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目 录 / Contents

第一章 成人学习的基本原则 3

第二章 学习风格与培训方法 6
第一节 考尔勃的四种学习风格 6
第二节 培训方法 7
第三节 培训教案设计策略 45

第三章 培训计划的制定 48
第一节 培训项目建议书 48
第二节 培训计划的基本内容 50
第三节 年度培训计划 50
第四节 培训费用预算 54

第四章 培训准备 56
第一节 开班计划书 56
第二节 培训场地布置 57
第三节 教具示例 64

第五章 培训实施 70
第一节 教学技巧 70
第二节 表达技巧 74
第三节 仪容与仪表 77

第一章 成人学习的基本原则
成人学习有其固有的一些特点和指导原则———这些特点是讲师在培训前应该认真考虑的，讲师必须熟悉并据此合理设计培训教案，这样，在每一次培训开始前的准备中，它总能帮助讲师做得更完美。
为了便于记忆，这些原则可以归纳为“弯道2声誉”法(RAMP 2 FAME)：
l 温故知新原则Recency
l 适合原则Appropriateness
l 动力原则Motivation
l 重点原则Primacy
l 双向沟通原则2-way Communication Feedback
l 反应原则Feedback
l 主动性学习原则Active learning
l 多感官学习原则Multi-sense learning
l 练习原则Exercise

