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人力资源管理研究

（一）科学管理理论在人事管理中的应用 6
（二）霍桑实验和人际关系运动 7
（三）组织行为学理论的早期发展及其对人事管理的影响 8
（一）巴克和人力资源职能理论 11
（二）迈尔斯和人力资源模式理论 12
（一）人事/人力资源管理理论 13
（二）20世纪80年代人力资源管理理论的发展 14
（一）关于人力资源管理的定义 16
（二）人力资源管理的环境 17
（三）人力资源管理的战略 17
（四）员工技能多样化 18
（五）劳资关系问题 18
（六）员工和企业的利益问题 18
（一）人力资源环境的挑战 19
（二）人力资源管理的挑战 20
（三）人力资源管理作用的变化 27
（一）人力资源管理——组织的战略贡献者 28
1 提高企业的绩效 29
2 扩展人力资本 29
3 保证有效成本系统 30
（二）战略人力资源管理 31
（三）舒勒的战略人力资源管理理论 33
（四）国际人力资源管理 37
1 战略人力资源开发与管理 38
2 知识工作者的开发与管理 38
3 组织学习与学习型组织 38
4 网络化组织 38
1 人力资源管理挑选前的实践 44
2 人力资源管理的挑选实践 45
3 人力资源管理挑选后的实践 45
C/I =（ST + MT）/ I 50
[（12 X 8 X 1）+（20 X 8 X 0.5）]/ 8 = 22（元/人） 50
C + D + V + M = R + G 61
（一）员工个人绩效 70
1 生产率 70
2 生产质量 73
3 服务 73
（二）个人绩效与企业效益的关系 73
（四）古典产品导向型（Classic Product Leader） 78
（五）古典客户导向型（Classic Customer） 78
（一）企业组织类型 79
1 策略性人力资源管理 81
（3）人力资源管理由机构正式明确的规划程序决定 81
（7）与同行业其他公司相比有较高的基本工资水平 81
（三）宏观经济发展的影响 82
（一）人力资源指数概念 83
（二）人力资源指数的内容 84
（三） 人力资源指数问卷 84
（一）人力资源指数的统计标准 88
（二） 中国企业人力资源指数概况 88
（三）中国企业人力资源指数因素分析 91
（一）基本结论 94
（二）政策建议 94
1 积极实施人力资源战略，有效推行人力资源规划 94
3 引进、招聘和培训，提高中国企业现有人力资本质量 95
4 建立和健全完善的绩效评估与激励系统 95
一 人力资源管理系统运行与企业效益变化 96
二、人力资源管理对企业效益的作用机制 99
三 微观与宏观两个层面上的人力资源管理 101
一 个体目标与组织目标的协调 102
二 个体层面上的人力资源管理与企业效益的实现 103
三 组织层面上人力资源管理与企业效益的实现 107
一 人力资源投资效益与生产率关系分析 116
二 人力资源管理与提升生产率 118
三 人力资源投资与管理效益的分类 119
（一）宏观效益和微观效益 119
（二）内部效益和外部效益 120
（三）培养效益与使用效益 120
（四）长期效益与短期效益 121
（五）独立效益与规模效益 121
一 竞争优势与组织效益 122
（一）竞争优势的定义 122
（二）竞争优势与企业效益 123
三 竞争优势与人力资源管理实践 123
（一）人力资源规划与竞争优势 123
（二）招聘、挑选与竞争优势 124
（三）培训、开发与竞争优势 127
（四）绩效评估与竞争优势 128
（五）薪酬机制与竞争优势 129
（六）激励机制与竞争优势 130
一 企业发展演化的一般规律 131
2 发展——危机间隙性 132
4 阶段性 133
二 人力资源管理与企业的发展演化 133
（一）企业发展演化不同阶段的特点以及对人力资源的要求 134
（二）企业发展演化不同阶段的人力资源管理 136
1 人力资源的分析与评价 136
