自考《人事测评理论与方法》笔记.docx

人事测评理论与方法笔记安财贸 连锁0802 王勇第一章 人事测评概论人事测评的含义：人事测评作为一门独立学科，是指在人事管理领域中对人与事之间的适应关系进行定量和定性相结合的测量和评价，其目的在于为人力资源管理提供科学可靠的参考依据。人事测评在不同标准下的基本范畴：以目的和用途为标准划分为以下不同种类的人事测评：（1）选拔性测评。是一种以选拔优秀人员为目的的人事测评，是人力资源管理活动中经常要进行的一种测评。特点：是区分功能严格，刚性最强，特别强调客观性，测评具有选择性，可以直观地看出高低差别。 （2）诊断性测评。此类测评的主要目的是了解员工现状和确定进一步的开发方向。特点：是内容或精细或广泛，过程是寻根问底式的，测评结果不公开，测评系统性强。 （3）配置性测评。此类测评的主要目的是合理配置人事资源，现代企业的劳动人事管理要求以“人”为中心，使人力资源进入最佳发挥状态。特点：是测评有针对性、客观性、严格性、准备性等特点。 （4）鉴定性测评。此类测评又称为考核性测评，是用来鉴定与验证某些人员是否具备特定的技能、素质或具备程度大小的人事测评。鉴定性测评经常穿插在选拔性测评与配置性测评之中。特点：是特别注重测评的结果、被试者的现有差异和较高的信度和效度，并更具概括性。 （5）开发性测评。也称为勘探性测评，是一种以开发员工素质为目的的测评，主要目的是为人力资源开发提供科学性与可行性依据。开发性测评的特点是勘探性、配合性和促进性。 （6）发展性测评。是用来确定员工的素质、业务水平的变化与发展，其主要目的是促进员工进一步提高素质、提高业务水平。特点：发展性测评重在过程，重在发展变化。人事测评的目的：选拔、培训、考核、职位调动人事测评的作用：1、评定。评定作用一旦顺利实现，可以：（1）促进个体提高自我素质水平，促进形成统一认可的规范，给人力资源管理带来积极效应。（2）评定的作用还表现在对个体的激励与强化上。（3）评定的作用还表现在对员工自我修养和发展的导向上。 2、诊断反馈。诊断反馈作用：向人事管理提供咨询和参考依据上，以及对测评本身的调节和控制上。3、预测。预测作用主要表现是有助于员工的选拔。测评的预测功能使人事测评的结果具有一定的后效性。效标与常模：(1)效标是指与被试群体无关的外部客观标准，是明显可见无所争议的。(2)常模是指一组具有代表性的被试样本的测验成绩的分布结构，所用指标主要有两个：一个是成绩的集中趋势，通常用平均数来表示；另一个是离散度，反映的是成绩的分散情况，通常用标准差表示。常模参照解释和效标参照解释的区别：常模参照解释是将被试者的成绩与同类群体的其他人（常模样本）的成绩进行比较，而效标参照解释是将被试成绩与外在效标（如卡车驾驶员的标准）进行比较。人事测评的意义：(1)有助于资源配置的科学化；（2）有助于人力资源开发；（3）有助于劳动人事的优化管理；（4）有助于提高员工的工作质量。我国目前人事测评发展状况：人事测评在中国已经发展了20余年，这一过程大体经过了3个历史阶段。1、引进阶段。从20世纪80年代初到90年代初验。2、发展阶段。专家学者开始将心理测验与其他测试方式进行有机结合，人事测评取得了一定的实际效果，促使人事测评技术得以发展。3、应用阶段。到20世纪90年代后期，评价中心的概念在人力资源领域得到认可并逐渐普及，并被广泛运用于测评、发展生涯指导等领域。从国内现况来看，人事测评主要有这样几个特点：1、专门人事测评机构蓬勃发展。2、测评方法和技术的中国化。3、人事测评专业人员的培养。4、人事测评已在企业中有所运用，并取得了一定成效。第二章 人事测评的基本原理人事测评的基本过程：1、准备阶段。主要包括以下几个方面：（1）确定测评目标；（2）收集必要的测评数据；（3）成立测评小组；（4）制定测评方案。一般而言，制定测评方案要考虑以下几个方面：（1）确定被试范围；（2）设计审查人事测评项目的构成体系；（3）编制或修订人事测评参照标准；(4)选择测评人员；(5)选择相应的测评方法和测评辅助工具；(6)培训测评人员。 2、测评数据获取阶段。此阶段是实施测评的核心，具体的工作内容可以分为3个部分：(1)测评前动员；（2）测评时间和测评环境的选择；（3）测量数据阶段。 3、测评结果分析阶段。是对测得的数据进行分析和描述，描述的形式有数字和文字两种。 