表1-3：成人学习的基本原则
代码
对应原则
基本含义
应用中的注意事项
R
温故知新原则
l 该原则指导我们，受训者以前曾了解过或学习过的内容是最容易被记忆和接受的。
l 此原则在彼此独立的两个学习领域得到了很好的应用。第一，可以应用于培训后期内容和项目。第二，可以应用于教授受训者最新最陌生内容和项目。在第一项应用实例中，说明培训讲师经常总结、在培训结束再次强调关键内容是极其必要的。
l 尽量将每一次培训安排在相对较短的时间内完成，一般不宜超过20分钟；
l 一旦培训超过20分钟，讲师需要经常扼要重述前面讲授的内容；
l 每一次培训的结尾都很重要，应该着重回顾整个培训，强调要点和关键的信息内容；
l 应尽量使受训者清晰明了感受到自己学习的进步和改善。
A
适应原则
l 适应原则教育我们，那些所有培训、信息、教育帮助、案例教学和其它的资料必须迎合受训者的兴趣和需要。
l 如果培训与这种需求联系不紧密，受训者很快就会失去学习的兴趣和动力。
l 培训讲师必须竭尽全力让受训者知道新知识与旧知识的联系之处，帮助他们削除学习新鲜事物的恐慌和失措。
l 给予受训者明确而强烈的认同感。带着这些学习的目的和需要，努力使培训的所有内容都符合要求；
l 综合运用描写、举例、说明等受训者所普遍熟悉的介绍方法。
M
动力原则
l 要取得良好的培训效果，受训者必须要求学、准备学、有理由学。只有受训者有动力去学习，或有学习的渴望，那么他们才会表现得非常积极和突出；同时，这对培训计划的实施以及培训效果的提高都很有帮助；
l 只要产生了学习的动力，学习的气氛就会随之改善。
l 假若忽视动力原则、忽略了学习材料的相关性，受训者很快就会丧失动力，对学习、培训失去兴趣。
l 保证学习材料对培训师和对受训者同样都富有价值；
l 不仅受训者对学习要充满求知欲，讲师对培训也必须兴趣昂然。否则，培训的效果也无法体现出来；
l 讲师必须针对受训者的学习目的去选择课程内容，并通过告知受训者培训能够针对性地解决他们的问题，来持续地激发他们的学习动力；
l 注重从已知发展到未知的教学方法。讲师应该以受训者们熟悉的要点为引子开始培训，再循序渐进开始相关内容。
P
重点原则
l 受训者们第一个学习的要点将是掌握得最好的。所以讲师应该把重点的环节和内容安排在受训者第一印象和第一则信息中；
l 非常值得称颂和推广的一个做法就是把培训的梗概和脉胳作为提纲在最初开始时就旗帜鲜明地提出来，然后在以后的培训中一点一点地引申出其他相关的要点和内容；
l 当受训者被教授如何完成一项任务时，其第一次接纳的信息、方式、方法就必须是正确无误的。众所周知，如果一开始就接受了错误的培训和指导，若想以后重新改正过来，几乎是难于办到的事情。
l 由于受训者注意力集中的时间相对有限，因此，需要注意培训应在相对短时间内完成（20分钟较为适宜）并确保重点内容首先讲授；
l 开场白是非常重要的，一定要内容翔实，生动有趣；
l 让受训者清楚感受到学习的进步和能力的提高；
l 严格把握第一次教授内容的正确性和准确度。
2
双向沟通原则
l 培训应该是双向的互动交流，而不是单向的传授——任何一种形式的沟通都应该是双向的；
l 当然，这也不意味着并非整个培训都需要变成一场讨论，这只是强调，培训应该是讲师与受训者之间的互动反应。
l 在培训方案中应加入与受训者互动交流的设计和安排；
l 讲师的肢体语言也是双向沟通的重要内容，而且还必须与叙述和描绘相匹配。
F
反应原则
l 无论是讲师还是受训者，都必须从对方的回馈信息中找到必要的反应。讲师需要了解受训者的进程和参与程度，受训者需要从反馈中明白自己表现的状况；
l 反应原则也需要有加强的提示。如果我们表扬受训者(正面加强)的积极表现，很有可能导致受训者的发挥超出讲师的预期，而过多的反面批评则可能造成无法实现原定目标。
l 受训者经常（也非常）盼望讲师的反应和评价；
l 讲师需要经常观察受训者的反应并随时以各种方式（包括测试、提问等多种方式）获得受训者的反馈；
l 当使用以上方式时，在受训者回答结束后，讲师应以最快的速度对其表现做出明确反应；
l 并不是所有的反应都应该是鼓励的、正面的。正如大家所认为的那样，肯定和表扬仅是反应的一种而不是全部。缺少了否定意见的反应是不完整的，也是无用的；
l 当受训者说或做得正确时，要尽量肯定；
l 为了在开始就有正面的、肯定的反应，讲师必须认真做好培训准备工作；
l 关注受训者学习中的错误与关注他们的可取之处同等重要。
A
主动性学习原则
l 当受训者主动地融入培训过程，能够学到更多的知识，这正验证了那句名言：“从行动中我们懂得学习”；
l 主动学习的另一优点在于将会帮助讲师维持受训者的清醒和注意力的集中——成人一般无法按耐住性子在教室里一坐一整天。
l 在指导中多选用实践性练习
l 在指导中多提问题
l 可以多使用临时测验的方法提高受训者们的学习热情和精力。
l 在教授受训者们如何做时，尽可能让他们自己实际的去尝试做。
l 如果受训者们坐得太久而未能被提问或未能参与培训过程，他们可能一会儿就磕睡得抬不起头或根本失去兴趣。
M
多感官学习原则
多感官学习原则告诉我们：如果受训者能运用多重感官去学习，其效果会事半功倍。如果讲师教授受训者一种新型的三明治夹馅，他们可能记住。如果你向他们还展示这个产品，他们大多会记住。可如果让他们去摸，去闻，去尝一下，哪么谁还会忘了这种新型的三明治呢?
l 在讲解事物时，尽量地展示一下实物；
l 尽可能地引发受训者利用多方位的感觉去学习，但别走题；
l 务必确保所选择感官刺激的有效性。确保受训者在听、看、接触时不存在任何困难。
E
练习原则
l 练习原则，指的是“重复学习”和“意象再现”。最好的记忆方法就是重复，让受训者们不断练习、重复新的信息和内容可以提高他们在短期内记忆新信息的可能性和成功率；
l 实际操作中可以这样去做：培训师先讲授相关内容和过程，然后演示大纲和提要，再展示最终产品，最后再让受训者按着要求重复几次；
l 练习也必须保证一定的强度。实验证明，缺乏各类型的训练和练习，受训者将在6小时内忘记所学内容的25%，24小时之内忘记30%，在6星期内忘记90%以上。
l 让受训者反复的内容越多，他们能记忆的信息就越多；
l 建议以频繁提问的方法来鼓励经常练习和重复学习；
l 受训者总结也是一种练习，在培训总结结论时也得加强训练；
l 培训过程中应要求受训者多多回忆迄今为止培训中已涉及的内容；
l 要给予受训者实践所学内容的练习机会。

第二章：学习风格与培训方法
本章提纲：
第一节：考尔勃的四种学习风格
第二节：培训方法
第三节：培训教案设计策略

本章概述：
本章主要就培训教案设计过程中所涉及的几个重要问题进行了详细的阐述和解释，包括学习风格分类、如何根据受训者不同的学习风格设计合适的培训方法以及培训教案设计中需要注意的一些问题。
第一节：考尔勃的四种学习风格

美国麻省理工学院大卫·科尔伯(David Kolb) 博士就个人学习倾向的问题研究之后，于1984年归纳出四种不同的学习风格，如下图所示。

表2-1：科尔伯学习风格类型
考尔勃模型包含了四种类型的学习风格，他指出，具有不同学习风格的受训者，由于其关注重点是不同的，因此，使用的培训方法也各不相同。表2－1：各类学习风格适用的培训方法