2 人力资源的开发 137
3 人力资源的激励与控制 138
一 确定企业家薪酬的原则 138
（一）“按劳分配”原则 139
（二）“按职责分配”原则 139
（三）“按资分配”原则 139
（四）“按知分配”原则 140
（五）“激励报酬”原则 140
（六）“市场化”原则 140
二 确定企业家薪酬的主要影响因素与模式 141
三 确定企业家薪酬的委托代理方案 144
Xi,Si 144
S2 = C2(X2*) = = A + D 145
（一）知识工作者 147
（二）知识工作者流动的特点 148
1流动频繁 148
2 流动方式多样 148
3 流动失衡 148
（一）加强人力资源信息管理 149
1 形成合作伙伴关系理念 150
2 建立面向未来的人力资源投资机制 151
4 采用多元化的价值分配要素 151
5 培育自主、创新和团队的企业文化氛围 152
6 造就学习型的组织和个人 152
（1）层级式研究开发组织 155
（2）互动式研究开发组织 155
（3）创业资本协调下的信息封闭型开发组织 155
（一） 小型高新技术企业的人力资源管理特点 157
（二）大型高新技术企业人力资源管理特点 158
（一）新世纪的人力资源管理需要组织学习 159
2 组织学习有利于对知识工作者的激励 160
3 组织学习是变革传统人力资源管理体系的需要 160
（二）组织学习离不开人力资源管理 160
2 从组织学习的客体来看 161
（一）学习型组织的人力资源管理是战略性的人力资源管理 161
（二）运用系统的观点管理学习型组织的人力资源 162
（四）重视人力资源管理的象征性和声誉 163
（五）重视国际人力资源管理 163
（六）学习型组织的人力资源管理应成为一种思想或思维方式 164
（1）企业用工由国家统一调配，并实施终身录用制； 166
（二）1984至1994年间国有企业人事制度改革 167
（三）1994年后的国有企业人事制度改革 168
（一）中国市场经济的完善进程 170
（二）全球经济的一体化进程 171
（三）先进的生产方式和信息技术发展 171
（一）国有企业人力资源状况 172
（二）人力资源管理存在的问题与原因 173
1 总体环境方面问题 173
（2）原有的人才福利待遇随着国家经济体制的改革而消失 173
（3）缺乏企业家，企业经理人市场未形成 173
（4）人才市场发育滞后，人才流动滞后于其它生产要素流动 173
（5）社会保障制度不完善，人才流动风险大 174
（6）政府职能转变缓慢，人才配置宏观调控乏力 174
（7）人才流动的市场堡垒太高，人才尚难得到有效配置 174
2 企业管理方面问题 174
（2）人力资源投资不足 174
（3）企业内部人力资源结构不合理 175
（4）既人满为患，又人才奇缺 175
（5）经营者缺乏经营紧迫感 175
3 原因分析 175
（1） （1）    人力资源管理观念落后 175
（3） （3）    未建立起符合现代企业制度要求的激励机制 176
（一）转变观念，提高对人力资源重要性的认识 177
（二）彻底解决“两种人”问题 178
（三）完善企业的用人机制、激励机制和约束机制 178
（一）政府行为方面 178
（1） （1）    加快产权制度改革 178
（2） （2）    尽快建立起完善的社会保障制度 179
（3） （3）    建立人力资本投资制度 179
2 完善企业经营者选拔机制 179
3 制定经营者薪酬激励制度 180
4 建立与完善经营者约束机制 181
5 培育吸引和发挥科技人才在国有企业工作的外部环境 181
（二）企业行为方面 182
2 建立科技人才激励机制 182
3 强化人力资本投资 183
1 我国人才市场的形成过程 190
2 人才市场与我国人才流动的特点 194
（4）从年龄角度看，人才流动的主体由25岁至35岁构成 195
（二）我国科技人才的宏观流动态势分析 197
（一）我国的户籍管理制度 204
1 实行婴儿落户随父随母自愿的政策； 205
