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第九章 绩效管理
第一节 绩效管理概述
一、绩效与绩效管理的概念
1．绩效的概念
目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。在实际应用中，对绩效的理解可能是以上三种认识中的一种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡。总之，概括而言，对于绩效概念的理解，可以分为以下五种：
（1）绩效就是完成工作；
（2）绩效就是工作结果或者产出；
（3）绩效就是行为；
（4）绩效就是结果与过程（行为）的统一体
（5）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）
实际上，绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同的发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义，表1中对绩效的主要定义适用情况进行了说明。
表1 绩效定义适用情况对照表
绩效含义
适应的对象
适应的企业或阶段
1.完成了工作任务
体力劳动者
事务性或例行性工作的人员

2.结果或产出
高层管理者
销售、售后服务等可量化工作性质人员
高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业
3.行为
基层员工
发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业
4.结果+过程（行为/素质）
普遍适用各人员

5.做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）
知识工作者，如研发人员

2．绩效管理的概念
绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团体和个人利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。可以看出绩效管理是一个过程，持续开放的沟通在其中扮演着重要角色，通过强化有利于组织目标达成的行为，来达成组织所期望的利益和产出（结果）。
二、绩效管理与绩效考评
1．绩效管理的要求
（1）绩效管理必须以组织战略为导向，因而公司、部门及岗位的关键业绩指标应是从组织的战略目标出发，层层分解落实，以保证人人身上有目标。
（2）绩效管理过程应坚持持续的双向沟通，因为成功的绩效管理在很大程度上取决于员工的参与程度。
（3）明确绩效管理的核心目的——不断提高员工的组织的绩效，即提升员工能力。
（4）绩效管理不仅仅是人力资源部的事情，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任。
（5）重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接。
2．绩效管理的意义
（1）绩效管理促进质量管理；
（2）绩效管理提高员工工作动机水平；
（3）绩效管理促进组织内部信息沟通和企业文化建设；
（4）绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统。
3.绩效考评的基本概念
绩效考评是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
4.绩效考评的基本原则
（1）公开与开放的原则；
（2）反锁与提升的原则；
（3）定期化与制度化的原则；
（4）可靠性与正确性的原则。
5．绩效管理与绩效考评的区别和联系
绩效管理与绩效考评既存在联系也存在区别：（1）绩效管理以组织战略为导向， 是一个完整的管理过程，包括绩效计划制定、绩效的辅导与实施、绩效评价和绩效反馈；绩效考评只是其中的一个环节，重在判断和评估。（2）绩效考评是做好绩效管理的必要条件，没有绩效考评是做不好绩效管理的。（3）绩效考评是绩效管理的初级阶段，侧重于考，与标准相对照。只有比较、不注重组织绩效持续改进的考评不能持久地促进企业战略目标的实现，而绩效管理要求以战略为导向，注重组织绩效的持续改进和员工能力的提升。归根结底，考评不是为考评而考评，他必须与绩效管理的其他环节相联系，以战略为导向，促进企业战略目标的实现，区别见表2。
表2 绩效管理与绩效考评的关系
绩效管理
绩效考评
与企业战略相关联
处于战术层面，为实现战略提供依据
一个完整的管理过程
绩效管理过程中的一个节点
注重绩效的持续改进和员工能力的不断提升
侧重于员工过去绩效的判断和评估
贯穿日常管理里全过程
只出现在特定时期
三、绩效管理在现代人力资源管理中的地位与作用
1.绩效管理与人力资源战略
（1）绩效管理是人力资源管理的关键环节。
（2）绩效管理作用：绩效管理以组织战略为导向，将组织的战略和价值观转化为具体的行动方案，促进形成组织目标上下一致的局面，激发员工对组织的责任心和为企业多做贡献的精神；绩效管理是提高工作绩效的有力工具；绩效管理是促进员工能力开发的重要手段。
2.绩效管理与现代人力资源管理各项职能的关系
（1）绩效管理与工作分析：工作分析是绩效管理的重要基础，提供了绩效管理的一些基本依据。
（2）绩效管理与薪酬体系：绩效是决定薪酬的一个重要因素。通常而言，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，比如绩效工资、奖金等。
（3）绩效管理与招聘选拔：在人员招聘与选拔中，采用各种人才测评手段考查人的一些潜在的能力倾向和性格与行为风格特征。而绩效评估则是对人的显质的评估，则中考查人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。为了对一个人进行全面了解，这两种评估在管理时间中可以相辅相成，共同提供非常有价值的个人特征信息。
（4）绩效管理与培训开发：人力资源部根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。
第二节 绩效管理流程
绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五个步骤：绩效计划、绩效考评、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用（包括绩效改进和导入、以及其他人力资源管理环节的应用），具体见图1。
组织目标
岗位职责
计划
任务确人
权重确认
绩效改进和导入
实施
任务执行
任务指标
绩效反馈面谈反馈评价结果沟通达成共识
考核
绩效评估
绩效审定
结果应用
通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与教育等