第二节：培训方法

　　在设计培训教案时，讲师需要考虑使用什么样的培训方法能够取得良好的培训效果。下面，我们给出了针对4种不同的学习类型可以选择的47种培训方法以供参考。

表2－2：培训方法示例
培训方法名称 （如角色扮演）
适用性
这一方案是否适用于培训计划、培训班，或两者都适用。（如：适用于培训班）
学习方法类型
这一活动最适宜的学习方法类型。（如：聚集者）
行政性事务
技术性事务
人际之间的关系
估计一下与本设计方案相适应的工作或培训的类别和规模。（如中级）
参与风险
估算一下学员能察觉到的风险度。（如：低度）
培训班学员规模
小组规模
本设计方案适宜的集体和小组规模。一个最好的估计应该是有弹性的。（如：１５～２０个）
对比
与相关或类似方案对比。（如角色扮演、行为规范）
准备
你需要做什么来使学员集体准备好成功。（如：作为一名激励者）
其它要求
时间、空间和设备要求。
（如：２个小时）

行动
学员们将做什么
如：
● 每位学员讲一个与待讨论的主题或事务相关的故事。
运用
你为什么要用这一行动。你希望达到的目标是什么。
如：
● 探究一个问题
特别的或重要的考虑
使这一行动有价值的必要条件
如：
● 问题必须得到清晰的阐述
利
这一行动的好处或优点。
如：
线性思维的人喜欢这一方法，因为它建构起问题的条理，减弱其复杂性。
弊
这一行动的缺点或不足
如：
● 容易造假。
例
在培训班／培训项目中加以运用的一个事例。
● 一群经济人在他们的公司里确定交流的主题，同时自动组织起来就一些相关的问题找到答案和解决办法。

表2－3：头脑风暴法
头脑风暴法
适用于
● 培训项目
● 培训班
学习方法类型
● 消化者（思考／观察）
行政事务 ● 高
技术要求 ● 高
人际关系 ● 高
学员风险 ● 低
学员规模 ● 任何
小组规模 ● ２～７人
可对比于
● 对话
● 名义小组技巧
准备
● 就一个清晰的问题声明达成一致
● 讨论集体讨论的原则，不强调过第一关
● 每一小组需任命一位组织召集人
其他要求
时间：１５～３０分钟往往已经足够
空间：一个大房间，或者几个单独的房间，以各小组互不干扰为宜。
设备：每个小组一本便笺纸，彩色笔若干，录像带若干，贴士若干。

行动
● 学员提出创造性的观点，包括显而易见的、有趣的和看似荒谬的各种想法。
● 寻求数量。
● 在最初的“信息堆砌”中，允许提出要求澄清和进一步阐明的问题，但不要进行评论。
● 一旦信息征集告一段落，就可以进一步阐明、评估、组织、联系和提高观念。
系列行动表
遵守这一顺序。每次只做一步。
１）信息堆砌。提出大量而富创见的想法。
２）澄清。确保人们理解这些信息资料。
３）评估。对话，讨论。
４）优先化。决定什么是最重要的。
考虑
● 必须顺其自然，畅所欲言（鼓励大家提出各种各样的思想和意见）
● 必须运用一个共同的文本（比如便笺纸，可贴于墙上的黄色小贴士）。
运用于
● 激发思想和激情
利
● 鼓励创造性思维
● 帮助学员群体扩展视野
● 学员们积极主动参与
弊
● 学员们往往很容易去评论各种想法，而不仅仅是提出而已。这将降低进程的速度，减少新的创见产生。
● 容易耗时，而且难于管理。有许多不成熟的或玄而又玄的想法。
例
● 就宣传一项新产品提出意见。
● 融入一个项目团队之中，通过集体讨论，决定成员应何时停止行动、开始行动和继续行动。
● 产生一系列价值标准