（二）目前我国人才的户籍管理制度特点 205
（一） （一）   人才市场建设的方面 209
（二）户籍管理和社会保障制度方面 210
（一）高科技产业的产业特征 212
（二）高科技企业的企业规模 213
（三）高科技企业的人员特性 213
（四）高科技人才的短缺 213
（二）人力资源职能的不完善、流程的不科学 214
（三）人才结构的不合理 214
（四）缺乏合理的激励机制 215
（五）员工发展与企业发展的分离 215
（一）人力资源中心原则 215
（二）人才流动政策一致性原则 216
（三）员工发展与企业发展一致性原则 216
（四）外部流动与内部流动一致性原则 216
（五）成本最优原则 217
（六）权变原则 217
人力资源管理的演变

进入21世纪后，人类社会发生了巨大变化，开始由工业经济时代向知识经济时代转变。经济全球化和全球竞争水平的提高使组织不得不充分利用它们的一切资源以确保其生存和发展。作为组织重要资源的人力资源也引起了组织越来越高的重视。有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的关键。1991年，美国IBM公司和Tower Perrin咨询公司联合对全球近3000名高级人力资源经理和首席执行官（CEO）进行了调查，其结果是，70％的人把人力资源管理看作是组织成功的关键，90％以上的人预计到2000年人力资源部将成为企业的一个重要的部门[①] 《简明工商管理大百科全书》，辽宁教育出版社，1998年，243页。
[①]。在管理学领域，人力资源管理已经发展成为一门重要的学科，这更引起了学术界越来越多的关注。在我们确定人力资源管理及其重要性的同时，必须对今天人力资源管理理论和实践的发展历史做一个回溯，这对认识人力资源管理以及其对组织发展的作用有着深刻的意义。本章通过对人力资源管理的前身人事管理历史的追溯，阐述了人力资源管理理论与实践的产生和演变过程，并对现代环境下的人力资源管理及其特性进行了讨论。

第一节 从人事管理到人力资源管理
一 人事管理的出现
人事管理的起源可以追溯到非常久远的年代，对人和事的管理是伴随着组织的出现而产生的。现代意义上的人事管理是随着工业革命的产生而发展起来的。19世纪出现的工业革命高潮产生了大机器的生产方式，规模化大生产和装配线的出现加强了人与机器的联系，大工厂的建立使雇佣员工的数量急剧增加。工业革命在提高了劳动专业化水平和生产力水平的同时，也对生产过程的管理，尤其是对生产中员工的管理提出了更高的要求，从而出现了专门的管理人员，负责对员工的生产进行监督和对与员工有关的事务进行管理。从这一时期开始，人事管理被组织尤其是企业所接受，人事管理作为一种管理活动也正式进入了企业的管理活动范畴。许多学者把这一时期看作为现代人事管理的开端。19世纪末到20世纪初的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能，如人员招聘、工资和福利等事务性管理。
（一）科学管理理论在人事管理中的应用
如同管理的其他活动一样，人事管理在本世纪初发生了重大的变化。20世纪初叶，泰勒（Taylor）的科学管理理论在美国被广泛地采用。它对人事管理产生了重大的影响，引起了人事管理理论和实践上的一次革命。
在科学管理理论出现之前，企业管理员工的最有效方式通常认为就是不断地监督和以辞退员工来进行威胁；几乎所有的企业都认为员工的生产力是相同的，如果员工的生产力不能达到相同的标准，就会遭到解雇。而科学管理理论认为，所有员工的生产力不可能完全相同。泰勒、弗兰克（Frank）、莉莉安·吉尔布莱斯（Lillian Gilbreth）和亨利·甘特（Henry L.Gantt）等人相信，企业应该采取科学和客观的方法来研究如何最有效地设计工作。泰勒提出了科学管理的四个原则[②] Fredick W. Tayer：The principles of Scientific Management，New York: Harper & Row, 1911.
