他管理者的办公室没有什么区别。他们经常与员工聊高尔夫、足球和家庭。“我们像兄弟一样聊天，”一位员工说。工人们讲述着这样一些故事，公司如何默默地支付员工的葬礼费用或支持身患癌症的员工的配偶。
Kingston的员工都全身心地投入到工作中。“这里的每一个人都愿为David和John效力，”市场部经理Tricia Rodewald说。公司的政策已引起外界的注意。过去连续四年财富杂志都将Kingston列到了它的“最佳就业公司”年度名录中。
资料来源：Richard Osborne, “Kingston’s Family Value,” Business Week(August 13,2001); “Kingston Technology Makes Fourtune’s 100 Best Companies to Work For List”(Company press release, January 1,2001); “Sorry, Kingston Isn’t Hiring,”Minneapolis Star Tribune(December 20,1996);Kingston Web site,.

动机和绩效
在本章我们将讨论什么是动机以及它为什么很重要，动机如何影响绩效，管理者如何影响员工的动机和绩效。你也会了解到对三大动机理论的总体评价。
学习目标
1． 举例说明动机过程。
什么是动机，它为什么很重要？
什么是动机？动机是要去满足未得到满足的需要的愿望。从公司的角度来看，动机就是完成组织目标的意愿。人们一般做一些他们想做的事去满足他们的需要或需求。员工通过从需要到行为到结果再到满意或不满意实现动机过程。例如，你渴了（需要）想喝水（动机）。你得到了饮料（行为），解决了你的口渴问题（结果和满意）。满意通常是短暂的。得到饮料满足了你，但很快你就会需要再来一听饮料。因为这个原因，动机过程就形成一个反馈回路：

需要 动机 行为 结果 满意或不满意
反馈（P378）
需要或需求激发行为。但是需要和动机是复杂的；人们并不总是清楚他们的需要是什么，或者为什么他们要做他们做了的事。你有没有做过你也不明白为什么要做的事？了解需要有助于你了解行为。你将会更好地理解为什么人们做他们做的事。
你无法观察动机，但你可以观察行为，并以此推断人们的动机。但是要了解人们为何如此做事并不是一件易事，因为人们做同样的事情可能来自不同的动机。而且人们也倾向于试图同时满足几种需要。
为什么动机很重要 ？管理者已经认识到激励员工并使之满意，可以最大限度地挖掘他们的潜能。1就如我们在前导案例中所看到的，Kingston技术公司在激励其员工方面取得了极大的成功。作为结果，员工愿意将其所有努力都投入到工作中，这又促进了Kingston技术公司的成功。通用电器公司的成功大都归结于其前任CEO杰克•维尔奇和他激励员工的能力。2给予反馈导致高动机和高绩效。3对工作满意的员工一般都得到了高水平的激励。4
在动机和绩效中期望的作用
员工的低绩效可能是由于管理者自身的不注意造成的，而不是由于能力不够、经验不足和缺乏激励造成的。5回忆一下皮格马力翁效应（第九章），该效应表明管理者对员工的态度、期望和待遇在很大程度上决定了员工的动机和绩效。管理者如果是高成就者，就需要给予员工高期望和高待遇。管理者需要了解员工作为一个个体有不同的需要，要用不同的方式满足员工多样化的需要。6通过本章你将会学习如何激励员工。
除了管理者的期望，员工的期望也会影响绩效。和皮格马力翁效应密切相关的是自我实现预言。Hery Ford说过，如果你相信自己行或不行，你就会行或不行。如果你认为自己会成功，你就会成功。如果你认为自己会失败，你就会失败，因为你要实现你自己的期望。你将按照自己的期望快乐或消沉地生活，所以要保持积极、自信、乐观的心态。
学习目标
2．解释绩效公式及如何运用它。
动机如何影响绩效
一般而言受到激励的员工比那些没有得到激励的员工会更加努力地工作。但是绩效并不是简单地建立在动机的基础上。有三个独立因素决定了获得的绩效水平：能力，动机和资源。绩效公式就是：绩效=能力*动机*资源。要达到最高绩效水平，所有这三个因素都必须是高水平的。如果绩效没有达到或高于标准，你就必须确定哪个绩效因素需要改善并加以改善。
应用概念 12-1
绩效公式
确定在下列五种情境中导致低绩效的因素
A 能力 B 动机 C 资源
--1 Latoya在做一个销售访问。当她打开公文包时，发现她没有带她的产品介绍书。尽管努力向顾客结合司产品，但是由于没有提供给顾客可视样品，结果销售额不佳。
--2 Frank没有其他部门成员的生产产量高，因为他不太努力工作。
--3 “我比我的队友Heather和 Linda在田径场上训练得时间长而且更刻苦。我不明白为什么他们会在比赛中打败我。”
--4 “如果我愿意，我可以像在学校中一样得到一切。但是我宁愿放松享受生活。”
--5 政府如果减少浪费会更有效率。