表2-4：游戏法
游戏法
适用于
　● 培训项目
　● 培训班
学习方法类型
　● 适应者（感觉／行动）
行政要求 ● 高
技术要求 ● 中
人际关系 ● 高
学员参与风险 ● 中
学员规模 ● ６～２５人
小组规模 ● ２～７人
可对比于
　● 刺激
　● 角色扮演
准备
　● 该游戏必须提前精心预备好
其他要求
　时间：不一定（通常至少１小时）
　空间：不一定
　设备：不一定
行动
● 学员们参加一个练习，其中可以用竞争、合作，或两者兼备，来实践前面学过的理论和原则。
　● 应尽量有趣、活跃和主动
运用于
　● 创造学习的意愿，使大家准备好学习
　● 演示知识技能的应用
利
　● 实践性的、积极主动的、有趣的
　● 寓教于乐
弊
　● 游戏必须与培训内容和学员的背景有关
　● 必须有效地询问
例
　● 在大学学会的年会上，有许多游戏的事例。其中之一称为“尽可能地赢”，该游戏旨在让参与者们体验单独的群体中竞争和合作之间的矛盾。
表2-5：深度询问
深度询问
适用性
● 培训班
● 培训项目
学习方法类型
● 适应者（感觉／行动）
行政性事务 ● 中级
技术性事务 ● 中级
人际关系 ● 高
参与风险 ● 低
学员规模 ● 任何
小组规模 ● ２～７个
可对比于
● 提问和回答
● 对话
● 集体讨论
准备
● 在培训班里培育一种肯定优点（而不是挑错）的氛围。
● 用学员中的志愿者来演示某种技能。
其它要求
时间：１～２个小时
空间：确保分组讨论不会互相干扰。
设备：每个小组一本便笺纸，彩笔若干、空白磁带若干。
行动
● 学员们逐一或分小组进行访谈
● 此外，你还可以用这种方法从学员个人或群体那里获取信息。
● 从“解决问题”前进了一步。其焦点是什么有效（如：寻求和评价一些小的成功）。
运用
● 以便制订一个“可能性蓝图”（即，决定能够、应该和将会是什么）。
● 以便获得新的视角。
● 以便提供支持和资源。
● 以便消除前进道路上的障碍。
比较解决问题和有深度的询问
解决问题
● 收集信息
● 超然的客观的，分析原因
● 控制他人的情绪反应
● 理性的，重事实，分析各种选择
● 寻求真相，计划行动
有深度的询问
● 收集和评估观点
● 牵连的、移情作用的，多种输入中的因素
● 控制自己和别人的情感反应
● 直觉的，想像，考虑各种价值和感情
● 寻求活力，预想可能性
利
● 凸现各种积极因素
● 创造一个相互询问的氛围（如支持、激发、鼓励、提供承认）。
● 建构义务和关系。
● 在集中探究什么无效、当而且仅当一个问题被界定了的时候，用解决问题方法来克服问题。
弊
● 过份集中注意力于其积极因素，可以会妨碍对问题或障碍因素的全面认识。
例
● 列举出一系列成就。
● 评估一个项目，策划改进。

表2-6：行为模型
行为模型
适用于
● 培训项目
学习方法类型
● 适应者（感觉／行动）
行政 ● 中级
技术 ● 低级
人际关系 ● 高级
参与风险 ● 中级
学员规模 ● １２～２５人
小组规模 ● ２～4人
可对比于
● 角色扮演
● 实践练习
准备
● 步骤、声明和资料
其他要求
时间：１个小组左右
空间：各小组有实践的房间
设备：同声明（如电视、录像机）。
行动
● 学员运用４步法践行一种技巧。
步骤１：向学员演示各步骤。
步骤２：演示有效的行为（用电视或录像）。
步骤３：学员们练习运用这些步骤
步骤４：学员们得到关于其行为的反馈。
运用于
● 讲授一种具体的技能利：
● 该练习是实践性的
● 提供简单、清晰的步骤
● 反馈迅速而直接
弊
● 人们抵制角色扮演，至少最初是如此。
● 学员们或许不能完全理解应用的理论
● 这些步骤供现实过于简单化
● 对学员的态度不够重视
例
● 讲授一线督导技巧（如：给予反馈）

表2-7：个案研究
个案研究
适用于
● 培训项目
学习方法类型
● 聚集者（思考／行动）
行政要求 ● 高
技术要求 ● 高
人际关系 ● 中
学员风险 ● 中
学员规模 ● 任何
小组规模 ● 1～5人
可对比于
● 一蓝子方法
● 诊所
准备
● 必须提前准备好该个案和资料
其他要求
时间：足够熟悉该个案，并进行对话和分析
空间：无特殊要求
设备：各不相同（可要求电视设备）
行动
● 通过口头或书面方式向学员提出类似于工作中的一些问题，要求他们进行分析，并提出解决建议。
● 学员们可独自思考，也可以小组的形式解决问题
● 一个变体的形式被称为微型案例。即向５～１５名学员组成的集体描述简要的状况，然后由他们讨论应该如何解决这一案子，要聚焦于关键的事实。
运用
● 测验
● 评论
● 举例说明情景和过程
利
● 开发解决问题的技能
● 能够致全力于具体的学习目标
● 学员们积极参与
● 系统性
● 如果用一个真实的案例，学员们可以在学习过程中解决真正的问题。
● 共享和分担
● 迅速（小型案例）
● 适用于各种培训领域。
弊
● 学员们必须在得到反馈之前完成练习。
● 不自然。所学到的知识（除非是用一个现实的或真实的案例）可能难以直接运用到工作中。
● 缺少密切的督导，学员们可能用很多时间去寻找一种错误的、或者低效率的解决方法。
● 以评估为出发点，而不是为了真正的践行（即运用和学习的是一种主观理论，而非现实理论）。
● 费时。
例
● 让学员分析一个关于两个行政部门之前沟通不畅的例子。他们的任务是，找到一些方法来解决该两个行政部门之间缺乏合作和信息共享的问题。