[②]：
（1）对员工工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法。
（2）科学地挑选工人，对他们进行培训、教育并使之拥有工作所需的技能；而在过去，则是由员工自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训。
（3）与员工齐心合作，以保证一切工作按已形成的科学原则去做。
（4）管理者与员工在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理者把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来；而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都被推到了员工身上。
泰勒宣称企业如果遵循这些原则，会给员工和管理者双方带来繁荣，员工会获得更多的收入，企业也会获得更多的利润。同时泰勒还认为，企业管理员工的关键是通过开发精确的工作分析方案来选择员工并以此来支付员工报酬。根据当时普遍为企业所接受的把员工作为“经济人”的观点，泰勒创造了最初的劳动计量奖励制度——“差异计件率系统”，即工人在完成每天规定的产出标准后，每增加一件产出就将获得更高的额外奖金，工资和奖金的获得是和工作绩效相联系的。通过这种系统的建立和其他科学管理方法的应用，员工为了获得他们与工作相关的唯一需求——金钱，就能最大限度地提高劳动生产力。
科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。一般说来，这一时期人事管理的主要目的是激励、控制和提高员工尤其是新员工的劳动生产力水平。实施科学管理成为人事管理的主要工作。人事管理人员开始进行时间和运动姿势及特征的研究，并以此为基础来进行工作分析，通过工作分析制定工作说明书。在员工招聘和选择中，开始考虑员工的体力、脑力和工作相匹配的问题，生理和心理测试逐渐成为员工招聘的一种辅助手段。
然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备一样的生产资料来对待，使员工对工作开始产生不满，从而影响了其激励效果的发挥。在这种情况下，一些企业开始实施早期的员工福利计划以改善劳资关系，如提供员工必须的基本的生理、社会和教育的需求，为员工提供住房、贷款和实施保险计划等。这些福利计划的实施减少了由于长时间工作、低工资、恶劣的工作环境和高压式的管理所造成的不满情绪。但是，由于当时管理中的家长式管理方式使这些福利措施不能完全为企业所接受，同时由于20世纪30年代的美国经济大萧条以及全球经济危机，使得原有的一些计划也被逐渐取消。
尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合理的成分，但是，它第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产力以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产力和工作绩效，从而达到提高企业绩效的目的。
（二）霍桑实验和人际关系运动
由于科学管理理论中关于金钱是激励员工和提高员工生产力的唯一因素的理论在实践中难以得到证实，20世纪30年代的霍桑实验研究结果使人事管理从科学管理转向了对人际关系的研究。1924年到1932年间，哈佛商学院的梅奥（Mayo）等人在芝加哥的西方电器公司霍桑工厂开展的实验活动，提供了有史以来最著名的管理研究成果[③] 张一弛编著：《人力资源管理教程》，4页，北京：北京大学出版社，1999。
[③]。霍桑实验证明，员工的生产力不仅受到工作方式设计和员工报酬的影响，而且受到某些社会和心理因素的影响。梅奥等人发现员工的感情、情绪和态度受到工作环境的强烈影响，它包括群体环境、领导风格和管理者的支持等，而这些情感又对员工的生产力产生重要的影响。因而，对员工的尊重将会提高他们的满意度和劳动生产力。梅奥等人的研究导致了行为科学理论在人事管理中的广泛应用。培训主管、强调对员工的关心和支持、增强员工和管理人员之间的沟通等人事管理的新方法被很多企业所采用，人事管理人员负责设计和实施上述的各项方案，人事管理的职能被极大地丰富了。
无庸质疑，人际关系管理方法的运用改进了员工的工作环境，但在提高员工产出和增加员工满意度上，它只取得了微不足道的成功。其原因主要有以下几点：
（1）这种方法是建立在简单组织中人的行为分析基础之上的，然而“快乐的员工是一个好的员工”并未得到事实的证明。
（2）这种方法没有考虑到个体的差异性。每一个员工都是一个具有不同需要和价值观的复杂的个体，对一个员工有激励作用的事物对另一个员工就未必能达到激励效果；“快乐”和“感觉好”对某一个员工的生产力来说可能几乎没有影响。
（3）这种方法也未能认识到对于工作结构和员工行为控制的需要。在很大程度上，它忽视了生产过程、标准和指导员工朝组织目标努力的规章制度的重要性。
