赴GE克劳顿村考察记：通用电气（GE）领导方法--word版.doc

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内部文件限制传播赴美国GE克劳顿村考察记通用电气（GE）领导方法孙琦著专有版权证书安徽省版权局2010-A-191-01 （2010年3月登记、2011年2月补充登记）声明未经作者书面许可，不得引用书中文字、插图、表格用于企业培训、录制音像制品、公开演讲或者其他商业活动，违者承担侵权责任。作者简介孙琦毕业于中国煤炭经济学院，获芬兰奥卢城市大学商业经济学硕士，曾在GE、纽约崔氏美加集团、慧泉国际教育集团工作，主讲领导力课程。曾赴美国纽约GE克劳顿村学习考察，主持打造了“中国式克劳顿村”——台湾余世维老师的黄埔企业接班人项目。著有《GE管理模式》（中国人民大学出版社，2005年），《美国GE克劳顿村考察记：通用电气（GE）领导方法》（中国经济出版社，2011年5月）。 E-mail： tosunqi@ 短信：18701934188 孙琦在GE约翰 F.韦尔奇领导发展中心留影孙琦培训场景序言引子走进GE克劳顿村第一章实践出真知——GE的领导观第一节彼得.德鲁克话领导第二节 “领导”始于一场生产率革命第三节领导是变革第四节克劳顿村的启发第二章 “驾驶”你的企业“飞行”——GE的领导方法第一节师夷长技以制夷第二节驾驶“GE号”飞机第三节 “约翰.奥佩式”领导人第四节领导的三门功课第五节 GE领导系统第六节领导为什么有效第三章第一经理的“杀龙刀法”——GE领导的价值观第一节价值观决定行动第二节价值观：领导之最高境界第三节杰克.韦尔奇：无边界价值观第四节杰夫.伊梅尔特：增长行动和价值观第四章强劲的领导引擎——GE领导的行为特征第一节杰克.哈里斯教练的故事第二节对工作高度执着、兴奋第二节积极的动力第三节能够激励他人第四节对似是而非的问题做出决定第五节能够完成工作目标第五章在一团浓雾中战斗——GE领导的决策方法第一节强尼.莫特克思想第二节企业生命力的秘密第三节做大做强之路第四节四块竞争力的基石第五节集团管控决策第六章小小柠檬、汁水无尽——GE领导执行的方法第一节 GE握手礼的故事第二节生产率能“控制”吗第三节群策群力：执行力运动第四节培养变革领导人第五节阿瑟煤矿群策群力保安全，实现“零伤亡” 第七章拉动美国GDP增长——GE领导的增长方法第一节在任何情况下兑现业绩目标第二节增长的三幕大戏第三节伊梅尔特的增长积木第四节有机增长4大举措第五节打造增长平台第八章吸引、发展、管理、留用—GE领导人才的管理第一节我们“痴迷”于领导发展第二节为A级人才提供大舞台第三节吸引出色人才第四节提供成长与发展的机会第五节管理业绩至上的文化第六节留用A级人才第九章 21世纪领导的新蓝皮书——GE领导的培训项目第一节给我一个GE的CEO 第二节火烧蓝皮书第三节新克劳顿村第四节从行动中学习第五节你的木桶能打多少水第六节如何设计领导培训项目第七节第1代经理培训项目第八节第2代领导培训项目第十章 “克劳顿村制造”的秘密——GE领导的培养方法第一节 FMP的启示第二节克劳顿村方法第三节课堂学习第四节指派任务第四节户外拓展第五节导师指导第六节人际网络第七节 360度反馈第十一章移交权仗——GE的接班人计划第一节杰克.韦尔奇能改变GM吗第二节杰夫.伊梅尔特接班第三节谁是下一任“船长” 第四节培养接班人第五节移交权仗第十二章神奇的GE驾驶舱——GE的领导系统第一节数字驾驶舱第二节 GE领导的日历第三节具有GE特色的领导系统第四节战略计划第五节财务预算第六节组织评估第七节诚信监察序言 GE克劳顿村约翰F.韦尔奇领导发展中心（John F. Welch Leadership Development Center）是美国通用电气公司（GE）的领导人才发展中心，它成立于1956年，座落于纽约市以北30英里处的克劳顿村（Crotonville），占地约53英亩。GE克劳顿村在领导人才培养方面拥有绝对的优势，是享誉世界的最顶尖的企业领导人才加速成长中心。2001年9月6日，为纪念GE第8任领导人杰克.韦尔奇的卓越贡献，该培训中心由“GE管理研究和开发中心”更名为“约翰F.韦尔奇领导发展中心”。对我国企业来说，克劳顿村始终蒙着一层神秘的面纱，作为美国老牌企业大学，它见证了GE 55年的兴衰历史，伴随着GE做出一系列步入21世纪的重大决策。