表2-8：诊所
诊所
适用于
　● 培训项目
　● 培训班　
学习方法类型　
　● 聚集者（思考／行动）
行政要求 ● 高
技术要求 ● 高
人际关系 ● 中
学员风险 ● 中
学员规模 ● ２～１２人
小组规模 ● 随意
可对比于
　● 项目
准备
　● 学员必须熟悉要讨论的问题
其他要求
　时间：可变
　空间：无特殊要求（一间会议室）
　设备：无特殊要求（如一本便笺纸）
行动
　● 学员聚集起来，分析和解决他们在工作中碰到的一个具体问题。应用于
　● 处理一个具体的工作问题，并决定选择。
利
　● 提供一个核心焦点
　● 实用而相关性强
弊
　● 知识可能不够充分，难以改他山之玉。
例
　● 一群竞选经理人聚集在一起，决定在他们的候选人公共形象破裂时所应采取的危机控制措施。
　● 一群计算机程序员讨论怎样消除其新软件中的病毒。
表2-9：教练
教练
适用于
　● 培训项目
　● 培训班
学习方法类型
　● 适应者（感觉／行动）
行政要求 ● 高
技术要求 ● 高
人际关系 ● 高
学员参与风险 ● 中
学员规模 ● １～５人
小组规模 ● 随意
可对比于
　● 同伴支持的学习
　● 工作程序培训
准备
　● 以实在的数据（即调查发现）为基础，它将发挥最佳效果。
其他要求
　时间：常常要花很多时间（比如，每教练一次都需要几个小时）
　空间：能够进行个人谈话的空间
　设备：无特殊要求（如一本便笺纸）
行动
　● 学员们逐一或按小组的方式从你那里得到教练。
　● 教练的一个变体形式是教导。它是在工作中完成的。你或者一位优秀的学员来进行阐释和支持，为其他人提供指导和反馈。
运用于
　● 帮助他人开发他们的潜能。
　● 帮助他人利用好机会
　● 帮助他人克服行为表现中的不足和缺陷
利
　● 学习高度集中，并且个人化。
　● 反馈和支持是直接的、具体的。
　● 该过程是主动、积极和挑战性的。
弊
　● 对教练而言、太费时。
　● 要求学员与培训班领导者之间有一种良好的互动关系（如一种有效的教导关系）
例
　● 培训班领导者可能在培训班的各阶段之间，就某学员的难点问题对他进行专门指导（如在处理矛盾和冲突方面、在激发一个讨论方面等等）。

表2-10：观点和视角对比
观点和视角对比
适用于
　● 培训班
学习方法类型
　● 吸收者（思考／观察）
行政要求 ● 高
技术要求 ● 中
人际关系 ● 不一定
学员参与风险 ● 低
学员规模 ● 任何
小组规模 ● ２～７人
可对比于
　● 头脑风暴法
　● 有深度的询问
　● 极化
准备
　● 为资料收集设定一个清楚的核心和时间限制。
其他要求
　时间：１个小时左右
　空间：有足够多的墙上空间以便贴放完成了的便笺页。
　设备：每一小组一本便笺纸。要充足的便笺纸。
行动
　● 学员们提出观点和信息，稍后予以归类，以便进行策划行动
运用于
　● 收集数据以评估一个局势
　● 在一个集体内产生一种观念的均衡态势
可进行对比的各种观念：（例）
优势　　劣势　　机会　　威胁
停止　　开始　　继续　　　　
成就　　失望　　　　　　　　　
　　特别的考虑
　● 其中，停止／开始／继续和成就／失望的日期，必须用规范的术语来注明（以便于衡量和观察）。
　● 其中的优势、劣势、机会和威胁必须尽可能地具体。
利
　● 迅速地产生许多重要数据和观点。
　● 对一局势有一个全面的、均衡的了解。
弊
　● 有时学员群体不会聚精会神于其积极因素（如在停止／开始／继续中的继续）。
例
　● 概划出一个团队需要停止／开始／继续的是什么。
　● 在参与一个项目时列举出成就和失望。
　● 在准备一个战略策划培训班时进行总体构想（优、劣、机会和威胁）