三大动机理论总评
目前并没有一个被普遍接受的如何激励人员的理论。本章我们将讨论三大动机理论及一些子理论，以及你如何运用这些理论去激励自己和他人。表12-1列出了三大动机理论。学习了这些理论之后，你可以选择一个理论加以应用，在发展你自己的理论中运用几个理论，或者将某个理论应用到最适合它的情境中。
表12-1 主要动机理论
动机理论分类
特定的动机理论
1． 内容性动机理论
关注于识别和了解员工的需要
A 需要层次理论
假设员工通过五种水平需要的满足得到激励：生理的、安全的、社会的、自尊的和自我实现（Maslow）
B ERG理论
假设员工通过三种需要得到激励：存在、关系和成长(Alderfer)
C 双因素理论
假设员工通过激励因素（高水平需要）而不是保健需要（低水平需要）得到激励(Herzberg)
D 习得需要理论
假设员工由于自身的成就需要、权力需要和归属需要而得到激励(McClelland)
2． 过程性动机理论
关注于了解员工如何选择行为去满足他们的需要
A 公平理论
假设当员工感到自己的投入等于产出时就得到了激励(Adams)
B 目标设置理论
假设有一定的难度但又可实现的目标可以激励员工(Locke)
C 期望理论
假设当员工认为自己能够完成任务而且由此得到的奖励与所付出的努力想匹配时，就会得到激励(Vroom)
3． 强化理论
假设通过行为的结果，员工以预想的方式得到激励（斯金纳）
强化的类型
A 积极强化
假设为满意的绩效提供有吸引力的结果（奖励）能够提高该行为出现的频率。
B 回避强化
假设为不良绩效提供有消极的结果能够提高良好行为出现的频率。
C 消退
假设对某种行为不予以强化，可减少或消除该行为出现的频率。
D 惩罚
假设对不受欢迎的行为提供不受欢迎的结果（惩罚）可防止该行为的出现。

学习目标
3 讨论四个内容性动机理论，即需要层次理论、ERG理论、双因素理论和习得需要理论之间主要的相似性和差异性。

内容性动机理论
根据内容性动机理论家们的观点，如果你想使员工满意，就必须满足他们的需要。当员工被要求完成某项任务时，他们会想，但通常不会去问，“我从中能得到什么？”组织成功的关键是满足员工的需要并实现组织目标。因为你要创设双赢的情境，你就需要提供可满足员工需要的利益以满足员工。
内容性动机理论关注于识别和了解员工的需要。本节我们将讨论四种内容性动机理论：需要层次理论，ERG理论，双因素理论，习得需要理论，以及管理者如何运用这些理论去激励员工。
需要层次理论
需要层次理论假设员工通过五种水平需要的满足得到激励：生理的、安全的、社会的、自尊的和自我实现。1940年Abraham Maslow在以下四种假设的基础上提出了该理论7：（1）只有未得到满足的需要才能激励人。（2）人们的需要按其重要程度（层次）从基础到复杂的顺序排列。（3）如果人们的低级需要没有得到满足就不会产生高级需要。（4）Maslow认为人有五种需要层次，它们按照从最低到最高的顺序进行排列。
l 生理需要。它包括人类的基本需要：空气，食物，住房，性和减轻痛苦。
l 安全需要。一旦生理需要得到满足，人们就关心安全保障问题。
l 社会需要。安全感得到满足后，人们开始寻求爱、友谊、被人认可和关爱。
l 自尊需要。人们的社会需要得到满足之后，人们开始关注自我、地位、自尊、对成就的认可、自信感和威望。
l 自我实现需要。需要的最高水平是发掘个人的潜能。为此人们要寻求成长、成就和进步。
用需要层次理论激励员工。现在人们认识到需要不能仅仅简单地局限于五个层次。管理者需要满足员工的低级需要，否则无法控制员工的激励过程。Maslow博士指出那些开明的、真正认识到人力资源是组织中最宝贵的财富的管理者是凤毛麟角，这话在如今也是真理。8图12-2列出了管理者试图满足这五种需要的方法。