4、测评结果反馈阶段。在这一阶段里需要收集关于人事测评效果的反馈信息，并以此为依据对整个人事测评进行校正或修订。现代人事测评的方法：1、问卷法。是指利用已编制的问卷，要求被试者填写，再根据被试者的回答来获取特定信息的一种快速而有效的方法。按不同的分类标准问卷法可分为开放式问卷法与封闭式问卷法、文字式问卷法与图画式问卷法、收集资料型的问卷法与测量某种特性的问卷法。编制原则（问卷法的制定中应该注意的问题）：（1）所出题目内容要具有代表性，避免乱出题目，题目之间要彼此独立，行文要准确易懂；（2）简明扼要，要尽量避免主观性、情绪化、暗示性的答案，避免伤害被试者感情和涉及社会禁忌或隐私。 2、观察法。是指主试者有目的、有计划地在一定时间里运用感觉器官或其他工具观察员工的实际工作，用文字或图表形式记录、收集工作信息的一种方法。按不同的分类标准可分为有控制的观察法和无控制的观察法、参与性观察法与非参与性观察法、事件取得观察法和时间取样观察法、直接观察法和间接观察法、自我观察法等。观察法应用最多的是系统的观察和有选择的观察。操作原则：观察的工作应相对静止。适用于大量标准化的、周期短的以体力活动为主的工作。要注意工作行为样本的代表性。观察人员尽可能不要引起被观察者的注意。观察前要有详细的观察提纲和行为标准。尽量使用仪器装备，并事先训练观察人员。 3、实验法。是指主试者通过控制一些变量，创设一定条件，引起其他相应变量的变化，并以此来收集工作信息的一种方法，它对因果关系的探讨是极富成效的。实验法主要可以分为两种：实验室实验法和现场试验法。操作原则：尽可能获得被试者的配合。严格控制各种变量，即影响结果的各种因素。设计要严密。变量变化要符合实际情况，不要做无意义的变化。不能伤害被试者。 4、测验法。即设计各种形式的测验来研究人事管理领域里的问题。种类：标准化的纸笔测验。具有方便性、经济性和客观性的优点，广泛应用于人事测评中。但同样有它的不足之处：受测验的形式所制约、纸笔测验的实施较为程式化、并不能完全避免考试技巧和猜测因素的影响以及被试者掩饰自己的真实情况的问题。目前许多纸笔测验都已被发展成“人机对话”测试，“人机对话”测试具有更加客观、便于控制测验程序和评分便携等优点，而且“人机对话”测试开始在自适应测试和情景模拟测试等方面超越了纸笔测试的功能。投射测验。主要用于对人格、动机等内容的测量。要求被试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反映，通过对这些反映的分析来推断被试者的某些心理或行为方式的特性。投射测验的三个主要特点是它的非结构性、掩蔽性和整体性。行为模拟测验。在人事测评领域里经常用的行为模拟测验有情景压力测验和模拟情景测验两种。两者的唯一区别就是情景压力测验中被试处在真实的严厉情景中，而模拟情景测验中被试是处在一个虚拟的情景中。角色扮演测验是指主试赋予被试一个假定的角色，要求其想象自己成为这个角色，并按照这个角色的要求来完成特定的任务，主试观察并评价角色扮演的行为过程及其结果。工作模拟情景的综合类测验。这类测验类似情景模拟测验，但任务是系列的，目的是抽象和集中地测评被试的综合能力，是考察实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及做出决策的一种工作活动。典型的一类测验是公文筐测验。又称文件筐测验，是让被试在事先安排好的假想情景中扮演某种管理者的角色，处理一系列的任务和文件，并就此考察被试相关能力的测验方法。公文筐测验的优点主要体现在情景性强、综合性强两方面。观察法为什么要制定观察提纲：在运用观察法时，必须解决“观察什么”和“怎样记录”这两大问题。只有明确了观察的目的、任务，确定好纸笔或录音、录像等记录方法，观察才能富有成效，所以在观察前一定要有一份详细的观察提纲，这样在观察时才能及时记录应记录的细节。第三章 人事测评指标 制定人事测评指标的意义：（1）人事测评指标是表现人事测评对象特征状态的一种形式，是测评人员进行人事测评时所依据的统一测评准则。（2）它是衡量人事测评是否客观、合理的关键指标，也是尽可能减少测评过程中“人为误差因素”的手段之一。包括测评要素、测评标志和测评标度。绝对测评和相对测评：人事测评中有两种测评方式，即绝对测评和相对测评。