表2-11：争论
争论
适用于
　● 培训班
　● 培训项目
学习方法类型
　● 适应者（感觉／行动）
行政要求 ● 中
技术要求 ● 中
人际关系 ● 中
学员参与风险 ● 中
学员规模 ● １５人左右
小组规模 ● ２～７人
可对比于
　● 专门小组
　● 扩大了的专门小组
　● 讨论
准备
　● 必须审慎选择待争论的问题
其他要求
　时间：不定（半小时或以上）
　空间：无特殊要求
　设备：无特殊要求
行动
　● 两组学员问题的两个对立面进行辩护
　● 学员们轮流陈述他们的观点，同时其余的学员记录，并准备在争论后提出的问题。
运用于
　● 揭示一个问题的各个方面。
利
　● 产生相反的观点和证据。
　● 激发感情、活力，而且往往很有趣。
弊
　● 强调胜利，鼓励竞争。这可能会削弱一个集体内部将来的合作。
　● 可能鼓励并得到偏狭的观点。
　● 没有踊跃参加的学员将在一定时间内进行消极学习
例
　● 两组产品开发的专业人员争论“购买和生产一件新产品，孰优孰劣”。

表2-12：演示
演示
适用于
　● 培训项目
　● 培训班
学习方法类型
　● 偏离者（观察）（感觉／观察）
　● 适应者（投入）（感觉／行动）
行政要求 ● 高
技术要求 ● 高
人际关系 ● 高
学员参与风险 ● 低
学员规模 ● １～１２人
小组规模 ● 随意
可对比于
　● 行为模型
　● 教练
　● 角色扮演
准备
　● 演示必须精准，否则你会以误导而告终。
其他要求
　时间：不定
　空间：不定
　设备：电视和录像机（如果演示资料在录像带上的话）
行动
　● 学员观察一项被正确展现的任务或程序。
　● 演示可以是面对面的，也可以通过录像资料。
运用于
　● 教授一项技巧
　● 促发运用一种方法或程序的兴趣和信心。
利
　● 时间和其他成本较低。
弊
　● 回想可能有限。
　● 为确保学员理解了为什么一种程序是按一定的方式（而非其他方式）来演绎的，需要进行询问。
例
　● 一盘录像带演示了有效的证据面谈技巧。
　● 实际人工演示安装一种浴缸的正确程序和步骤。
　● 教练和学员之间面对面演示如何帮助识别和对付间接抵制的技巧。

表2-13：对话
对话
适用于
　● 培训项目
　● 培训班
学习方法类型
　● 适应者（感觉／行动）
行政要求 ● 高
技术要求 ● 高
人际关系 ● 高
学员参与风险 ● 中
学员规模 ● ６～２０人
小组规模 ● 随意
可对比于
　● 讨论
　● 专门小组
　● 扩大了的专门小组
　● 演示
准备
　● 准备启动对话的问题
　● 确保那些学员思想开放，而且愿意让自己受到影响。
其他要求
　时间：半个小时以上
　空间：有内外层的房屋（养鱼缸型）
　设备：无特殊要求
行动
　● 两个人（比如学员和主持人）举行一个谈话，其他的学员在旁边进行观察。
或者，谈话也可以在你和全部学员集体之间进行，有或没有主持人在场均可。
　● 关键在于这一谈话应该是就一个主题开放地交流思想。应尽量减少鼓吹（谈论并推销），而要尽量多地垂询（倾听和发现，这需要一个开放的思想）。
　● 参与者可能会提出相反的意见，或者仅仅是用老生常谈的话来讨论一个问题；但引用辛格在１９９０年说的话，“对话的目的说是要超越任何一方的理解和认识。”因此，对话的宗旨不是要达成一种解决办法或者让某一观点取胜，相反，是应聚焦于分享信息和观点。
　● 观察对话的学员们记录，并写下稍后准备提出的问题。
　● 在此一个变体的形式是鱼缸型设计。内圈的学员进行对话，而外层的学员则观察对话。这样，整个学员群体一起讨论其知识和技巧。
运用于
　● 揭示一个问题。
　● 形成各种观点。
利
　● 创造兴趣
　● 刺激思考
　● （鱼缸型设计）可以对内层小组的讨论进程提供出有意义的反馈。
弊
　● 观察者们是消极的。
　● （鱼缸型设计）可能使内层小组感到紧张（至少最初是这样）。
例
　● 高级地理学者们交流其对具体地理学数据的见解以及它对油岩沉积的作用，其他的人观察和记录。
　● 班上某个专业小组的原班人马在内圈开会。他们讨论其小组的组织状况，他们的成功和失败，以及对于团队精神的继续需求。其他学员观察、记录，参与稍后整个学员集体的讨论。