（4）这种方法没有看到人际关系只是保持高水平员工激励的许多必要条件之一。例如，生产力的提高还可以通过绩效管理与评估系统、职业生涯开发、工作丰富化等来加以实现。
从20世纪50年代开始，人际关系的人事管理方法逐渐衰落，已经不能适应当时的人事管理需要。然而，追求良好的人际关系仍然是组织的一个重要的目标，只是这种管理方法不再成为组织中的主要管理风格。快乐的心情是必要的，但并不一定能保证给高水平的员工带来满意度和高的生产力。
（三）组织行为学理论的早期发展及其对人事管理的影响
人际关系理论是建立在过于简单的员工行为分析的基础上，它强调组织只有理解员工的需要，才能提高员工满意度和生产力。而行为科学的研究发现，组织中员工的行为是多种多样的、复杂多变的，不能仅仅认为组织中员工的行为方式就是人际关系。组织本身对员工的表现具有塑造、控制和协调的作用，而员工的行为还要受到员工所处的职位、工作和技术要求的影响。组织行为学是“一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性”[④] 罗宾森：《组织行为学》，9页，北京：中国人民大学出版社，1997。
[④]。组织行为学是和社会学、心理学以及政治学等密切相关的学科，其分支是工业心理学（又称组织心理学）。组织行为学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。组织行为学的发展使人事管理中对个体的研究与管理扩展到了对群体与组织的整体研究与管理，人事管理的实践也为此发生了很大的变化。
组织行为学对人事管理理论与实践的影响在20世纪60年代和70年代达到了顶峰，但在这之前的很长时间里，行为科学的产生与发展就对人事管理产生了一定的影响。早在1913年行为科学的研究先驱芒斯特伯格（H. Munster-berg）就出版了它的《心理学与工作效率》一书，对早期的人事管理产生了很大的影响。他的主要贡献在于：用员工的智力和情感要求来分析工作；用研制的实验室装置来分析工作。他对接线生进行了空间感、智商和身体的敏捷性等各种测试，结果发现，测试结果好的人在实际工作中也被认为是好的员工。这说明测试可以用来作为员工录用的一种辅助手段[⑤] 张一弛编著：《人力资源教程》，北京：北京大学出版社，1999。
[⑤]。
组织行为学对形成个体、群体行为的动机和原因的研究促进了员工激励理论的完善和应用。20世纪50年代是激励理论发展卓有成效的阶段，这一时期形成的三种理论都在不同程度上影响了人事管理理论和实践。这三个理论是马斯洛（Maslow）的需要层次理论、麦格雷戈（McGreor）的X理论和Y理论以及赫茨伯格（Herzberg）的激励－保健双因素理论。
根据马斯洛的需求层次理论，人事管理应首先通过薪酬体系、工会合同和任职期得到满足等外部活动来满足员工的较低层次的需求即：生理需要和安全需要。而更高层次的需要如：社会需要、尊重需要和自我实现需要则通过提供培训、开发职业生涯、晋升职务等内部活动来加以满足。马斯洛的需要层次理论虽然得到了广泛的认同，尤其是在实际工作的管理者中，但是，研究未能对该理论提供验证性的支持。
麦格雷戈的X、Y理论对人性的观点是建立在一组特定的假设基础上的[⑥] Mcgregor, D.：The Human Side of Enterprise, New York: McGraw-Hill, 1960.
[⑥]。一组是“坏”员工的4种假设即X理论；另一种是“好”员工的4种假设即Y理论，因而，“好”员工的管理方式和激励方式不同于“坏”员工的管理方式与激励方式。麦格雷戈认为Y理论比X理论更符合实际。因此，他提出了一些促进员工工作动机的方法，如参与决策过程，提供有责任性和挑战性的工作，建立融洽的群体关系等。然而，同样遗憾的是，没有证据证明哪一组假设更有效，也无证据表明在接受Y理论的基础上改变员工的行为会使更多的员工受到激励。
赫茨伯格（Herzberg）的激励－保健理论指出，个人与工作的关系是一种基本关系，员工对工作的态度在很大程度上将决定其成败。通过调查，赫茨伯格认为，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励他们。所以，赫茨伯格把组织政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是它们也不会给员工带来满意。如果组织想在工作中激励员工，赫茨伯格提出，要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是内部奖励，称为激励因素。当然，赫茨伯格的保健－激励理论也存在许多问题，如其运用的程序受到方法论的限制。当事情满意时，人们倾向于强调自我内在归因；相反，失败时则强调外部因素。赫茨伯格的这一理论在一定范围是有效的，它可以揭示满意度，但它不是一个真正的激励理论，它还忽视了环境的变量。
