资源描述
本章往年考题汇集
关于工作岗位分析与设计内容的简答题 10分
工作岗位的概念、内容、设计步骤
关于人力资源规划的步骤简答题 10分
（1）分析企业内外部环境
（2）预测组织人力资源需求
（3）预测组织人员拥有量
（4）确定人员净需要量
（5）确定人员供求平衡政策
（6）制定实现人员供求均衡的人力资源规划
（7）执行、反馈和控制
（8）评估人力资源规划
关于人力资源管理成本种类及含义简答题 12分
1、 减少人力资源管理成本，提高企业效益
2、 为决策者提供人力资源管理成本的信息
3、 改变企业管理者和员工的观念
关于人力资源规划采集信息方法的简答题 10分
关于人力资源规划类别及含义的简答题 11分
狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
广义：企业所有各类人力资源规划的总称。
按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。
按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划
关于人力资源管理费用项目及编制费用预算程序的综合题 20分
关于设计工作说明书的设计题 22分
关于劳动定员计算题 15分
关于工作岗位分析程序中准备阶段的内容简答题 10分
关于人工成本测算的计算题 20分
简要说明工作岗位调查设计方案的构成简单 10分
关于劳动定员的分析题 20分
关于劳动定员的核算计算题 18分
关注工作岗位分析的相关内容—案例分析题
关注岗位规范、工作说明书—方案设计题
人力资源规划管理制度、人力资源规划费用预算与支出控制—简答题
工作说明书的编制
工作岗位分析的程序
第一节 企业组织结构
一、 人力资源规划内涵 P1
1、广义的人力资源规划是战略规划和战术计划的统一，狭义的人力资源规划是使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置的过程。有效激励员工的过程。
2、 人力资源规划的内容： P1 ★
战略规划（核心）、组织规划、制度规划(重要保证)、人员规划、费用规划（预算、核算、审核、结算、人力资源费用控制）。
3、人力资源规划是人力资源管理活动的纽带。P2
工作分析是人力资源管理的基础
二、企业组织机构概念
企业组织机构是"体"，企业组织结构式"制"p3
三、企业组织机构设置6大原则 p3 选择 ★
1.任务目标原则
2.分工协作原则
3.统一领导、权力制衡原则
4.权责对应原则
5.精简及有效跨度原则
6.稳定性与适应性相结合原则
四、现代企业组织结构的类型p5
（一）直线型：最简单的集权式组织结构形式。
（二）职能制：按专业分工设置职能管理部门
（三）直线职能制：集权和分权结合的组织形式
（四）事业部制：遵循"集中决策，分散经营"原则，适用于业务多元化的大企业。
五、组织结构设计后的实施要则 p8
（一）管理系统一元化原则
（二）明确责任和权限原则
（三）先定岗再定员原则
（四）合理分配职责原则
第二节 工作岗位分析
一、工作岗位分析概述
（一）工作岗位分析 P13
对工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
（二）工作岗位分析的内容： P13
1、对其时间、空间范围作科学界定；
2、提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。
3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。
（三）工作岗位分析的作用P14：
1、招聘、选拔、任用合格的员工的基础。
2、员工的考评、晋升的依据。
3、改进工作设计、优化劳动环境的条件。
4、制定有效的人力资源规划的前提。
5、薪酬制度的重要步骤。
三、岗位规范和工作说明书(工作岗位分析的第三条内容)：
1.岗位规范P15
对组织中各类岗位行为、素质要求等所作的统一规定。
2.岗位规范的主要内容：p15
（1）岗位劳动规则：
时间原则，组织原则，岗位原则，协作原则，行为原则
（2）定员定额标准
（3）岗位培训规范
（4）岗位员工规范
3、工作说明书P17
（1）含义
组织对各类岗位的 各类相关事项所作的统一规定。
（2）内容：基本资料 岗位职责 监督与岗位关系 工作内容和要求 工作权限 劳动条件和环境 工作时间(岗位分析含义)
（3）岗位规范和工作说明书区别：P18
岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。
四、工作岗位分析的程序P18
（一）准备阶段
1.掌握各种基本数据和资料
2.设计岗位调查方案
3做好员工思想工作
4.分解工作单元和环节
5.熟悉具体的步骤和方法。
（二）调查阶段；
（三）总结分析阶段。
第三节 劳动定额和定员管理
第一单元 劳动定额水平
一、劳动定额管理的内容
制定、执行、统计分析、修订
二、劳动定额的发展趋势
（一）巴克制
即企业工作效率分析与控制的制度 p25
工作效率=工人作业效率×开工率 p26
工人工作效率=定额工时/工人实耗工时