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图12-2 管理者如何用马斯洛的需要层次理论激励员工

以Kingston技术公司为例，合伙人Tu和Sun营造了一种家的感觉并通过员工间的相互关联，如雇佣现有员工的亲戚和朋友、默默帮助员工的个人需要等方式提高组织的亲和力。所有这些活动都有助于满足员工的社会性需要。与此同时，两位领导者还给员工提供了大量的、对自己的工作进行独立决策的机会，把员工当成他们的合作伙伴。他们也善于认可员工的绩效。这些活动有助于满足员工的自我实现和自尊的需要。

ERG理论
表12-1描述了几种动机理论。ERG是一个著名的需要层次理论的简化理论。ERG理论假设员工通过三种需要得到激励：存在、关系和成长。Calyton Alderfer 将Maslow的需要层次理论划分成三种需要：存在（生理和安全）、关系（社会）和成长（自尊和自我实现）。Alderfer也主张有高级需要和低级需要。他同意Maslow的观点，即未被满足的需要可激励员工，但不同在同一时期内只有一种层次的需要。9
用ERG理论激励员工。要运用ERG理论，你必须先确定要满足的需要是什么，哪种需要还没有得到满足或受到了挫折，以及如何满足这些未得到满足的需要。你需要满足员工的需要以实现组织目标。
双因素理论
1950年Frederick Herzberg将需要分成两个因素。Herzberg将低级需要归为一类，称为维持或保健因素，将高级需要归为一类称为激励因素。双因素理论假设员工通过激励因素（高级需要）而不是保健需要（低级需要）得到激励。维持因素也被称为外部激励因素，因为激励来自工作之外。激励因素又称为内部激励因素，因为激励来自工作本身。图12-3将此理论用图表示出来。