图1 绩效管理流程
1．绩效计划
绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。企业的战略要落地，必须现将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上；然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析。这些步骤完成之后，经理人员就该和员工在一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应当做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权利大小和决策权限等。通常绩效计划是做一年期的，在年中也可以修订。
2．绩效实施
制定了绩效计划之后，被评估者就可以开始按照计划开展工作。在工作中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通，双方共同探讨员工在组织中的发展路径和未来的目标，保证员工的工作能正常地开展，是绩效实施的过程顺利进行。
3．绩效考评
工作绩效考评可以根据具体情况和实际需要进行月考评、季考评、半年考评和年度考评。工作绩效考评是一个按照事先确定的共组目标及其衡量标准，考查员工实施上完成的绩效情况的过程。考评期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效考评包括工作结果考评和工作行为评估两个方面。其中工作结果考评是对考评期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工直接上级按照绩效合同中的标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定。而工作行为考评则是针对员共在绩效周期内表现出来的具体的行为态度来进行评估。
4．绩效反馈与面谈
绩效管理过程并不是为绩效考评打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级指导。
5．绩效改进和导入
绩效关进是绩效管理的一个重要环节。现代绩效管理中，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展是其根本目的。所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效用的关键。
绩效导入就是指根据绩效考评的结果分析来对员工进行量身定制的培训。发现员工缺乏的技能和知识后，企业应该有针对性地安排一些培训项目，及时弥补员工能力的短板，这样带来的结果是既满足了完成工作任务的需要，又可以使员工享受免费的学习机会，对企业对员工都是有利的。
6．绩效结果应用
（1）招聘和选择：根据绩效考评结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。
（2）薪酬及奖金的分配：企业除了基本工资外，一般都有业绩工资。业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。一般来说，绩效评价越高，所得工资越多。这其实是对员工追求高业绩的一种鼓励与肯定。
（3）职务调整：经过多次绩效考评后，员工的业绩不见有所改善，如果确实是员工本身能力不足，不能胜任工作，则管理者将考虑为其调整工作岗位；如果是员工本身态度度端正的问题，经过多次提醒与警告都无济于事，则管理者会考虑将其解雇。这种职务调整在很大程度上是以绩效考评结果为依据的。
（4）通过沟通改进工作：绩效考评结果反馈给员工后，有利于他们认识自己的工作成效，发现自己工作过程中的短板所在。绩效沟通给员工带来的这种信息会使可能一直蒙在鼓里的员工真正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动的改进工作。
（5）培训与在教育：对于难以靠自学或规范自身行为态度来改进绩效的员工人员，可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”。因此企业必须及时认识到这种需求，组织员工参加培训或接受再教育。而这也越来越成为吸引优秀员工加盟企业的一项企业为员工提供的福利。
（6）人力资源规划：为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划。
（7）人力资源开发：根据绩效评价的结果，分别制定员工在培养和发展方面的特定需要，以便最大限度提发展他们的优点，是缺点最小化，实现：增强培训效果，降低培训成本；实现适才适所；在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。
（8）正确处理内部员工关系：坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够是组织内部员工的相互关系保持在可靠的基础之上。
第三节 绩效考评指标
一、有关概念
1.绩效考评主体
绩效考评主体是指设计与主持整个绩效考评活动的人员或机构。
2.绩效考评客体
绩效考评客体是指考评所作用的独立存在的实体。
3.绩效考评对象
绩效考评对象是指基于某种目的考察评价考评客体的某些属性特征。
4.绩效考评指标
绩效考评指标是考评内容可操作化的表现形式，是对评价对象的各个方面或要素进行的可以测定和考评的描述。绩效考评指标确定的基本要求有：内涵明确、词意清晰、有针对性、全面性、系统性以及独立性。
绩效考评指标=考评要素+考评标志+考评标度
5.绩效考评标准
绩效考评标准是评价考评对象在该指标上表现优劣的参照与规范。
6.指标权重
指标权重反映指标在相对“总体”中的重要性程度。
7.绩效考评指标体系
绩效考评指标体系是反映绩效考评对象各个方面特征状态的指标所构成的有机整体或集合。
表3对相关概念进行了区别举例，具体见下表。
表3 销售经理张三对销售员李四的绩效考评
考评主体
考评客体
考评对象
考评指标
考评标志
考评标度
张三
李四
销售数量
销售量增长率
本月销量相对于上月销售量的增长比率
优：>=15%
良：>=10%
中：>=5%
合格：>=0
不合格：<0
二、指标体系设计的原则与程序
1.指标体系设计的原则
（1）与考评对象同质原则；
（2）可考性原则；
（3）普遍性原则；
（4）独立性原则；
（5）完备性原则；
（6）整体性与可控性原则；
2.指标体系设计的程序
指标体系设计的具体程序如图2所示。
指标内容的设计
归类合并与筛选
量化
试用
结束
检验
修改