开工率=工人实耗工时/实际可利用时间
实耗工时=实际可利用工时－浪费工时
（二）劳动定额的发展趋势 p27
1．科学化 标准化和 现代化。
2.向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理转变
3．由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理。
三、劳动定额水平
1、按定额的综合程度可分为三类
工序定额水平 工种定额水平 零件或产品定额水平
2、按定额劳动定额所考察的范围分三类
车间定额水平 企业定额水平 行业或部门定额水平
四、劳动定额水平是定额管理的核心
五、确定劳动定额水平的基本原则 先进合理原则
六、衡量劳动定额水平的方法 p29
1、用实耗工时来衡量
2、用实测工时来衡量
3、用标准工时来衡量
4、通过现行定额之间的比较来衡量
5、用标准差来衡量
第二单元 劳动定额修订
一、分为定期修订和不定期修订
二、方法：确定调整幅度（压缩率）
压缩率=（原产品台份定额-计划产品台份定额）/原产品台份定额×100% （1-2） p33 定额工时
计划产量定额=现行产量定额x计划定额完成系数 (1-3)
计划工时定额=现行工时定额/计划定额完成系数
第三单元 劳动定额统计与分析
一、产品实耗工时统计方法 p29
（一）以原始记录为根据的产品实耗工时统计（汇总数据）
1.按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。
2.按产品投入批量统计汇总实耗工时
3.按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时。
4.按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时。
（二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计
1.工作日写实
2.测时
3.瞬间观察法
二、劳动定额完成程度指标的计算方法
1.按产量定额计算
产量定额完成程度指标
=单位时间内实际完成的合格产品产量/产量定额×100% （1--9）
2.按工时定额计算
工时定额完成程度指标
=单位产品的工时定额/单位产品的实耗工时x100% （1--10）p38
在生产单一产品的条件下，采用以上两种计算方法所得记过是一致的
第四单元 企业定员人数核算的基本方法
一、 企业定员：P42
企业对企业配备各类人员所预先规定的限额。
二、企业定员管理的作用：P44
①用人的科学标准
②人力资源规划的基础
③员工调配的主要依据
④有利于提高员工素质。
三、 企业定员的原则：P45
1、以经营目标为依据；
2、以精简高效为目标
3、比例关系要协调；
4、人事相宜很重要；
5、执行标准要确保；
6、适时修订不可少。
四、企业核定用人数量的基本方法
（一）传统方法
某类岗位用人数量
＝某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率
1.按劳动效率定员：
定员人数 = 计划期生产任务总量 /（工人劳动效率×出勤率） （1-13）
定员人数 = （∑每种产品年总产量×单位产品工时定额）÷（ 年制度工日×8×定额完成率×出勤率） ÷ ( 1---计划期 )
例题：某车间某工种计划在2012年生产甲产品100台、乙产品500台、丙产品250台，其单台工时定额分别为20、30、40小时，计划期内定额完成率为120%，出勤率为90%，废品率为8%，则该车间该工种的定员忍受为？
定员人数 = （100×20+500×30+250×40）÷（250×8×1.2×0.9） ÷ ( 1-0.08 ) ≈ 14(人)
制度工日=365-（52周*2天）-11（法定假日）=250日
2.按设备定员
定员人数= 需要开动设备台数x每台设备开动班次/工人看管定额x出勤率 （1-15）p47
例题，某车间为完成生产任务需要开动自动车床40台，每台开动班次为两班，看管定额为每人看管2台，出勤率为96%，则该工种定员人数为
定员人数=40×2/2×0.96 ≈42
3.按岗定员
定员人数= 共同操作的各岗位生产工作时间的总和工作班时间--个人需要与休息宽放时间 （1-16）p48
例题：某车间有一套制氧量50m3 /时空气分离设备，现有三个岗位共同操作，通过工作日写实，甲岗位生产工作时间为260工分，乙岗位为300工分，丙岗位为240工分，根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素，规定个人需要与休息宽放时间为60工分，计算出岗位定员人数。
班定员人数 = （260+300+240）÷（480-60）（每天工作8小时，工分为60）
≈ 2（人）
4.按比例定员
适用于企业食堂工作人员，托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员定员。非直接生产人员，辅助生产员工，政治思想工作人员，公会，妇联，共青团脱产人员。
5.按组织机构、职责范围和业务分工定员。
适用于企业管理人员和工程技术人员
（二）企业定员的新方法