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图12-3 Herzberg的双因素理论

Herzberg及其同事在研究的基础上认为，满意的对立面是不满意的传统观点是不对的，而是存在两个对立面：对环境的没有不满意的对立面是不满意，对工作本身满意的对立面是没有满意。
员工对环境是处在一个没有不满意到不满意的对立面上。Herzberg认为提供维持因素只能使员工消除不满意，但不能使之满意或激励他们。换言之，维持因素不能使员工满意或激励员工；而只能消除他们的不满意。例如，如果员工不满意他们的收入，工资上涨了，他们对其工资不再不满意。但是随着人们逐渐适应新的生活标准，又开始变得不满意。员工需要再涨工资消除其不满意感。这种恶性循环将持续下去。
如果你的工资上涨了，你会得到激励并提高生产率吗？目前关于将金钱作为激励因素的观点认为，金钱对有些人而言确实能起到激励作用。但是金钱并不一定能激励人们更加努力工作。11回忆一下（第九章）工作满意感，尽管影响工作满意感的所有决定因素，包括工资，你并没有得到全部满足，但也能产生整体工作满意感。Herzberg指出，你必须首先保证维持因素是适当的。一旦员工对其环境不再不满意，他们微 可以通过自己的工作得到激励。
员工对工作处在满意和没有满意的对立面上。要想激励员工，你需要使工作更加有趣和富有挑战性，赋予员工更多的责任，提供给他们发展的机会，认可他们良好的工作业绩。最近一项研究支持Herzberg的观点，研究结果认为，持续不变的良好工作业绩与对工作产生的积极态度的内部情感有着直接的相关。12
用双因素理论激励员工。激励员工的方式是确保他们对维持因素没有不满意，然后聚焦于激励他们。尽管Kingston技术公司的巨额红利和独特的激励手段非常具有吸引力，但是公司是以人力资源管理作为基础的。它的薪酬福利计划具有很高的竞争性。工作条件是舒适、安全的。公司政策清晰明确，管理公正。没有这些基本条件做保障，即使像Kingston技术公司这样的巨额红利也无法长久地激励员工。
激励的一种有效方式是使工作本身富有挑战性和发展的机会。13企业家们指出保持激励状态使他们寻找到新的商机。14工作丰富化就是一种提升激励的方法（第六章）；这种方法在今天被广泛使用。15工作特征模型（也在第六章）也表明了一致性的预期结果，如内部工作激励，工作投入和工作满意感。16
习得需要理论
习得需要理论假设员工由于自身的成就需要、权力需要和归属需要而得到激励。Henry Murry发展了一般需要理论。17John Atkinson 和David McClelland对它进行修订提出了特定的成就需要理论。18McClelland没有对低级需要进行分类。归属需要和社会及关系需要相同，权力和成就需要与自尊、自我实现及成长相关。
和其他内容性理论不同，习得需要理论认为需要建立在人格的基础上，并在与环境的交互作用中得到发展。所有人都有成就、权力和归属的需要。其中一种需要在个体中居主导地位并激励他的行为。在详细了解各个需要之前，先完成自我评价练习12-1以确定你的主导或基本需要。
自我评价练习12-1
习得需要
确定下面15个陈述句是否正确地描述你的特征。在每个句子前打分。
像我 有点像我 不太像我
5---------4--------3---------2------------1
--1 我从勤奋工作中得到享受。
--2 我喜欢竞争和比赛。
--3 我喜欢有很多的朋友。
--4 我喜欢艰苦的挑战。
--5 我喜欢起到领导作用。
--6 我希望其他人喜欢我。
--7 我想知道在我完成任务时是不是在不断进步。
--8 我遇到了我不赞成其做事方式的人。
--9 我喜欢经常召集人聚会。
--10 我喜欢制定和取得符合实际的目标。
--11 我试图影响他人接受我的方式。
--12 我喜欢属于许多的群体/组织。
--13 我喜欢完成复杂任务后的满足感。
--14 在没有领导者的情境中，我倾向于朝前一步负起责任。
--15 我更喜欢和他人一起工作，而不喜欢单独工作。
确定你的基本需要，计算出每一句陈述前的分数。每一句陈述代表了一个特定的需要。
成就 权力 归属
--1 --2 --3
--4 --5 --6
--7 --8 --9
--10 --11 --12
--13 --14 --15
总分 -- -- --
把每一列的分数相加，分数在5-25分之间。分数高的那一列就是你的主导或基本需要。

成就需要（nAcb）。具有高成就需要的人倾向于在解决问题时承担个人责任。他们是目标导向的，他们制定适当的、切合实际的、可实现的目标。他们寻求挑战、追求卓越和个性化；适度冒险；希望得到对其业绩的具体反馈；愿意勤奋工作。高成就动机者关心做好工作的方法，如何完成不同寻常或重要的工作，关心职业生涯发展。他们在非常规的、挑战性的和竞争的情境中可以很好地完成任务，而低成就动机者在这些情境中难以完成任务。
McClelland的研究表明，在美国人口中只有10%的人是高成就动机者。有证据显示高成就和高绩效之间存在相关。高成就动机者倾向于喜欢销售和企业家类型的职位。管理者倾向于具有高成就动机。
激励高成就动机员工。给予他们非常规的、具有挑战性的、有明确的并且可实现的目标的任务。对他们的业绩进行快速、经常性的反馈。19不断地给予他们日益重大的责任去做新的工作。
权力需要（nPow）。具有高权力需要的人倾向于控制情境，希望影响或控制他人，喜欢在他们能赢的情境（他们不喜欢输）中竞争，喜欢对抗他人。高权力需要者关心控制情境和他人，追求有权威的职位和地位。高权力需要者倾向于拥有较低的归属需要。管理者倾向于具有高权力需要。他们明白权力对管理的成功是必要条件。
激励高权力需要的员工。尽可能让他们自己计划和控制自己的工作。尝试让他们进入决策圈，特别是当决策结果会影响到他们时。他们倾向于能更好地单兵作战，而不是一位团队成员。努力让他们做一件完整的任务而不仅仅是任务的一部分。
归属需要（nAff）。高归属需要者倾向于寻求与他人密切的人际关系，希望被他人喜欢，喜欢社交活动，寻求归属感。他们加入群体和组织。高归属需要的人关心朋友和人际关系。他们喜欢培养、帮助和教育他人。他们的权力需要较低。具有高归属需要的人喜欢从事教学、社会工作、人力资源管理和其他辅助性职业。他们倾向于回避管理，因为他们喜欢成为群体中的一员而不是群体领导者。
激励高归属需要的员工。确保让他们工作在一个团队中。他们从工作伙伴而不是工作本身当中获得满意感。给予他们表扬和赞赏。将安置和培训新员工的责任授予他们。他们会成为亲密的伙伴和导师。
图12-4对四种内容性动机理论进行了比较。