图2 指标体系设计程序图
3.指标体系内容的设计
指标体系内容设计主要应当采用对象分析法、结构模块法、专家经验法等，以下对平衡计分卡、价值树分析以及鱼骨图分析法确定指标体系内容进行具体分析。
（1）平衡计分卡。平衡记分卡主要从财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习与发展维度四个角度设计评价指标体系，具体如图3所示。
财务维度
客户维度
内部流程维度
学习与发展维度
公司
愿景与战略

图3 平衡计分卡的四个分析维度
财务方面：常见的指标包括：资产负债率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。
顾客方面：包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。
业务流程方面：新产品开发、风险控制、市场份额、售后服务系统、信息系统等。
学习和成长方面：内部满意率、绩效考核系统、员工技能发展、合理化建议等。
（2）价值树分析法。价值树分析法确定指标内容具体过程如图4所示。
资本投
资回报
利润
投资
资本
销售
收入
成本
流动
资本
固定资本

潜在可能的指标
每吨市场价
市场占有率
仓储利用率
产出率
原料吨成本
存货天数
应收款天数
每吨投资资本
生产能力利用率

图4 基于价值树方法确定指标内容
（3）鱼骨分析法。采用鱼骨分析法确定评价指标体系的具体过程如图5所示。

图5 基于鱼骨分析法确定指标内容
3.指标的归类合并、筛选与量化
（1）归类合并与筛选。主要遵循的原则是SMART原则，即Specific，Measurable， Attainable (Agreed)，Realistic (Relevant)，Time-based。
（2）指标的量化——赋分、计分、加权。
赋分：加减赋分，等级赋分（等距与不等距、整数与小数、连续与间隔），常规赋分，随机赋分，相对赋分，二次赋分，统计赋分。
量化——加权：主观经验法；A，B，C各类加权法；比较加权法；多元回归分析加权法；层次分析法（AHP）；属性层次模型法（AHM）。
（3）以下具体介绍下层次分析法与属性层次模型法。
——层次分析法。AHP(Analytic Hierarchy Process)层次分析方法，又称为多层次权重分析法，是由美国运筹学家匹兹堡大学的Satty教授于20世纪70年代提出的一种决策方法，是一种定性和定量相结合的数据分析方法。
A、举重模型-层次分析法（AHP）
举重模型：设元素u1,…,un为n个同一体重级别的举重运动员，他们举的重量g1,…,gn.我们不知道举的重量，只知道两两之间举的重量之比aij=gi/gj。准则C为重量。问题：已知aij(1<=i, j<=n)，在准则C下对运动员进行排序，即按举的重量大小对运动员进行排序。
可知：
aij>0 (1)
aij=1/aji (2)
aij aik= ajk (3)
满足(1)和(2)的矩阵(aji)称为正互反矩阵，满足(3)的正互反矩阵称为具有一致性。一致性的直观意义是：甲比乙举的重，乙比丙举的重，则甲一定比丙举的重。
层次分析法的判断矩阵A可表示为：
C
u1
u2
…
un
wc
u1
a11
a12
…
a1n
w1
u2
a21
a22
…
a2n
w2
…
…
…
…
…
…
un
an1
an1
…
ann
wn
记g=(g1,…,gn)T，T表示转置。可以验证，n和g分别是矩阵(aij)的最大特征值和相应的最大特征向量。对g归一化得w=(w1,…,wn)T，其中。w为相对权向量，由w可对元素按举的重量大小排序。在AHP方法中，满足（1）和（2）的矩阵(aij)称为判断矩阵。经一致性检验合格后，求(aij)的最大特征向量，归一化后得相对权向量。