1.运用数理统计方法对管理人员进行定员
2.运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。
例题，某企业医务所诊治病人次数最高月份，平均每天就诊人数 为120人次，其标准差σ为10人次，在保证95%可靠性的前提下，该企业医务所每天就诊人数为120+1.6×10=136人次；同时又已知医务人员接待每一位病人平均持续为
（95%时，标准差为1.6）
15分钟，医务人员除正常休息、上下班准备收尾时间、病事假、缺勤等因素外，其平均每天实际工作时间利用率为85%。根据上述材料，可推算出必要的医务人员数
该企业必要的医务人员数
=该医务所每天诊病总工作时间÷每一医务人员实际工作时间
=（136×15）÷（480×0.85） = 5（人）
3．运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。
4.运用零基法确定二、三线人员定员人数
即零基定员法。对财务年度的清款数目，一概从 基数零点开始予以审议。对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由一人兼职兼岗。
第五单元 定员标准的编写格式和要求
一、定员标准P54
二、企业定员标准的分级分类
（一）企业定员标准的分级
1.国家劳动定员标准 2.行业 3.地方 4.企业
（二）劳动定员标准的分类P55
四、编制定员标准的原则P56：
①水平合理
②依据科学
③方法先进
④计算统一
⑤形式简化
⑥内容协调
五、定员标准的编写依据 P57
《标准化工作导则》
六、定员标准的总体编排 P57
1.概述
2.标准正文 （一般要素和技术要素）附录（标准附录，提示附录）
3.补充
七、定员标准的层次划分 P58
（简）行业标准应包括以下内容
1.规定出编制总额以及各类人员员额控制制度
2.提出不同规模企业各类人员比例控制幅度
3.规定各类人员划分的方法和标准
4.对本标准涉及的新术语给出确切定义
5.企业各工种、岗位的划分
6.各工种、工序的工艺流程及作业要求
7.采用的典型设备与技术条件
8.用人的数量与质量要求
9.人员任职的国家职业资格标准（等级）
第四节 人力资源费用预算
第一单元 人力资源费用预算的审核
一、企业人力资源费用的构成
（一）人工成本
1.工资项目
2.保险福利
3.其他
（二）人力资源管理费用
1.招聘费用
2.培训费用
3.劳动争议处理费用
二、审核人力资源费用预算的基本要求
（一）合理性
（二）准确性
（三）可比性
三、审核人力资源费用预算的基本程序
四、审核人工成本预算的方法
1、关注工资三条线：基准线，预警上线，控制下线
2、纵向比较，分析趋势
3、预算人工成本的总预算
人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的
五、审核人力资源管理费用的预算的方法
原则：分头预算、总体控制、个案执行
第二单元 人力资源费用支出的控制
一、人力资源费用支出控制的作用 P66
1.达成人工成本目标
2.降低费用
3.防止滥用管理费
二、人力资源费用支出控制的原则 p66
1.及时性
2.节约性
3.适应性
4.权责利相结合
三、人力资源费用支出的控制程序
1.制定标准
2.实施标准
3.差异处理
复习思考题
一、单项选择题
b 1、1-5年的人力资源规划称为（b ）。
A 长期规划 B 中期规划 C 短期规划 D 组织规划
d 2、（ ）是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
A 制度规划 B 组织规划 C 费用规划 D 战略规划
d 3、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动培训等进行系统研究的过程称为（ ）。
A 岗位设计 B 工作说明书
C 岗位规划 D 工作岗位分析
b 4、（ ）岗位信息的来源无法保证其客观性与真实性。
A 直接观察 B 任职者报告 C 同事报告 D 书面资料
参考答案；B D D B
二、多项选择题
1、职能制结构的不足包括（ ）。
A 不利于集中领导和统一指挥
B 各部门权责不清，彼此之间易产生意见分歧
C 机构复杂，增加管理费用
D 过分强调按职能进行专业分工
E 组织内部缺乏横向交流
2、人力资源管理费用支出控制的原则是（abcd ）。
A 及时性 B 节约性 C 适应性
D 权责利相结合 E 从实际出发的原则
参考答案：ABCD ABCD
三、方案设计题
李明是国企M公司的人事主管。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，他决定在企业内部开展岗位规范工作，进行工作岗位分析，编制全公司职工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。另外，作为国企的人事主管，他此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人员：谁不能达到工作说明书的要求，就老老实实下岗。但这项工作该如何进行呢？李明先是联系了几家人事咨询公司，但几次电话后，他觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受的。自己做呢？人事部门算上李明只有三个人，并且都没有专业学历。李明该如何做呢？