学习目标
4．讨论三个过程性动机理论，即公平理论、目标设置理论和期望理论之间主要的相似性和差异性。
过程性动机理论
过程性动机理论关注于了解员工如何选择行为去满足他们的需要。过程性动机理论比内容性动机理论复杂。内容性动机理论只是简单地关注于识别和了解员工的需要。过程性动机理论更进了一步，还要了解员工为什么有不同的需要，为什么他们的需要会改变，他们如何以及为什么要尝试选择不同的方式满足需要，他们理解情境时所经历的心理过程，他们如何评价他们的需要满足。在本节，我们要讨论三个过程性动机理论：公平理论，目标设置理论和期望理论。

图12-4 四种内容性激励理论之比较
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公平理论
公平理论来自J.Stacy Adams的动机理论，假设当员工在寻求他们所得到的回报（产出）与自己的绩效（投入）的社会公平时得到了激励。20公平理论公平理论假设当员工感到自己的投入等于产出时就得到了激励。
根据公平理论的观点人们将自己的投入（努力，经验，资力，地位，智力等）和产出（表扬，赞赏，工资，福利，提升，地位上升，主管的认可等）比与相关人员的投入产出比相比较。这个相关人员可能是来自用一或不同组织中的同事或群体，甚至来自假设情境。注意定义中说的是知觉到的投入和产出，而不是实际的投入和产出。公平实际上可能是存在的，但是如果员工认为不公平，就会改变他们的行为去创造公平。员工必须感到相对与其他人，他们得到了公平对待。
不幸的是，当员工将自己与他人进行比较时，倾向于扩大自己的努力或业绩。他们也倾向于高估他人所得。当员工认为相关他人做同样的工作挣得却比较多，或者工作做得少，收入却和自己一样多，其工作积极性就会下降。当员工感到不公平时他们就会通过降低投入或提高产出来降低这种不公平感。与相关人员进行比较，必然导致以下三种结果中的一个：员工或者回报不够，或者回报过度，或者得到了公平的回报。
1．回报不够。如果员工认为自己得到的回报过低，他们可能试图通过提高产出（提高工资），降低投入（消极怠工，缺勤，长时间休息等），改变他人的投入或产出（使他们做的多或得到的少），离开情境（寻找一个更好的工作），或改变比较对象（他们做的/得到的比我少）来减少不公平。
2．回报过度。大多数员工不会对得到过多回报感到不安。但是研究表明，他们可能试图通过提高投入（更努力工作或工作时间更长），减少产出（减薪），合理化（我应该得到这些），或努力提高他人的产出（他们得到的和我一样）来降低知觉到的不公平。
3．公平的回报。投入和产出被认为是公平的，这是就产生了激励。
用公平理论激励员工。当员工认为自己得到了公平的回报时，积极性不一定会提高，但是如果员工认为自己没有得到公平的回报，积极性就会下降。
在实践中运用公平理论可能是困难的，因为你不知道员工的参照群体和他们的投入产出观。但是它可以提供一些具有普遍意义的有价值的建议：
1． 管理者应该认识到公平是建立在知觉的基础上的，它可能是不正确的。管理者也可能造成公平或不公平。
2． 回报应该是公平的。如果员工认为他们得到了不公平的待遇，就会影响员工的士气和绩效。员工的绩效就会低于得到公平待遇时的绩效。
3． 高绩效应该得到回报，22但是员工必须懂得投入要和产出对等。如果使用了绩效工资，那就必须明确得到绩效工资的基本要求。管理者应该客观地告诉大家为什么有的人的绩效工资高于其他人。