所谓绝对测评是指测评人员根据不同的被测对象，使用与之相应的统一测评参照标准，去对被测对象进行“度量”和评价。相对测评与绝对测评不同，测评人员没有统一、明确的测评参照指标，而是不同测评人员使用自己心目中的标准去对测评对象进行测评。传统的人事测评多采用相对测评的方式。这种测评可能会因为不同测评人员的衡量标准之间有较大偏差而对同一个竞争者有较大差异的评价。绝对测评就可以避免这个偏差。它的每个测评都会有一个明确而统一的测评参照标准。它可使不同测评人员心目中的“理想人选”统一到一个水平上。但由于对各类人员的要求不一致，测评参照指标要相应地调整，力求指标的客观性和适用性。但是，要想完全做到绝对测评也是一件很难的事，这里说的绝对测评，只能是相对于相对测评的绝对测评。测评标志、测评标度的各种形式：1、测评标志的形式。测评标志是指针对每一个测评要素确立的可辨别、易操作的考核标准，它的形式：按照内涵来分，有客观式、主观评价式和半客观半主观式三种；按表述形式分，有评语短句式、问题提问式和方向指示式三种；按操作方式分，则有测定式和评定式两种。 2、测评标度是指描述测评要素或要素标志的程度差异与状态水平的顺序和度量。它的形式可以分为等级式、数量式、符号式、数轴式、图表式和综合式等几种。测评要素的制定方法：测评要素是指测评内容的细化条目，确定出测评的内容到底有哪些。1、结构模块法。制定者首先要根据不同的测评目的、测评类型、测评客体与对象结构搜集有关的内容，并设置不同的测评要素块，然后条块分割，各自独立，各自按照不同风格拟定具体要素。 2、样例分析法。这种方法是在特定的测评对象范围内，重点对某个调查对象或调查对象的某个方面的特征进行研究、分析，并从中寻找出测评要素。 3、培训目标分析法。有些测评是在特定的培训结束之后进行的，所以可以根据培训的目的来搜寻有关的测评要素。一般来说，在培训目标中，常常可以找到有关的任职要求和职责内容，这些都可以作为拟定测评要素的素材。 4、调查咨询法。调查咨询法有问卷调查、座谈讨论、个别谈话和专家咨询等形式。 5、头脑风暴法。这种方法是邀请一些了解测评对象、研究测评方法的专家学者或管理人员，要求他们聚集在一起集思广益，毫无顾虑的尽情地提出所有可以想到的测评要素。 6、文献查阅法。文献查阅法主张从相关的文献资料中查询有关的测评要素，利用前人的研究成果来建构合适的测评要素。 7、职务说明书查阅法。职务说明书上一般包括任职资格与职责内容，我们可以通过查阅相关的职务说明书来搜寻所需要的测评要素。 8、理论推导法。即从某些理论出发，来逐步推导测评要素。测评指标的制定过程及注意事项：制定测评指标的过程：大致的步骤是（1）准备；（2）确定测评要素；（3）确定测评标志和测评标度；（4）试用和反馈调整；（5）修改和补充；（6）检验；（7）实施成套的人事测评工具。测评指标的制定原则：（1）测评对象要明确；（2）测评内容设计要合理；（3）措辞要通俗易懂；（4）测评标志含义要尽可能量化；（5）测评指标体系要独立而完整。工作分析的概念及内容：工作分析是一种以确定职位要求与责任范围为目的的人事管理方法，其内容是通过系统的方法收集所有有关工作的信息，从而对各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员特点进行明确规定。包括：（1）工作描述；（2）工作规范。是企业有效进行人力资源管理和开发的必要前提。工作分析与人事测评指标制定的关系：工作分析中对各职务的特点和要求的分析为人事测评指标提供了可靠的参考依据，可以在人事测评指标制定的过程中进行工作分析，并根据工作分析的成果来确定测评要素、测评标志及测评标度。工作分析的意义有以下几个方面：（1）为人事决策奠定了坚定的基础；（2）避免人力资源的浪费；（3）科学评估员工绩效；（4）人尽其才；(5)有效地激励员工。基于胜任力的人事测评指标体系：胜任力比较为人所接受的定义是“那些将绩效优秀者和绩效平平者区分出来”的特点。胜任力模型给人事测评提供了一个更为广义的测评体系。胜任力指标体系的构成步骤是：（1）确认企业战略；（2）数据收集；（3）数据集成；（4）有效性分析。冰山模型：胜任力这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我形象、个性、内驱力”等情感智力部分构成的。