GE克劳顿村既是校园，也是工厂，不同之处在于工厂制造各种产品，而克劳顿村“制造”大批量的领导人才，GE第8任主席杰克.韦尔奇和第9任主席杰夫.伊梅尔特也不例外，他们也是地道的“克劳顿村制造”。相比欧美先进百年企业，我国企业起步较晚。学习和借鉴成功经验，引进先进方法不失为开拓眼界，加速进步的有效手段。克劳顿村为什么能够“制造”领导人才？那些被克劳顿村“制造”出来的GE领导人，如何统驭超百亿美元产值的企业？换句话说，他们的领导秘诀是什么？在中美两国政府高层领导的推动下，GE从2000年开始举办中国CEO项目，每年为中国培训30余名领导人（GE称为中国CEO项目），中国CEO项目培训时间为两周，第一周课堂学习，第二周实地参观。，中国CEO项目参训人员名单由中组部、国资委确定，于每年5月从北京飞赴美国洛山矶，然后转机飞纽约，抵达GE克劳顿村。根据最新统计，从2000年至2010年，已经累计有200多名中国政府高级官员和企业高管赴美国参加GE克劳顿村的短训。由于名额有限，尚有为数不少的企业领导人无缘GE克劳顿村。迄今为止，GE克劳顿村对国内大多数企业来说，还是一个可望而不可及的图腾。我国企业对GE克劳顿村知之甚少，这对渴望提升领导力的我国企业来说，不能不说是一大遗憾。我多年研究GE先进经验，曾发表论著《GE管理模式》（中国人民大学出版社2005年3月），这是一部从理论层面阐述GE管理的作品。2007年9月，经美国亲友的鼎立相助，我终于能够亲眼一睹GE克劳顿村！10天后，我在回国班机上整理考察笔记和材料，发现不足8天的时间里，我记下了密密麻麻近3万字的GE克劳顿村考察笔记！在上海外滩与台湾培训师余世维先生（Mr.Sway Yu）一起工作时，我曾负责企业接班人培训项目的设计工作。余世维老师请我来设计这个项目，主要原因是我曾在中国人民大学发表过有关GE的专著，而且实地考察过GE克劳顿村，他希望把GE克劳顿村的办学理念和方法融入到企业接班人项目中。这个项目一开始比较成功，我记得开营仪式后，我曾专程飞广州黄埔军校原址给第一期学员做有关课程的演讲，并在这个项目中授课。可惜，由于一些原因，余老师离开了上海外滩。在上海工作期间，我的研究工作取得了很大进展，从美国带回来的GE克劳顿村考察笔记被扩充和完善了，为形成本书打下了坚实的基础。本书形成经历了三个阶段，最初是一份GE克劳顿村的实地考察笔记，然后在设计国内前沿的大型培训项目中壮大，最终被完善成一本较为全面系统的、有关通用电气领导方法的第一手考察报告。本书是我过去十年工作的一个总结。坦率地说，对这个作品，我的确投入了非常的心力：首先，这是一个定位于GE实践的作品，而不是一个讲理论的作品。这个作品建立在实地考察的基础上，所有素材均有准确的出处，绝无道听途说。除此以外，我还通过GE AAF论坛与GE的经理人进行了交流，拜读了8百篇GE一线经理人写的博客，从实践中考证：GE经理人如何在行动中践行GE价值观？GE克劳顿村究竟如何“制造”一流的企业领导人呢？GE人如何领导一家企业？其次，考察报告往往容易拘泥于一些“做法”——我们看到了什么，也就是GE是怎么做的。当我们复制GE的做法时，却无从下手。为了使学习活动有的放矢，产生实效，我不仅描述GE克劳顿村的做法，也描述做法背后的方法，我相信做法和方法结合起来，会对读者有更大的帮助。本报告诠释了通用电气领导方法的十二个方面，共分为十二章：引子走进GE克劳顿村第一章实践出真知——GE的领导观第二章 “驾驶”你的企业“飞行”——GE领导方法第三章第一经理的“杀龙刀法”——GE领导的价值观第四章强劲的领导引擎——GE领导的行为特征第五章在一团浓雾中战斗——GE领导决策方法第六章小小柠檬、汁水无尽——GE领导执行的方法第七章拉动美国GDP增长——GE领导的增长方法第八章吸引、发展、管理、留用——GE 领导人才的管理第九章 21世纪领导的新蓝皮书——GE领导的培训项目第十章 “克劳顿村制造”的秘密——GE领导的培养方法第十一章移交权仗——GE接班人计划第十二章神奇的GE驾驶舱——GE的领导系统我要向大学的恩师——山东工商管理学院（原名：中国煤炭经济学院）马东太老师表示敬意！马东太老师高贵的品格、严谨的治学态度，值得我终生学习。马老师题给我的诗，成了完成本书的精神动力！在此向台湾余世维老师表示谢意！