上述早期的激励理论虽然广为人知，提出了很多有价值的建议，但遗憾的是它们经不起严密的推敲。进入20世纪70年代以后，组织行为学中的激励理论有了很大的发展，产生了一些当代激励理论，如奥德佛（Alderfer）的ERG理论、麦克里兰（McClelland）的成就动机理论、认知评价理论、布罗德沃特（Broadwater）的目标设置理论、强化理论、亚当斯（Adams）的公平理论和弗罗姆（Vroom）的期望理论，它们都有一个共同的特点：每一个理论都有相当确凿的支持性实际材料，因而它们对人事管理的影响是多方面的，并且已经被广泛应用到人力资源管理理论与实践中。
二 人力资源管理的提出
在人事管理近半个世纪的发展进程中，人事管理理论的研究对象和人事管理活动的实施对象都是建立在这样一个基础之上的：就是把组织的员工作为一个“经济人”而不是作为一个“社会人”来看待。随着科学技术的发展，人类社会开始进入后工业化社会。在后工业化社会中，组织中员工的素质和需求发生了变化，具有相当知识基础和技能的员工大量出现，经济需求不再成为人们的唯一需求，员工在组织中的人性地位发生了变化。曾经作为组织生产资料的劳动力——员工开始成为组织的一种资源，因而，人事管理也就开始向人力资源管理转变，但是这种转变经历了一个相对长的时间，并且现在仍然在进行之中。
“人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克（Peter·F. Drucker）于1954年在其《管理的实践》一书中提出的。在这部学术著作里，德鲁克提出了管理的三个更广泛的职能：管理企业、管理经理人员以及管理员工及它们的工作。在讨论管理员工及其工作时，德鲁克引入了“人力资源”这一概念。他指出：“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人”，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。经理们可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用。“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权”① Peter F. Drucker：The Practice of Management, 264页, New York: Harper & Brothers, 1954.
。
正因为如此，德鲁克要求管理人员在设计工作时要考虑到人的精神和社会需求，要采取积极的行动来增进员工激励，为员工创造具有挑战性的工作以及对员工进行开发。他指出了当时人事管理中的三个基本的错误概念：1认为员工不想工作的假设；2忽视对员工及其工作的管理，把人事管理作为专业人员的工作而不是经理的工作；3把人事管理活动看成是“救火队的工作”，是“消除麻烦的工作”，而不是积极的和建设性的活动。总之，德鲁克在这部著作里表达了对改进员工管理的迫切希望。按照德鲁克的观点，当时的人事管理已经不能适应组织对员工有效管理的要求，它必须具有所需的专门知识，要意识到什么是正确的方法并要加以应用。
彼得·德鲁克关于“人力资源”概念的提出以及人事管理理论和实践与后工业化时代中员工管理的不相适应使人事管理开始向人力资源管理转变。这种转变正如彼得·德鲁克在其著作中所说：“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”。

第二节 人力资源管理的发展
一 人力资源管理发展过程中的早期理论
（一）巴克和人力资源职能理论
在彼得·德鲁克提出“人力资源”的概念以后，怀特·巴克（E.Wight Bakke），一位研究培训和跨学科工业关系的社会学家，在1958年发表了《人力资源功能》一书，详细阐述了有关管理人力资源的问题，他是把管理人力资源作为管理的普通职能来加以讨论的。巴克讨论了一个被忽视了的管理职能——人力资源管理，他认为人力资源管理的职能对于组织的成功来讲，与其他管理职能如会计、生产、营销等一样是至关重要的。根据巴克的观点，人力资源职能包括人事行政管理、劳工关系、人际关系以及行政人员的开发等各个方面。
在著作《人力资源功能》中，巴克还详细阐述了人力资源的管理职能是如何成为一般管理职能的一个部分，并经过仔细的考虑提出了这一职能的一些原则。他知道通常的管理工作是指为了实现组织的目标而进行的对组织资源的有效利用，这些资源包括资金、生产资料、市场、想法和人。巴克认为对组织中任何一个资源的不善管理都将削弱整个组织的绩效，“对人力资源的重视不仅仅因为经理是人，而是因为他们是经理”。因此，巴克从以下七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围① E. W. Bakke：The Human Resources Function, 198-200页, New Haven: Yale Labor Management Center, 1958.