知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不易测量。可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。第四章 心理测验在人事测评中的应用 什么是心理测验：心理测验实质上是行为样组的客观的和标准化的测量。据此定义心理测验有5个要素：行为样组、标准化、难度客观测量、信度、效度。心理测验的一般原理：1、差异性。个体之间存在差异是进行人事测评的前提。2、可测性3、结构性。传统的人事测评方法中有哪些常见的误差：1、晕轮误差。是指以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评价，通俗地讲就是“一俊遮百丑”。人事测评中的晕轮效应也是一个道理，测评主试可能将测评内容的某一方面看得过重，忽略了整体的平衡考虑，而产生了晕轮效应导致过高或过低的评价。 2、近因误差。一般来说，人们对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在人事测评中往往会出现这样的情况，测评人对被试的某一阶段的工作绩效进行测评时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被试在整个测评期的绩效表现情况，而造成测评误差。 3、暗示误差。暗示是一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物来提示别人，使其不自觉地接受或照办而引起的迅速的心里反映。人事测评中因暗示引起的误差表现在两个方面：一方面是测评主试对被试的暗示；另一方面是测评主试在领导或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成测评的暗示效应。为了防止这两方面的误差：（1）一是要保持主试的客观性，达到标准化水平；（2）二是把领导或权威人士的发言放到最后或是避开主试，这样他们的讲话就难以起到暗示作用了。 4、偏见误差。由于测评主试对被试持有某种偏见，而此偏见影响了测评的结果，此时造成的误差就称为偏见误差。心理测验在人事测评中的独特优势：1、敏捷性。2、科学性。3、公平性。4、可比性。心理测验在人事测评中的应用意义：1、能在运用中创新、发展、完善人事测评理论。 2、增进人岗匹配，加强人的职业适应性，提高职业活动效率和职业培训效益。心理测验的编制原则：1、有效性和实用性相结合的原则。科学有效是心理测验编制的首要原则，也是其有效进行的根本前提，遵循这一原则，人事测评和心理测验人员要做到以下两点：测验技术要科学有效。测验人员应训练有素、公正无偏。 2、整体性和独立性相结合的原则。3、稳定性与动态性相结合的原则。4、尊重和保护个人隐私的原则。心理测验的编制程序：1、确定测验目的，分解测量目标。 2、选择测验材料，确定编题计划。 3、编制测验题目。 4、题目的试测和分析。 5、编排和合成测验。 6、测验的标准化。 7、对测验的鉴定。 8、编写测验说明书。常用的心理测验：一、智力测验。智力测验是通过测验来衡量人的智力水平的一种科学方法。智力测验又称为普通能力测验。目前企业中常用的智力测验方法有：1、韦克斯勒智力测验。此测验是由美国心理学家大卫韦克斯勒研制的成套智力测验。它的主要特点是：测验结构复杂。测验内容按一定的排列法将同一种能力的测验集中起来组成分测验。测验适用范围广，适用于474岁的被试。用离差智商代替了比率智商。缺点是施测复杂、费时，只能单独施测，对智力极高或极低的个体不太适用。2、瑞文推理测验。是由英国心理学家瑞文设计的一套非文字型智力测验。测验内容由60个题图组成。主要特点是：测验适用范围广，适用于5岁半以上的儿童与成人的施测。测验能较好地测量人的流体智力。该测验为文化水平测验，不受文化、种族与语言的限制，并且可用于一些生理缺陷者。测验既可以个别进行，也可以团体实施。测验使用方便、省时省力。结果解释直观、简单，具有较高的信度与效度。 3、其他类智力测验简介。奥蒂斯自我管理心理测验。适用于筛选工作职责范围广泛且智力要求水平较低的申请人。旺德利可人员测验。这项测验包括50个项目，分别测量言语、数字和空间管理能力，难度逐步提高。