目标设置理论
目标设置理论是目前最有效的工作动机理论之一。23它补充了双因素理论和习得需要理论的不足，因为目标可以导致高动机和高绩效。24目标提出了挑战，因此高成就需要者会设置目标。25目标设置理论假设有一定的难度但又可实现的目标可以激励员工。第五章已阐述了如何设置目标。我们的行为都有一个目标，通常都被用以满足某种需要。目标为我们指明了方向—我们为什么要工作完成指定的任务。根据Parkinson法则，工作就是利用可用时间完成任务。如果你制定了一个困难的、期限短但又是可实现的目标时，人们抓紧时间努力工作，以便在规定时间内完成任务。
用目标设置理论激励员工。圣母玛利亚大学的前任足球教练Lou Holtz说成功的三大要素是得胜的态度、积极的自尊和设置较高的目标。26Holtz教练在其笔记本中写道，每年每个球员都有个人目标，球队有球队的目标。Holtz说：“在我所有管理人员的经验中，设置目标的动能是不可估量的。”所有的良好绩效都源自一个清晰的目标。在设置目标时，要确保目标是富有挑战性的、可实现的、具体的和可测量的，还要有完成目标的日期，如果可能就和员工共同制定目标（详见第五章）。但是要记住只是设置目标还是不够的。你需要明确实现目标以及评估进度的行动计划。27

期望理论
期望理论是建立在Victor Vroom公式基础上：动机=期望值*效价。28期望理论假设当员工认为自己能够完成任务而且由此得到的奖励与所付出的努力相匹配时，就会得到激励。该理论建立在两种假设基础上：（1）无论是内部因素（需要）还是外部因素（环境）都会影响行为；（2）行为是个体的决策；（3）人们有不同的需要、愿望和目标；（4）人们在对结果的知觉基础上做出行为决策。
Vroom公式中的两个重要变量必须到满足才能起到激励作用。
1． 期望值。期望值是指个体对自己完成目标的能力（概率）的知觉。一般而言，一个人的期望值越高，其动机水平也越高。如果人们认为自己不可能实现目标，他们也就不会尝试去做。另外关于绩效和结果或回报之间的关系，即工具性的知觉也是一个重要因素。个体对可能得到结果或回报的期望值越高，其动机水平就越高。如果员工认为肯定能得到回报，其积极性就会提高。
2． 效价。效价是指个体赋予结果的价值。一般而言结果或回报的价值（重要性）越高，人们受到的激励水平也越高。例如主管Jean 想让员工Sim努力工作。Jean 告诉Sim努力工作将会得到提升。如果Sim希望得到提升，他可能就会努力工作。但是如果Sim对提升没有兴趣，那么这种奖励就起不到激励作用。
用期望理论激励员工。将该理论运用到实践中需要完成以下几个条件：
1． 明确界定目标和达到目标所必需的业绩。29
2． 将绩效与奖励挂钩。高绩效应当得到奖励。如果员工努力工作，生产效率高于他人却得不到奖励，那么他就会降低生产率（公平）。30
3． 确保奖励对员工有价值。管理者应该了解员工的需求。
4． 要使员工相信你将信守诺言。例如，员工必须相信如果他们努力工作，你将提供给他们好的回报。你必须信守诺言，这样员工才会信任你。