权重计算：对于判断矩阵A，先计算出最大特征根λmax，然后求出其相应的标准化特征向量ω，即：Aw=λmaxw。这时向量w=[w1,w2,w3,...,wn]，即为各因素的权重向量，其分量wi就是第i个因素的权重。
1-9标度含义：1——ui和uj同样重要； 3——ui比uj稍重要； 5——ui比uj明显重要；7——ui比uj强烈重要；9——ui比uj极端重要；2,4,6,8——表示上述相邻判断的中间值。
计算过程：得到判断矩阵；对矩阵每列求和；矩阵中每个值除以相应列之和；计算每行平均值；求λmax；一致性检验通过后，标准化后的行均值即为权重。

一致性检验：为了保证在对评价因素进行比较时没有自相矛盾的结论，比较矩阵A应当进行一致性检验。一般情况下，可以通过计算一致性指标与查出随机一致性指标之间的比例关系对上述两个过程中的层次分析法得出的结论进行一致性检验。一般是单层次一致性检验和综合层次一致性检验。对于2阶矩阵，完全一致性可以保证，不必做一致性检验。对于3阶以上的矩阵，就要计算一致性比例。只要其一致性比例小于0.1，就可以认为比较矩阵具有比较高的一致性。这样的出来的指标体系以及权重关系就比较科学。
一致性检验过程：计算一致性指标CI，CI=（λmax-n）/（n-1）；由表查找相应的平均随机一致性指标RI；计算随机一致性指标CR，CR=CI/RI。
n
1
2
3
4
5
6
7
8
9
RI
0
0
0.58
0.89
1.12
1.24
1.32
1.41
1.45
当CR<=0.1时，通过一致性检验。例，请同学们计算：

——属性层次模型法。AHM属性层次模型法，是我国北京大学程乾生教授于20世纪90年代提出的一种决策方法。
B、球赛模型-属性层次模型（AHM）
球赛模型：设元素u1,…,un为n个球队，每两个球队进行1场比赛，每场比赛总分为1。 ui和uj比赛(i,j不等)，ui得分uij, uj得分uji。准则C为得分。问题：已知uij(1<=i,j<=n)，在准则C下对球队进行排序。
由上知：uij满足
(4)
uii=0 (5)
uii=0表示球队ui不能和自己比赛。 uij可在[0,1]内取值。
满足(4)和(5)的uij称为相对属性测度。属性层次模型的判断矩阵可表示为：
C
u1
u2
…
un
wc
u1
u11
u12
…
u1n
w1
u2
u21
u22
…
u2n
w2
…
…
…
…
…
…
u1
un1
un2
…
unn
wn
ui的得分为，由(4)和(5)知，总分为，记wc=(w1,…,wn)T，
(6)
称wc为相对属性权向量。可按wc对元素排序。在球赛模型中，甲队胜乙队，乙队胜丙队，并不要求甲队胜丙队。因此，在球赛模型中，不要求作一致性检验。
（4）判断矩阵中元素的确定-标度法。如何确定层次分析法中判断矩阵的元素aij和属性层次模型中判断矩阵的元素uij?标度法：针对准则C,两个元素ui和uj哪一个更重要，按1-9标度给出重要性赋值。
标度用dij表示，若ui比uj稍重要，则dij=3。而dij=7，则表示ui比uj强烈重要。若dij=k，1<=k<=9，则规定dji=1/k。
由标度可定义AHP的判断矩阵元素aij——aij=dij。
由标度可定义AHM的判断矩阵元素uij：
βk/(βk+1) dij=k
uij= 0.5 dij=1,i,j不等
1/(βk+1) dij=1/k
上式2<=k<=9，取β=1或2。
利用AHM计算判断矩阵的权重向量：