其测试程序比较简单，效率较高，并能用于团体测验。韦斯曼人员分类测验。这是一种团体测验，适用于挑选基层管理人员。它是特别为工业所设计的测验，有很严格的时间限制。内容分为语文能力和数学能力两个方面，且是分别记分的。二、能力倾向性测验。是测验人们在某些方面的特长和技能表现，同时，许多职位对任职者是否具有某些方面的特殊能力都有一定的要求，能力倾向性测验也为这类选拔提供了参考依据。1、特殊性倾向测验。这四类分别是：机械倾向性测验，主要测验人们对机械原理的理解和判断空间形象的速度、准确性以及手眼协调的运动能力。该测验应用最广，典型的有“明尼苏达空间关系测验”“贝内特机械理解测验”等。文书能力测验。是专门了解个人打字、速记、处理文书和联系工作的能力。常用的是“明尼苏达文书测验”“一般文书测验”两个测验。心理运动能力测验。主要测验工业中许多工作所需的肌肉协调、手指灵巧或眼与手精确协调等技能。视觉测验。利用远双目镜或美国鲍希罗眼镜公司设计的视力分类机等一起，对视力的多种特征进行测验，以评定其是否符合一定工作的要求。2、多重能力倾向测验。主要用来测量与某些活动有关的一系列心理潜能的考试，能同时测定多种能力倾向。其中普通能力成套测验（GATB）是较有代表性且较常用的。三、人格测验。也称个性测验，主要用于测量个人在一定条件下经常表现出来的、相对稳定的性格特征，如兴趣、态度、价值观等。常用的人格测验有：1、艾森克个性测验。此测验简称EPQ，得出了影响和决定人格的3个基本因素：内外倾性、情绪性和心理变态倾向。艾森克个性测验属于自陈式人格测验。本测验分为4个分量表：E量表是测个体内外倾向性的。N量表是测个体情绪性的。P量表是测个体神经质倾向的。L量表是测定被试的掩饰、自身掩蔽或测定社会性朴实幼稚的水平的。 2、卡特尔16种人格测验。此测验简称16PF，测验的信度、效度都较为理想，是现代人事测评中经常采用的较权威的人格测验。3、麦耶斯布瑞格斯类型指标。人格类型的第一层面外向型内向型。人格类型的第二层面感知型直觉型。人格类型的第三层面思考型感觉型涉及到我们做决定和结论的方式。人格类型的第四层面判断型认知型所关注的是。4、大五人格测验。亲和性。指一个人对于他人所定下的规范的遵循程度。责任意识。指一个人对追求目标的专心、集中程度，若一个人目标越少、越专心致力于其上，则其责任意识程度越高。外向性。指一个人对于与他人间关系感到舒服的程度。情绪敏感性。指能激起一个人负面情感所需刺激的数目及强度。开放性。指一个人兴趣的多少及深度。四、心理健康测验。常用的心理健康测验有心理健康测验（UPI）、焦虑自评量表和心理健康临床症状自评测验（SCL90）。1、心理健康临床症状自评测验。它的主要特点是：测验方式是自评测验，既适合于个别测验，又适用于团体测验。主要用于临床上神经症的诊断。与其他自评测验相比，测评内容多，反映症状丰富，为心理健康综合测验。省时、省力、操作简单。效度良好。本测验的试题适用于初中、高中、大学生及成年人。 2、状态特质焦虑问卷（STAI）。状态焦虑是指一种不愉快的情绪体验，伴有植物性神经系统的功能亢进，一般为短暂性的。特质焦虑则用来描述相对稳定的，作为一种人格特质且具有个体差异的焦虑倾向。在此概念的基础上，编制了一种特质焦虑问卷。其它类型的心理测验：1、哈梅诚实测验。这一测验属于品质类测验，测的内容主要是个体的各种品质，可分为态度型品质测验，意志型品质测验，情绪型品质测验和理智型品质测验。哈梅诚实测验共有三种，按操作顺序依次是：曲线迷、圈迷和方迷。2、威特金倾斜知觉独立测验。此测验通过测试被试的知觉特点来确定被试的一些品质，如独立性、敏捷性等。它由3个分测验构成：身体调节测验、标尺和框架测验、镶嵌图形测验。3、管理行为自我测验。这一类测验属于针对具体职位设计的专门性测验，实用性强，在某一类职位人选的选拔、绩效评价上应用广泛。此测验是给出6个行为描述的段落，分别代表6个评判因素：决策、信念、冲突、性情、涵养和努力，让被试根据这些描述就自己的情况给予评分。智力测验中的离差智商和比率智商相比有哪些优势：（1）适合进行跟踪研究，克服了计算成人智商的困难；（2）解决了智商在变异性上长期困扰人的问题。