学习目标
5．解释四种强化类型：积极，消极，消退和惩罚
强化理论
强化动机理论家B.F.Skinner提出要激励员工，管理者既不需要识别和了解需要（内容性动机理论），也不需要了解员工如何选择行为去满足需要（过程性动机理论），而是需要了解行为及其结果之间的关系，然后提供强化良好行为、阻止不良行为出现的可能性。强化理论假设通过行为的结果，员工以预想的方式得到激励。强化理论认为行为是通过对积极结果和消极结果的体验而习得的。Skinner设计了三种成份：31
刺激（法定的限速）--- 应答行为（速度）--- 行为的结果—强化（警官给超速者一个消极的结果—开罚单/罚款—阻止这种行为再次发生）。
员工了解到作为具体行为的结果，什么行为是被期待的，什么行为是不受欢迎的。被用于塑造行为的两个重要概念是两种强化类型和强化程序。
学习目标
6．描述内容性、过程心和强化理论之间的主要差异。
强化的类型
四种强化类型是：积极，回避，消退和惩罚。
积极强化。鼓励持续行为的一个方法是对期望的绩效提供有吸引力的结果。例如，一位员工准时参加会议，主管以感谢他/她作为奖励。这种表扬可强化员工的守时行为。其他强化包括涨工资、提职、休假、地位提升等。Kingston技术公司用红利和平均分配的假期作为积极强化物。积极强化对提高生产率是一种非常有效的激励手段。
回避强化。回避又称之为消极强化。用积极强化手段，你提高了期望行为出现的概率。员工回避消极结果。例如员工准时参加会议是为了回避消极强化，如斥责。要制订标准计划，特别是规则让员工回避某种行为。但规则本身并不是一种惩罚。只有规则被破坏时才提供惩罚。
消退。消退（和惩罚）是试图减少某种行为出现的概率。例如员工开会迟到你用消退的方法就胜于表扬。或者你取消某种有价值的奖励，如加薪，直到员工按照标准做事为止。从另一个角度看，管理者没有奖励良好的绩效，就可能使它消退。换言之，如果你忽略员工的良好绩效，良好绩效即可能终止，因为员工认为：“如果我没有得到奖励，那我为什么要好好工作？”
惩罚。惩罚可被用于被不期望出现的行为给予不好的结果。例如，员工开会迟到被斥责。要注意回避没有实际的惩罚，它只是控制行为的可能受到惩罚的威胁。其他惩罚方法包括取消特权，试用期，罚款，降职，解雇等。利用惩罚可以减少不合意的行为，但它可能引起其他不合意的行为，如士气低落，生产率降低，偷盗和怠工等。惩罚是最有争议的方法，并且对激励员工的效用也最低。33图12-5用图解的方式说明了这四种强化类型。

图12-5 强化类型
作为一名管理者，你有一个秘书在写往来书信时出了许多错。通过和秘书讨论，你的目标是减少错误率。在下面的工作情景中你可以对秘书使用四种强化手段。
员工行为
强化类型
管理者行为
（结果）
员工行为修订
（将来）

提高绩效
提高绩效
绩效没有提高

绩效没有提高
积极
回避
消退

惩罚
表扬进步
不给予任何斥责
取消表扬/加薪

惩戒行动，即写出警告
重复高质量工作
重复高质量工作
不再重复低质量工作
不再重复低质量工作
*假设员工提高了绩效，积极的强化是最佳激励因素。

你强化什么就得到什么。记住员工的所作所为是管理者强化的结果。如果一位教授告诉学生读这本书，但不依据这本书考学生（在考试成绩基础上的奖励或惩罚）--考试题只是来自讲义—那么你认为阅读和研究这本书的学生比例和那些只是简单地作笔记并为考试学习笔记的学生比例是多少？
强化程序。
控制行为时要考虑的第二个强化问题是什么时候强化业绩。有两种分类方法：即连续强化和间断强化。
连续强化。连续强化的方法是让每一个合意的行为都要得到强化。这就好比自动计算机使员工明白，在任何时刻都能精确地知道要生产产品，给每件产品的记件工资率是1美圆，或者是评价每位顾客报告的管理者。
间断强化。间断强化的方法指依据时间段或产出提供奖励。如果奖励是依据时间段，就叫作时间间隔强化。如果是按照产出提供奖励，就叫作比率强化。比率强化的激励效果大于时间间隔强化。如果选择间断强化程序，你有四种可选方案：
1． 固定时间间隔（每周结算一次工资；每天在同样的时间休息、进餐）。
2． 可变时间间隔（偶尔赞美，突然检查，突然一次测验）。
3． 固定比率（每生产一定标准比例的产品就提供记件工资或红利）。
4． 可变比率（对出色的工作给予表扬，给按规定出席的员工采用抽彩给奖法）。