工作岗位分析：概念，实施步骤
你同意他的做法吗？如果同意，请你帮李明设计岗位分析的步骤和程序。
答：同意李明的做法。工作岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程(概念)。 工作岗位分析的步骤和程序：
第一步，准备阶段
① 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。
② 设计岗位调查方案。明确岗位调查的目的。确定调查的对象和单位。确定调查项目。确定调查表格和填写说明。确定调查的时间、地点和方法。
③ 为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
④根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
⑤ 组织有关人员，学习掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。
第二步，调查阶段。该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。
第三步，总结分析阶段。该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表等形式作出归纳、总结。对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任务结构和关键影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。
四、案例分析题
顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低，导致公司上半年发生亏损。公司总经理郭福在没有与任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门都必须裁减10%的员工。这招至了新盈利部门主管麦坚的强烈反对，并扬言要是非得裁员，就从他开始。麦坚主管的部门是公司最赚钱的部门，解雇他会给公司的经营带来很大的影响。总经理陷入困境之中。该案例中总经理郭福犯了什么错误？请为他提出脱困的对策。
（人力资源费用预算的审核，支出控制）
答：总经理郭福错误在于:
① 没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，导致销售额下降而费用没有降低；
② 面对公司的亏损，没有与他人探讨，更没有深入分析原因，而是凭主观臆断采取行动；
③ 盲目裁员，没有考虑不同部门间的区别，要求所有部门都必须裁减10％。
郭福摆脱困境的对策：作为总经理，郭福应进行深入分析，找到真正原因，并采取相应的措施。通过对案例进行分析，找到导致销售额下降而费用没有降低的原因是：没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，因此，建议郭福采取以下措施。
第一步，人力资源费用预算的审核
① 审核人工成本预算。具体方法是：注重内外部环境变化，进行动态调整；注重比较分析费用使用趋势；保证企业支付能力和员工利益。审核人力资源管理费用预算。首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。
第二步，人力资源费用支出的控制
① 制定控制标准。这是实施控制的基础和前提条件。
② 人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否在既定的标准内完成目标。
③ 差异的处理。如果预算结果和实际支出出现差异，要尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的分析，并做出进一步调整，尽量消除差异。
五、方案设计题
1、 某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人数1人，工作性质是服务人员。（岗位职责级内容）主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。
上班时间上午9：00——12：00，下午1：00——5：30，有时需要加班。
假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书
六、计算题
某企业2013年的销售任务是100万元，假设该企业销售人员的年劳动效率为10万元/人年，并假定出勤率为100%。计算该企业销售人员的定员人数。（效率定员）
2、某企业有机器设备100台，需要连续运转。每台机器分四班看管，每位人看管的定额为3台，员工出勤率为95%，要求计算该企业的定员人数。（设备定员）
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