心理测验在人事测评中的正确应用：（1）让具有专业资格的专业人士使用心理测验工具；（2）要根据人事测评的目的与指标和心理测验本身的特点来选择用于人事测评的心理测验工具；（3）要做好测验保密工作；（4）慎重对待和运用测验结果，做好测验的解释工作；（5）控制和记录好各个测验的细节，尽量使测验过程标准化。第五章 面试 面试的基本概念：面试是人力资源开发和管理中的一个重要环节，是人力资源获取的基本程序和一个必不可少的环节。它对深入了解求职者与未来工作岗位之间的匹配度起着重要作用。面试在人员选拔过程中的作用：1、面试是主考官和应试者相互沟通和了解的全过程。 2、通过面试可以综合考察应试者的知识、能力、工作经验及其他素质特征。 3、面试可以弥补笔试等其他人员选择方式的不足。面试作为选拔工具的缺陷与不足：1、受主考官主观因素的影响。包括顺序效应、移情效应、晕轮效应。2、主考官基于第一印象的草率决定。 3、主考官自身素质的影响。面试的类型：根据面试设计是否有结构可以分为（1）结构化面试；（2）非结构化面试；从面试问题内容来说可以分为（1）基于行为的面试；（2）基于假想型问题的面试；从面试的过程来分可以分为(1)初步面试；(2)复试；(3)决策面试。从实践出发可以把面试分成两类：1、纬度化面试：运用不同行为纬度的方法进行选拔，主要适合于几个候选人竞争同一个岗位的情况。这种面试方法体现了结构化的特点。 2、简历化面试：基于候选人个人信息的基础上，主要适合于很少几个候选人竞争的较低级别的岗位。这种情况下没有必要进行非常详细的结构化面试。建立面试指导的主要程序和内容：工作分析、设计面试程序、创建面试指导。行为问题的纬度分类：个体类、 任务类、 领导、沟通类、 过渡性问题面试方法的主要特点：1、面试指导要反映目前面试中的结构化趋势。2、面试设计要反映目前面试主流方法中的行为导向问题。3、现代面试方法包括的问题涉及了未来导向和过去导向两类主要问题。4、面试方法需要反映人员预测中的多指标特点。5、现代面试方法的可操作性强。6、结构化方法反映了管理学、人力资源管理等学科的理论和实践的新发展。面试准备：在面试准备阶段首先要讨论的是面试者怎样准备好处理受试者各种资料的心态和能力。1、背景资料的表面性。2、招聘者评价应聘者的内隐模式。编制岗位职责表的步骤：1、基于目标的应聘者KSAO设计。 2、评估范畴具体化。 3、形成问题。 4、面试中的笔记。 5、其他应该注意的问题。在设计职责表时，应当把动机作为一个关键项目。另外还要注意跨文化的问题。面试类型：1、行为面试。全称是行为事件面试（BEI），是由哈佛大学心理学教授麦克米兰教授于20世纪70年代初期首创。从严格意义上看，行为事件面试更多是一种技术，它越来越渗透在不同的面试设计中。2、情景面试。情景面试根据不同的目的可能引入多种情景组合。3、结构化面试。是指依照预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试形式。面试中的非言语行为：非言语行为指在面试的沟通过程中，双方交换的视觉信息。包括：面部表情、目光接触、距离、身体语言。面试中应聘者的类型：主考官和应聘者间的关系类型：包括平等关系、面试者扮演支配的角色、主考官扮演下属角色。根据面试双方的关系类型，从“关系高低”“内容高低”两个纬度，可以将应聘者分成以下类型：1、虚张声势者。这种类型的应聘者非常自信，往往直奔主题。属于高关系、高内容型的。倾向于控制整个面试过程。面试者对这种应聘者通常的反应是反抗，以重新获得面试的主导权。较理想的办法是面试者主动表示重视应聘者的态度，甚至可以给予一些赞美。 2、怀疑者。这种角色是虚张声势者的另一个极端。这种应聘者在关系方面有些困难，他难以把自我表现出来。由于感受到环境中的巨大压力，他缺乏自信无法放松。正确的反应方式不是表现出不耐烦，而是设法让对方放松。 3、沉默型。有些应聘者属于某方面的专家，并对其工作有相当的造诣，但不善于交谈，有时他们对自己所说的话非常小心，显得没什么好说的。这是一种典型的面试者主导的双边关系。对这种应聘者的正确方法是问开放性的、与其擅长内容有关的问题，让其表达自己熟悉的内容，而使背后的潜能暴露。同时面试者要多保持沉默，多保持必要的鼓励。 4、朋友型。这种人与其交流容易，非常关系导向，容易对外界产生兴趣，并能创造友好的气氛。但必须注意防止内容方面的疏漏。