第四节 绩效管理方法
一、360度绩效考核方法
1. 360度绩效考核方法界定
360度的全方位工作评估方法，即由员工本人、负责经理、直属下属、同事、客户对员工做全面的评价，以保证评估的客观性。
2.绩效考评者
直接上级、同级相互评价、下级评价上级（民意测验）、自我评价、客户评价、委员会评价等，见图6。
经理
总经理
同事
自己
下属
下属
外部客户
同事
内部客户

图6 360度的全方位考评者
3.360度绩效考核的优缺点
优点：使结果更加客观、全面和可靠；增强了合作意识和增强自我发展意识；减少了对抗，避免滥用权利。
缺点：增加了系统的复杂性；收集信息的成本高；信息出现不一致；串通的可能。
4.实施的条件及防范措施
（1）实施的条件。良好的组织氛围：高层领导支持；公正与保密；有效的评价工具；进行充分的信息沟通；提高员工参与；充分的培训：把握相同的尺度，了解指标内涵、评分方法、技巧程序。
（2）防范措施。匿名考核：对考评群体编码，只出现类别编码；加强考核者的责任意识：采用统计处理；识别偏见；权重分配适宜。
二、关键绩效指标法概述
1.关键绩效指标的定义
关键绩效指标（Key Performance Indicator or Key Performance Index，简称KPI）是指对于企业的生存与发展起关键作用的组织、团队或个人的行为和表现，它体现了对企业目标有增值作用的绩效评估标准。
2.关键绩效指标的特点
（1）是企业实现战略目标的关键领域；
（2）集中测量企业所需要的行为；
（3）将企业的战略目标转化为明确的行动内容；
（4）确保各层各类员工努力方向的一致性；
（5）上级与员工共同参与完成。
3.关键绩效指标与一般绩效考核体系的区别
关键绩效指标与一般绩效考核体系的区别见表4。
表4 关键绩效指标与一般绩效考核体系的区别

KPI
一般绩效考核
考核目的
为战略服务
以控制为目的
指标来源
自上而下
自下而上
构成
平衡
不平衡
薪酬、绩效与战略的关系
相关
薪酬与个人绩效相关，与战略不相关
4.关键绩效指标体系的设计程序
确定工作产出
建立考核指标
设定考核标准
审核KPI指标
l 明确组织目标，自上至下逐级确认增值产出
l 绘制客户关系图
l 为各项工作产出划分权重
l 针对不同工作产出确定使用的指标类型
l 利用SMATR原则设计考核指标
l 为各项考核指标划分权重
l 设定基本标准与卓越标准
l 确定由谁来进行考核
l 明确如何对各项标准进行考核
l 指标与标准的客观性
l 指标与标准的全面性
l 指标与标准的可操作性
l 提供反馈信息
反馈
修正
修正
修正