用强化理论激励员工
包括3M、Frito-Lay和 B.F.goodrich在内的一些组织已经运用强化理论提高生产率。Michigan Bell 用强化理论提高了50%的生产率。Emery Air Freight运用强化理论后，将员工会议效率从30%提高到90%。
一般来说积极的强化是最佳激励手段。34连续强化有助于维持合意的行为；但是这种方法并不总是可行的。一般指导方针如下：
1． 确保让员工知道被期望的行为是什么。35制定明确的目标。36
2． 选择适宜的奖励。对一个人的奖励对他人而言可能被视为一种惩罚。要了解自己员工的需要。
3． 选择适当的强化程序。
4． 不要奖励平庸的或不良的业绩。37
5． 寻找积极的强化方法给予表扬，而不是强调消极强化和批评。38让人们有良好的自我感觉（皮格马力翁效应）。
6． 不要错过表扬的时机。
7． 为员工做事，而不是让员工做事，你会看到生产率在提高。
例如，假设一位名叫Mia的员工的业绩低于期望值。Mia的主管 Paula 要求Mia转换工作以更好地满足Mia的需要，在MBO模式中，这就是积极强化。MBO会议强化程序采用的是固定时间间隔，每周或每两周开一次会评价Mia的业绩。如果积极强化不能改变Mia的业绩，Paula可以使用回避强化的方法。利用她的权力，Paula告诉Mia如果下次她的业绩仍低于标准的话，她将得到一定的惩罚，如扣发一部分工资。如果Mia仍不改变，Paula就必须遵守诺言采用惩罚强化手段。
作为管理者，首先要使用积极强化手段。积极强化是一种真正的激励手段，因为它通过既满足员工的需要，也满足管理者/组织的需要而创设了一种双赢情境。从员工的角度看，回避和惩罚创设了一种输-赢情境。组织/管理者通过强迫员工做他们不想做的事取得了胜利，但最终却输掉了，因为有技术的、训练有素的员工离职了。
强化在岗和守时
使员工来上班和准时工作的传统做法是回避和惩罚。如果员工误工一定时间就得不到工资。如果员工迟到了，考勤卡会体现出来，员工就会受到处罚。如今许多管理者对员工的在岗和守时采用积极强化的方法不。例如，ADV销售集团对所有上班的和按时上班的员工给予奖励。Mediatech用可变比率程序控制抽彩给奖法的现金支出，只有准时来上班的员工名字在抽奖之列。
另一个被许多组织使用的降低员工迟到率的技术是弹性时间。39弹性时间允许员工自己决定什么时候开始和终止工作，除了对工作时数有一定的限制外，他们可以自己支配时间。一个典型的程序是允许员工在上午6：00和9：00开始上班，下午3：00和6：00下班。弹性时间有助于改善人际关系，因为它允许员工可以安排自己的时间表以顺应其个人的需要和工作要求。
提出表扬
1940年Lawrence Lindahl进行了一项调查，揭示出员工从工作中最想得到的是对其所做工作的完全欣赏。以后一些相似的研究都得到了相同的结果。你的老板最后一次表扬你的出色工作是什么时候？你的老板最后一次抱怨你的工作是什么时候？如果你是一名管理者，你最后一次表扬或批评你的员工是什么时候？表扬和批评的比例是多少？
提出表扬可以培养员工积极的自尊并导致较高的绩效—皮格马力翁效应和自我实现预言。表扬是激励因素（而不是维持因素），因为它满足了员工的自尊/自我实现、成长和成就的需要。提出表扬创设了一种双赢情境。它可能是最有效、最简单、成本最低也是使用最少的激励技术。
Ken Blanchard 和Spencer Johnson通过他们的畅销书《一分钟管理者》普及提出表扬技术。41他们提出了一种提出一分钟表扬反馈的技术。模型12-1提出表扬展示的是一个修订版本。提出表扬模型的步骤是：（1）准确地告诉员工正确做什么；（2）告诉员工这种行为为什么重要；（3）静默一会儿；（4）鼓励业绩再现。Blanchard将此称之为一分钟表扬，是因为提出表扬不会超过一分钟。员工什么也不需要说。
模型12-1 提出表扬
（1）准确地告诉员工正确做什么
（2）告诉员工这种行为为什么重要
（3）静默一会儿
（4）鼓励业绩再现

步骤1 准确地告诉员工正确做什么。提出表扬时要注视对方的眼睛。目光接触表示出真诚和关心。表扬要具体而明确。一般的话如“你是一个好工人”效