面试中的关键问题：1、面试的准备工作描述与分析。2、通过简历了解应聘者。3、在面试中如何提高面试者的听力。4、如何有效的地提问。5、主考官的问题要适合职位要求。积极地听的阶段包括：观察。记录。分类。评价。有效提问的手段：面试者要使用对方可懂的语言。封闭性和开放性的问题的选择。独特的行为方面的问题和一般的理论问题。决定面试结构的主要问题。中性和建议性、判断性的问题。（基于标准的面试问题的设计方法）面试不是闲谈，它是基于标准的。STAR面试：在收集事实性行为材料问题的过程中，可以使用STAR的技术。S指情境；T指任务；A指行动；R指结果。面试的阶段：1、选择适合的面试环境。包括面试举行的地点、事前准备。 2、打破坚冰。包括解释面试的目的、系统地检查简历。 3、进一步发现应聘者的动机和对工作的期望。 4、根据事前准备的基于标准的问题清单进行提问。 5、提供职位信息。 6、结束面试与准备履历检查。 7、案例分析：情景面试。建立纬度性、结构化面试指导的步骤：1、决定在面试中将要包含的目标纬度或考查内容。2、建立面试指导规则。3、选择那些最能代表各目标纬度的问题。4、如果有必要，开发其他的问题。5、如果面试指导中包括动机部分，则把它设定为最后一个纬度。6、参照手册中有关拖延时间问题部分，并选择相应问题。第六章 评价与发展中心 评价中心的定义：通过一系列科学测评手段对候选人的心理和行为特点进行评价的活动和方法。评价中心技术的关键特点：评价中心的关键特征是多重评估的过程。包括：多位参加者、多方法、评估者小组、基于行为的工作分析、共享数据。评价中心的基本规则：其内容包括：（1）中心的目标；（2）中心针对的对象；（3）参与者确定的程序；（4）谁充当评价者，他们是怎样被选拔和培训的；（5）评价结果如何使用；（6）谁可以接近这些资料，即资料的所有权问题；（7）反馈的政策是怎样的，谁以什么样的方式进行；（8）评估报告存放在哪里，一般来说，其保密期为25年；（9）谁负责实施后续行动，特别是在发展中心情况下。工作分析在评价中心的使用：总的说来，工作分析是一种应用研究，是评价中心的基础和前提。设计评价中心的内容：其核心内容是模拟练习1、选择练习时要注意的一般问题。包括与工作有关的练习、参与者的背景、给标准定权重、建立合适的练习组合、时间和其他资源的限制、制定标准练习矩阵。 2、评价中心练习的类型。群体讨论练习。这种方法有两个主要类型：一种是合作/竞争背景下的讨论。另一种类型指的是“领导”是否被指定。口头演讲。面试式的模拟练习。找寻事实和决策练习。公文筐练习。公文筐测验的优点主要体现在情景性强、综合性强两方面。分析练习。3、其他评价方法。面试。心理测试。评价中心的实施：1、练习次序。2、地点安排。3、开始练习。4、评价中心的报告撰写。发展中心与评价中心的区别：与评价中心相比，发展中心的主要特点是:它不是一个成功/失败的决策事件，它持续时间更长、成本更高，参与者个体对资料所有权的分享，在评价过程中就予以反馈，发展从评价中心过程中就已开始，聚焦于学习和自我提高，对咨询或支持要求更高，关注可发展的标准，具有更多的中心前/后的活动和给自己与他人评价的机会。发展中心的策略：1、识别策略。目标是对个体进行早期潜能识别，以帮助快速发展。2、诊断策略。目标是改善现在工作绩效、动机和士气。发展中心的类型：第一代：典型的评价，这一代主要为挑选。第二代：其主要目的在于识别潜能。第三代：称为真正的发展中心，它是被设计用于发展需求的。对应三个中心的区别特征就是：挑选、潜力和发展。自我洞察评价中心：自我洞察的评价中心是Mike于20世纪70年代提出的一种评价方法。这种方法的一个特点是没有威胁，只有参与者自己拥有所有完整的绩效表现资料。优点在于：(1)参与者自己更了解自己的发展需求；(2)这种方法还提高了评价、反馈技能；(3)这种方法还相对节省资源，它不需要另外的评价者；(4)参与者对自我洞察的评价方法反应积极。评价中心的未来趋势：1、机会均等。2、组织文化和价值。第七章 绩效评估 绩效评估：是指根据人力资源管理工作的需要，评估员工的工作结果及其影响行为、表现和个人特征的活动。它是管理者和下属之间的一种正规、双向性沟通反馈的讨论活动。绩效评估的目标：发展规划目的、人事管理目的、员工开发目的。