图7 关键绩效指标体系的设计程序
5.关键绩效指标的作用
关键绩效指标的作用主要体现在以下几个方面：将员工的工作与公司战略连接；提高员工的工作效率；增进员工与管理人员的沟通；增强企业的核心竞争力。
三、平衡记分卡
1.平衡记分卡的核心思想
平衡记分卡的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effect links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。
2.平衡记分卡的功能
阐明了企业的战略方向；建立起了目标与手段之间的因果关系；使个人、团队工作与组织目标协调起来；把企业战略目标落实到具体工作绩效上。
3.平衡记分卡的特征
（1）财务与非财务指标之间的平衡；
（2）结果与驱动力之间的平衡；
（3）客观评价与主观评价平衡；
（4）短期与长期目标之间的平衡；
（5）不同利益相关者之间的平衡。
4.平衡记分卡的绩效评价系统

图8 平衡记分卡绩效评价系统
5.运用平衡记分卡的前提
运用平衡记分卡，一般应具备以下前提条件：运用平衡记分卡的前提之一，是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡记分卡研究的一个重要前提。运用平衡记分卡的前提之二，是记分卡所揭示的四个方面指标—包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，记分卡所涵盖的四个方面指标并不是必须的。
6.平衡记分卡的四个基本程序
第一个程序是说明远景，它有助于经理们就组织的使命和战略达成共识。第二个程序是沟通，它使各级经理能在组织中就战略要求进行上下沟通，并把它与各部门及个人的目标联系起来。第三个程度是业务规划，它使公司能实现业务计划与财务计划的一体化。第四个程序是反馈与学习，他赋予公司一项称之为战略性学习的能力。具体如图9所示。
2.沟通
l 沟通与教育
l 设定目标
l 把报酬与绩效测评指标联系起来
1.说明远景
l 阐明远景
l 达成共识
4.反馈与学习
l 明确对远景的共识
l 提供战略反馈
l 促进战略考察与学习
3.业务规划
l 设定目标
l 市战略新举措保持一致
l 分配资源
l 建立标尺
平衡记分卡

图9 平衡记分卡的四个基本程序

四、目标管理
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法，亦称“成果管理”。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
1.目标管理的提出
“目标管理”的概念是美国管理专家彼得•德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。我国80年代初开始在企业中推广，目前采取的干部任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理方法的具体运用。
2.目标管理的类型
（1）业绩主导型目标管理和过程主导型目标管理。这是依据对目标的实现过程是否规定来区分的。目标管理的最终目的在于业绩，所以从根本上说，目标管理也称业绩管理。其实，任何管理其目的都是要提高业绩。
（2）组织目标管理和岗位目标管理。这是从目标的最终承担主体来分的。组织目标管理是一种在组织中自上而下系统设立和开展目标，从高层到低层逐渐具体化，并对组织活动进行调节和控制，谋求高效地实现目标的管理方法。
（3）成果目标管理和方针目标管理。这是依据目标的细分程度来分的。成果目标管理是以组织追求的最终成果的量化指标为中心的目标管理方法。
3.目标管理的功能
由于目标管理是超前性的管理、系统整体的管理和重视成果的管理以及重视人的管理，因此有以下功能：
（1）克服传统管理的弊端。传统管理主要有两大弊端：一是工作缺乏预见和计划，没事的时候，尽可悠闲自得，一旦意外事件发生，就忙成一团，成天在事务中兜圈子；二是不少组织中的领导信奉传统官僚学的理论，认为权力集中控制才能使力量集中、指挥统一和效率提高。
（2）提高工作成效。目标管理不同于以往的那种只重视按照规定的工作范围和工作程序和方法进行工作的做法，而是在各自目标明晰、成员工作目标和组织总目标直接关联的基础上，鼓励组织成员完成目标。同时，目标同客观的评价基准和奖励相配套。这有利于全面提高管理的绩效。
（3）使个体的能力得到激励和提高。在管理目标建立的过程中，成员可以各抒己见，各显其能，有表现其才能、发挥其潜能的权利和机会；工作成员为了更好地完成其职责和个人目标，必然加强自我训练和学习，不断充电，提高能力；目标管理的确定，既根据个人的能力，又具有某种挑战性，要达到目标，必须努力才有可能。
（4）改善人际关系。根据目标进行管理，组织的上下级沟通会有很大的改善，原因在于：第一，目标制定时，上级为了让员工真正了解组织希望达到的目标，必须和成员商量，必须先有良好的上下沟通和取得一致的意见，这就容易形成团体意识。第二，目标管理理念是每个组织成员的目标，是为组织整体完成并且根据整体目标而制订的。
4.目标管理的基本程序
目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。
（1）目标的设置。这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：
高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。
重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。
上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
（2）实现目标过程的管理。目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
（3）总结和评估。达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
五、超越标杆
1.超越标杆法的内涵
所谓标杆超越法，是指通过不断寻找和研究有助于本企业战略实现需要的其他优秀企业(或企业)或企业内部优秀企业的有利实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超标杆企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。
2.以标杆超越法为基础设计绩效考核体系
以杆超越法为基础，通过标杆内容的基准化来提取绩效考核指标，设计企业的绩效考核体系，具体过程如图10所示。
全面了解企业现状
审视企业战略及策略
绘制流程图，分析诊断关键业务流程
找出需设立标杆的内容及领域（各类绩效指标）
根据企业实施标杆超越的具体目标：
选择内部标杆
选择竞争标杆
选择行业标杆
选择最优标杆
收集标杆数据
收集实施标杆超越的部门或企业的各类数据
通过多种途径进行各类数据的收集
制定具体实施的推进方案
优化关键业务流程
调整实施方案
提供反馈信息
自上而下就标杆超越的实施进行沟通
讨论并适时调整绩效标准
确认各层的绩效标准
找出绩效水平的差距
分析差距产生的原因
设计标杆超越的绩效标准
1.发现颈瓶
2.选择标杆
3.数据收集
.数据
6.采取行动并及时反馈信息
5.内部沟通与交流
4.比较分析确定绩效标准