：
（1）人力资源管理职能并不是一个特殊的职能，它必须适应一定的标准，这个标准就是“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体…”。
（2）当所谓“真正重要”的职能，如生产和财务在平稳运行和盈利时，人力资源管理职能的方法已不是新提供的工具，确切地说，人力资源管理必须在任何组织活动的开始就要加以实施。
（3）人力资源管理职能的目标不仅是使个人快乐，而且要使企业所有员工能有效地工作和取得最大的发展机会，在最充分可能的范围内，利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率。
（4）人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系。人力资源管理应该能改进员工的工作程序、工作关系和增加工作机会，以此来减少由于厌倦和痛苦而产生的要求增加报酬的情况，
（5）人力资源管理职能并不只和员工有关，它和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括首席执行官（CEO）。
（6）人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现，它包括有工会存在下的经理人员。在这种情况下，直线管理（业务管理）在期望、控制和协调等其它的活动方面承担着基本的人力资源职能。
（7）所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。
巴克关于人力资源管理职能理论的阐述是非常清晰的，即使是在工会理论、管理理论和公共理论方面，它的理论都是很有影响的。然而，他的人力资源管理职能理论还是在随后的年代里被忽视了。
彼得·德鲁克和巴克的人力资源理论都非常强调管理活动，这种管理活动是建立在企业中的每一个个体都是有价值的资源这一理念基础之上的，而且还必须对他们进行全面的管理。他们的观点对企业界和学术界开始产生了影响，“人力资源”一词偶尔开始见诸于企业界和学术界，尽管有时并没有对它进行深刻的描述。
在1964年，皮尔格斯(Pigors)、迈尔斯(Myers)、和马姆(Malm)等人编辑了《人力资源管理：人事行政管理读本》一书。这本书是以皮尔格斯和迈尔斯早期所著的《人事行政管理读本》（1952年）一书为基础的。皮格尔斯等人在1964年的书中主要强调这样一种观点，即管理人是管理的中心，是第一位的。他们把“人力资源的管理”看成是比人事管理更广泛和更全面的一个概念。
通过对彼得·德鲁克和巴克等人的早期人力资源管理理论的分析，使我们看到在20世纪50年初至60年代初人事管理开始向人力资源管理转变，起源于萌芽阶段的人力资源管理是从人事管理发展而来的，这种转变适应了后工业化时代经济和社会发展的要求，因而也是必然的。虽然，早期的人力资源管理理论仅仅从人事管理职能和管理活动的变化来阐述人力资源管理，但它毕竟将人事管理理论推到了一个全新的发展阶段——人力资源管理。
（二）迈尔斯和人力资源模式理论
在1965年，《哈佛商业评论》发表了雷蒙德·迈尔斯（Raymond E. Miles）的一篇论文，由此，“人力资源”的概念引起了资深学者和管理人员的注意。迈尔斯关于管理态度的调查显示，大多数经理在对下属的管理中倾向于使用人事关系的管理模式，而且还倾向于要求他们的主管使用一定的人力资源模式来对他们进行管理。他还建议在管理中用人力资源来代替员工的概念。
人力资源模式理论指导管理人员如何充分满足员工的经济需求。该理论认为，管理人员应把员工作为一个单个的人，要关心员工的福利和幸福。简单地讲，就是通过沟通，使员工确信他们对组织来说是非常重要的。另一方面，迈尔斯的这一理论是对麦格雷戈、李克特(Likert)等人理论的综合，他也认为员工的经验和知识对组织具有很大的价值；员工参与和人力资源的充分利用都能达到改进决策和自我控制的目的，从而实现提高员工生产力和工作满意度的目标。
虽然从1965年至1970年，“人力资源”和“人力资源管理”的概念没有过多地出现在相关的学术著作中，但是，人力资源的概念在管理学领域得到了较为确切的解释。这在很大程度上归功于迈尔斯在1965年发表的上述那篇论文。
二、人力资源管理理论的发展