绩效评估系统的标准：（1）保持与组织发展的一致性；（2）绩效系统的标准化；（3）绩效系统的可接受性、明确性；（4）绩效的评价期；（5）合格的评价者绩效评估的基本方法：1、比较法。排序法。强制分布法。配对比较法2、特质法。绩效管理的特质法关注的是员工在多大程度上具有对组织成功有利的特质论。评价量表法是特质法中经常使用的方法。不过，特质法在有效的绩效评估系统所应该具有的几个标准方面却存在缺陷。首先，这种技术与组织的发展规划之间常常不够一致。此外，这些绩效衡量方法常常只有非常模糊的绩效标准。而且，当评价者提供绩效评估反馈的时候，这种技术也往往会引起员工的抵触心理。对特质行为化、操作化的做法，也有助于提高特质法的信度、效度。 3、行为法。绩效管理的行为法是一种试图对员工为有效完成工作所必需显示出来的行为进行界定的管理方法。其优点在于，能够将高绩效者和低绩效者区分开，有一定的客观性，便于提供反馈和确定培训需求。在实践中也更容易使用。关键事件法。要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。不管这种行为对组织的效益产生积极或消极的影响，管理者都应予以记录，这些事件就是关键事件。混合标准量表法。又称为模拟考绩法。其基本用意在于打乱考评纬度，掩盖评分等级，从而减少评估者的主观误差。行为锚定等级评价法。这种方法建立在关键事件法基础之上。其目的主要是，通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效纬度加以具体的界定。行为锚定的优点是可以通过提供一种精确、完整的绩效纬度定义来提高评价者信度。缺点是它在信息回忆方面存在偏见。行为观察评价法。叙述法。这种方法倾向于员工工作中的突出行为，而不是每天的一般业绩。 4、作业标准法。评估时用预先确定的标准或期望产出水平来对员工的业绩作出评价。这种方法主要用于可以量化的生产性工作中。注重的是对结果标准的管理以及一种工作或某一工作群体的可衡量性结果。作业标准法中具有代表性的方法是目标管理法。其优点是：（1）可将主观性降低到较低的程度，容易为管理者和员工双方接受。（2）将员工绩效水平与组织发展规划和目标联系起来。其缺点是：（1）会受到一些不受员工控制的因素所影响；（2）并非工作的所有方面都可用客观法加以衡量。 5、质量法。提高顾客满意度是质量法的一个主要目标。如何有效的设计绩效评估系统：1、获取对评估系统的支持。2、选择适当的评估工具。3、选择评估者。4、确定评估的恰当时间。绩效评估的信息来源：上级管理者、同事、下属、被评价者本人和顾客绩效评估中的误差及其控制：1、偏见误差。2、对比误差。3、分布误差。4、晕轮误差。这种误差指的是一位被评价者绩效的某一积极方面导致评价者将此人绩效中的所有其他方面都给予积极评价。与之相反的是角误差：被评价者中的某一不利方面导致评价者将其绩效中的所有其他方面均评价过低。控制措施：（1）培训评价者。（2）评价者准确性培训绩效反馈的原则：（1）反馈应当是经常性的；（2）讨论时建立友好的气氛；（3）让员工本人先对个人的绩效进行自我评价；（4）鼓励员工积极参与绩效反馈过程；（5）讨论中要包括赞扬，也要包括建设性问题；（6）以积极、有利于将来的语气结束讨论。企业进行绩效评估的意义和主要作用/有效的绩效评估系统在组织中的作用：（1）是企业改善业绩的手段。（2）绩效评估结果的运用才是评估应该达到的目标。（3）有效的绩效评估系统能够提高员工的工作绩效而产生竞争优势。绩效评估的新方法：1、多方位评估。又被称为360度绩效评估法。其优点是：综合性强。信息质量可靠。推动了全面质量管理。减少偏见对考核结果的影响。增强员工的自我发展意识，让员工对自己有更全面的认识。其缺点是：员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。该系统如果发生信息泄密的情况，被低评估的员工则可能产生严重的后果。 2、多评价目标评估/平衡计分卡。这种方法在考察绩效时，从企业财务数据、客户、内部流程和员工技能发展等4个方面进行测量。平衡计分卡的四个视角：财务视角。顾客视角。内部运作流程视角。学习和成长。基于关键绩效指标的考核方法：确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。S表示具体，指绩