图10 以标杆超越法为基础设计绩效考核体系
3.超越标杆法的优点
（1）有助于在企业内部建立公平的考核竞争机制，抵制市场的负面影响。
（2）有助于在企业内部树立奋斗的航标，改善企业的工作效率。企业通过工资调研、测算，结合企业、行业的发展现状，结合国家大政方针，下达一个统一的、相对合理的标准值，这无疑为企业内部企业树立了奋斗的航标。除此之外，企业还可根据各企业自身的实际情况，进行相应的培训、指导与帮助，使各企业通过运用关键指标仪表板，对本企业的经营过程进行有效的内控管理，加强过程监控，改善工作流程，提高工作效率。
（3）有助于企业绩效改进活动的循序渐进。标杆超越法强调的是一种持续不断的、循序渐进上升的绩效改进活动，最终它应该是一种经常性的制度化的工作，而且企业会相应地建立自己的内部“标杆值库”，这将是企业重要的基础资料，有助于指导、培训和客观评价企业自身的经营活动，从而有助于企业绩效改进活动的循序渐进。
（4）有助于企业锁定奋斗目标，避免盲目攀比和资源浪费。通过标杆超越法，有助于企业内部企业锁定奋斗目标，着重于提高企业关键经营业绩指标值，避免企业内部企业之间的盲目攀比和资源的不必要浪费，促使企业资源在企业内部优化配置。
4.选取标杆时应注意的问题
　　在选取标杆时，可以将标杆超越法分解为以下几个方面：
（1）标杆超越法中的标杆是指有利实践，但不一定是最佳实践或最优标准。企业采用标杆超越法中的标杆是为了改善企业自身的产品、服务、经营管理、运作方式，找出企业自身存在的差距，创造性地改进和优化企业实践，达到增强竞争力的目的，从而帮助企业实现其战略目标，而不是让企业和员工感到自卑、丧失信心，甚至绝望。所以标杆的选取很是重要，尤其当它应用于薪酬和考核体系中更应慎重，它犹如一把双刃剑，既可刺伤竞争对手，也可刺伤企业自己。
（2）标杆超越法中的标杆有很大的选择余地，企业可放宽视野在全球寻找基准点。企业往往可借助“战略目标逆向分解法”和“目标管理法”进行层层分解，并通过各种调研手段，寻找有助于企业实现战略目标的标杆或标