在20世纪70年代早期，人力资源管理理论几乎没有什么发展。在1972年，作为经理培训组织的美国管理协会(AMA)出版了由达特尼克（R.L.Datnik）编著的《改革人力资源管理》一书，是一本供高级管理人员和员工关系管理人员阅读的实用手册。在书中，达特尼克强调了员工的需求、兴趣、期望与组织目标之间的一致性，以及“在组织中，人是最重要的资源”的观点。美国管理协会也变成了人事经理协会，它开始致力于提高人事经理的作用和重要性。在70年代中后期至80年代早期，由于有效的人力资源管理活动对组织的重要性日益增加和组织心理学、组织行为学的发展，人力资源管理再次引起了人们的高度关注。这一时期的人力资源管理理论主要集中在讨论如何实施有效的人力资源管理活动，以及通过对员工行为和心理的分析来确定其对生产力和工作满意度的影响，从而使人力资源更加关注员工的安全与健康。
（一）人事/人力资源管理理论
70年代的中期，人力资源管理的定义发生了变化，“人力资源管理”一词已为企业所广为熟知，在大多数教科书里，人力资源管理的定义与人事管理所做的工作非常接近。许多作者（通常是传统的人事管理或人际关系学者）在教科书中把人力资源管理和人事管理等同起来。正如罗宾森（Robbinson）在《人事/人力资源管理》一书中所描述的那样：今天，人事管理就是研究组织的人力资源以及如何使他们能更有效地为实现组织目标服务[⑦] S. P. Robins, Personnel:The Management or Human Resources, Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall，1978
[⑦]。
彼得森(Peterson)和翠西(Tracy)在1979年的《人力资源系统管理》一书中对此理论做了进一步的阐述。他们认为人力资源管理或人际和工业关系在一个确定的企业都包含这样一些活动：招聘、甄选、绩效评估、薪酬和员工（含管理人员）开发以及劳资谈判。然而，关于这一学科究竟应该称为人事管理还是人力资源管理的问题，他们没有给出明确的答案。随后，海勒曼(Henneman)、施瓦伯(Schwab)、弗塞姆(Fossum)和戴尔(Dyer)等人用人事/人力资源管理这一名称解决了这个问题[⑧] H.G. Henneman, D. Schwab, J. Fossum, & L. Dyer：Personnel/Human Resource Management, Homewood, Illinois: Richard D. Irwin, 1980.
[⑧]。人力资源管理等同于人事管理，人事部的传统职能已经变成人力资源管理的重要特征之一。在被调查的很多教科书中，人力资源管理被定义为人事管理，主要是研究管理人员尤其是人力资源管理人员所从事的工作或应该承担的工作。
那么，人事管理真的就是人力资源管理的代名词吗？或者说这种名称的变化究竟意味着什么呢？这种改变是否引起了人事管理活动主要方面的变化，如人员配备、绩效评估、薪酬、培训、安全以及公共关系？1992年斯托瑞（Storey）通过对人力资源管理内在特征的分析回答了上述问题。斯托瑞认为在人事管理和人力资源管理之间有27个方面的不同点。他把这27个不同点又分为3大类：信念和假设、战略领域以及重要程度[⑨] J. Sorey：Developments in the Management of Human Resource, London: Blackwell, 1992.
[⑨]。
根据斯托瑞的理论，人力资源管理的活动中心已经由国内转向国外甚至全球。现在人们越来越重视包括生态环境在内的人力资源管理的环境，以及人力资源的健康保护和受教育程度。从组织的角度来看，人事管理是管理人的活动，而人力资源管理的活动则更多地是参与组织战略发展规划的制定与实施的活动。从管理实践来看，人力资源管理人员与业务管理人员之间的工作关系将更为紧密，而且从某种程度来讲，业务管理人员是人力资源部的一个外部客户。当人力资源管理的业务更多地涉及到组织的全球化、外部化和战略化的工作时，它的主要目标也就发生了变化。人事管理的目标是吸引、留住和激励员工，而人力资源管理的目标则更关注组织在竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等方面的提高。虽然人事管理的这些目标对人力资源管理来说仍然是重要的，但要达到和实现上述人力资源管理所关注的那些目标才是人力资源管理的关键所在。
人事管理注重的是开发人力资源的产品和服务，而人力资源管理则更为关注人力资源对企业和经理的影响。近年来，人力资源管理人员已经从专业人才变为通才，每一个人力资源管理人员都必须掌握多种技能，而在人力资源部门内部，出现了不同专业人员之间相互合作的团队。人力资源部和员工之间的关系也从对抗和不平等转为协商一致和平等。人事管理的实践是以个体为中心，人力资源管理是以团队为中心，对人力资源的开发也