表2-14：讨论
讨论
适用于
　● 培训项目
　● 培训班
学习方法类型
　● 聚集者（思考／行动）
行政要求 ● 高
技术要求 ● 低
人际关系 ● 中
学员参与风险 ● 高
学员规模 ● ２～７人
小组规模 ● 随意
可对比于
　● 对话
　● 专门小组
　● 扩大了的专门小组
准备
　● 澄清要做的决定
其他要求
　时间：不一定（通常最少半小时，有可能持续一天）
　空间：无特殊要求
　设备：无特殊要求
行动
　● 一群学员努力达成一个结论（如：就一个解决方法，该如何界定问题等达成共识）。
　● 讨论可以没有领导，也可以是有组织的，可以是自发而不成体系的，也可以是高度体系化的。
运用于
　● 决策
利
　● 鼓励分享差别
　● 鼓励对抗
弊
　● 可能出现冲突和情绪化。如果不及时恰当地加以处理，胜利可能会变得比学习和达成一个最优的全面解决方案更加重要。
例
　● 一群经理人进行讨论，以决定要不要资助一项新的技能。

表2-15：操练
操练
适用于
　● 培训项目
学习方法类型
　● 聚集者（思考／行动）
行政要求 ● 高
技术要求 ● 不一定
人际关系 ● 中
学员参与风险 ● 低
学员规模 ● １人以上
小组规模 ● 不一定
可对比于
　● 刺激
　● 角色扮演
准备
　● 清晰的步骤和进程
其他要求
　时间：很少
　空间：不一定
　设备：不一定
行动
　● 学员们反复实践一项技能
运用于
　● 学习一项技能
　● 提高和改进行为的质量和效率
利
　● 帮助记忆。学习的知识被强化。
　● 行为得到加强。
弊
　● 可能枯燥或乏味，不具挑战性。
　● 不讲授为什么一项技能很重要，或者为什么要按一定的方式去践行它。
例
　● 一群督导人员练习给下属提供反馈意见的４个步骤。
　● 一群技术人员练习装配某种类型的防空掩体。

表2-16：实地考察
实地考察
适用于
　● 培训项目
学习方法类型
　● 偏离者（感觉／观察）
行政要求 ● 高
技术要求 ● 高
人际关系 ● 中
学员参与风险 ● 中
学员规模 ● １～１２人
小组规模 ● 随意
可比较于
　● 演示
　● 工作流程培训
准备
　● 往往需要大量的预备工作和必要的协调。
其它要求
　时间：通常至少半天
　空间：不一定
　设备：交通工具
行动
　● 把一群学员带到某地，去观察一个具体的工作流程。
　● 这一考察是专为学习（通常观察和分析的方式）而精心设计的。它不是一次随意的观光或旅游。
运用于
　● 当知识和原理的运用交易于演示而不是描述的时候。
　● 当关系的培养具有重要意义的时候。
利
　● 创建相关性
　● 激发兴趣
　● 培育良好的关系
弊
　● 成本高、耗时长
　● 可能变得目标不明确（一次随意的观光）
　● 关键性的知识可能有遗漏（比如，学员可能深受该流程的某一环节的吸引，而忽视了从整体上对流程的组织进行把握）。
例
　● 一群分公司的经理人参观其总公司的总部，以会见其他部门的经理人，并讨论相互之间的依存性。
　● 一群来自总公司的技术专业人士去观察其公司的新工厂。

表2-17：论坛
论坛
适用于
　● 培训班
学习方法类型
　● 消化者（思考／观察）
　● 适应者（当面对问题的挑战时）（感觉／行动）
行政要求 ● 中
技术要求 ● 低
人际关系 ● 低
学员参与风险 ● 低
学员规模 ● １００人以上
小组规模 ● 随意
可对比于
　● 专门小组
准备
　● 准备好陈述
其它要求
　时间：不一定（通常数小时）
　空间：能容纳大量听众。
　设备：听众席上数个麦克风，以便提问。
行动
　● 在一个正式的陈述性演讲之后，学员向陈述者提问。问题可以写在纸上传过去，也可以当面提问。
运用于
　● 同一大群人讨论一个问题
　● 通常在一期培训班的开始或结束时运用论坛。陈述者通常是高级行政主管。
利
　● 一种迅速知会许多人的有效方法。
弊
　● 陈述有时偏于形式主义，许多问题都得不到解答。
　● 来自底层的问题通常导致警觉。
　● 就绝大多数状况而言，学习是消极的
例
　● 一位ＣＥＯ知会一大群人关于该公司内部即将进行的改革（可能是某一部门的人，也可能是整个公司员工）。
表2-18：指导下的想像
指导下的想像
适用于
　● 培训项目
　● 培训班
学习方法类型
　● 偏离者（感觉／观察）
行政要求 ● 低
技术要求 ● 中
人际关系 ● 高
学员参与风险 ● 低
学员规模 ● 任何
小组规模 ● １人
可对比于
　● 角色扮演
　● 反思
准备
　● 让学员群体聚焦于一个主题、问题或目标，以便于进行指导下的想象。
　● 让学员群体放松。让他们坐下靠着，舒适一些，闭上眼睛，并准备做点白日梦。
其他要求
　时间：用１５分钟进行指导下的想像，用３０分钟到１小时来记录和利用想像出来的观点和能量。
　空间：一个安静的非办公环境，避免各种干扰。
　设备：舒适的坐椅，记录用的便笺纸各若干
行动
　● 让学员进行一系列的放松活动（比如，要求他们坐下靠在椅背上，舒适一些，闭上眼睛，想像他们自己正坐在一个阳光明媚、微风和煦的、安静的海滩上，如此等等）。然后，引导他们进行一系列的“白日梦”或想像。比如，让他们想像自己正在完成一项任务、面见老板、或者在一个生机勃勃的群体中高效率地工作等。
运用于
　● 战略策划（如展望）
　● 激发关于某一方法、产品、思想或战略的创造力、意志和活力。
　● 设计个人的变迁
利
　● 反复的思想预想是实践行动的非常有效的补充，当然它不能替代后者。
　● 全神贯注于创造力
　● 有助于创建对于行动的信念和意志决心。
　● 在一种不同于理性环境的环境中叩击和触动感觉。贝弗利·毕瑞姆在１９８９年指出，“指导下的想像的功用在于，它通过让一个人放弃其思想中的分析部份，而由一名指导领着自己从直觉思维中获取信息，进而将有助于问题的解决。
弊
　● 一些人会因此而感到尴尬或不安。
　● 容易伪装
　● 如果你企图控制结果，那将不会有效。也就是说，你告诉学员他们正在感觉、看见什么，以及他们在“白日梦”里做什么，而不是仅仅限于用一些轻松的问题去引导他们的经历。
例
　● 想像你自己成功地克服了与一位同辈的矛盾。
　● 想像你正在自由投蓝。
　● 想像你自己正在向一位顾客推销一件产品或思想。
　● “模拟专家”练习：引导学员创造自己的专家形象，指出专家一样的问题，并给出专家一样的答案。
表2-19：一篮子方法
一篮子方法
适用于
　● 培训项目
学习方法类型
　● 聚集者（思考／行动）
行政要求 ● 高
技术要求 ● 低
人际关系 ● 低
学员参与风险 ● 高
学员规模 ● １～８人
小组规模 ● １人
可对比于
　● 小测验
　● 模拟
准备
　● 要求大量的准备工作（比如信件、要求、准备各种学习资料等）。
其它要求
　时间：通常最少１个小时
　空间：足够学员们单独工作而不至于相互打扰。
　设备：普通办公设备（如电话、传真）
行动
　● 给学员各种准备好的东西（就像用一篮子装好给他们一样）。学员们按优先顺序对这些内容进行排列，做出决定，解决困难，并对限期完成的最后期限作出反应。
运用于
　● 主要是用于检验行政的、判断的、组织的和决策方面的技能。
　● 评估和比较学员的能力（如管理评估中心）。
利
　● 能够模拟实际工作的情景。
弊
　● 若缺乏有效的查询和更正，就会导致知识的缺损。
　● 在准备一蓝子练习材料时要做大量的工作。
例
　● 比较一群学员之间如何能更好地安排轻重缓急的次序，对一项重大的任务、问题和要求做出反应。

表2-20：手段和方法
手段和方法
适用于
　● 培训项目
　● 培训班
学习方法类型
　● 聚集者（思考／行动）
行政要求 ● 中
技术要求 ● 低
人际关系 ● 中
学员参与风险 ● 低
学员规模 ● ７～１５人
小组规模 ● １
可对比于
　● 游戏
准备
　● 各种准备好并经过检测的手段和方法。
　●