向GE 克劳顿村以及GE AAF论坛的经理人们表示谢意！向远在大洋彼岸纽约的卢怀琦姨外及其全家表示谢意！他们支持了我的考察工作！向国资委干教中心于鉴夫处长表示谢意！向国资委干教中心赵光明处长表示谢意！向安徽省国资委企业改革处徐景春副处长表示谢意！向淮北市国资委孙兴学主任表示谢意！以上领导的认可是我前进的巨大动力！最后向中国经济出版社经管编辑部王振岭主任表示特别的谢意！他是本书的策划人兼责任编辑，他对本书的商品化和价值提升起到了至关重要的作用。在此一并对参与本书出版工作的其他领导和朋友表示谢意！由于此课题重大，作者学识有限，本报告难免有不足之处，期待诸位专家、学者、读者朋友们不吝赐教，我期待你们提出宝贵的意见！孙琦 2011年 2 月引子走进GE克劳顿村美国培训与发展协会（ASTD）发表报告说，1995年进行的对财富500强企业的调查显示，60%的企业把领导发展放在重中之重的位置——而1990年这个比例为36%。美国培训和发展协会的调查表明，有75%的企业开办各种形式的领导发展项目，有79%的企业坚信领导发展的重要性正在与日俱增。《财富》杂志评选的“美国最受尊敬的企业”纷纷表明：它们之所以受尊敬，是因为它们非常“尊敬”领导发展工作。这些公司中就包括发明大王托马斯.爱迪生创立的美国通用电气公司（GE），该公司自称“对领导人才发展达到痴迷程度”。图0.1 GE克劳顿村 GE所言不虚，早在1956年，GE就在纽约北部30英里处的克劳顿村建立起一座颇具规模的培训中心，这座培训中心现在已经是北美洲历史最悠久的企业大学。如图0.1所示，该培训中心当时被命名为通用电气管理研究和发展中心，其主要任务是培养总经理人才。由于GE当时处于高速扩张时期，当时的CEO科蒂纳先生正在推行一种分权的经营体制，这种体制要求各个责任中心既能独立经营，又能互相协同。可是GE缺乏能够独挡一面的总经理人才，作为贯彻分权策略的对应措施，科蒂纳和他的高层团队雄心勃勃地决定，建设一座无与伦比的培训中心，GE克劳顿村就是在这样的背景下建造的。美国DSMC质量咨询机构豪尔（Hall）博士至今仍清楚地记得GE克劳顿村成立之初的情景，豪尔先生曾是GE第一批受训的总经理后备人才，他在1956年拍摄过一张GE克劳顿村住宿楼的黑白照片。豪尔博士40年后故地重游，他惊奇地发现，GE克劳顿村的住宿楼仍然没有什么大的变化，唯一直观的变化是盘踞在住宿楼墙壁上的大量常青藤不见了。可见GE人对克劳顿村有很深的怀旧情节，在历次改扩建中，都尽可能保持原有的风貌。 “所谓山不在高，有仙则名；水不在深，有龙则名。”克劳顿村虽然地处纽约市北郊，既没有壮美的风景，也没有什么风味美食，凭借通用电气公司培训中心，这个曾经不起眼的小村庄竟然成了一流领导人才培养基地的代名词和图腾。 GE克劳顿村从1956年正式运行起，转眼50余年过去了，现在的克劳顿村已经是全球最著名的企业大学之一。GE克劳顿村曾专门统计，现在的GE克劳顿村每年至少入住5000名访客，客房使用在45000人次/年以上。为了减轻接待工作的压力，集中精力办好领导发展工作，GE将克劳顿村宾馆和会议服务工作外包给了专业的服务提供商。 GE首席学习官鲍伯.科恩（Bob Corcoran）说， GE前CEO杰克.韦尔奇年纪轻轻时就已经坐在克劳顿村名为Pit（洞穴）的教室里听课了，当时他是作为年轻的技术人员参加培训的。后来，GE现任CEO杰夫.伊梅尔特又重演了杰克.韦尔奇的经历，他是在29或者30岁左右来克劳顿村参加培训的。GE下一任的CEO也许此刻就坐在克劳顿村听课呢，不过可惜我现在还不知道他是谁。 G E 全球学习业务部门知识专业管理技术克劳顿村领导发展图0.2 GE全球学习项目 GE克劳顿村的工作人员透露， GE 2007年投入12亿美元用于员工学习。学习投资使用于GE全球学习项目，如图0.2 GE全球学习项目所示，这些学习项目包括：克劳顿村领导力提升项目、专业管理技术和业务部门知识。对于克劳顿村昂贵的学习开支，GE人从来没有怀疑这笔钱花得值不值。大家对领导发展工作的重要性深信不疑，重视领导发展是GE不可动摇的传统。笔者亲眼目睹了那里的运作情况。克劳顿村是GE领导发展的中心，克劳顿村的使命是建立、肯定和让渡有组织地学习，加速增长和巩固竞争力。如下图0.3所示，具体而言，它的主要任务包括：一、培训员工和客户，培养对GE的忠诚，使员工们把GE价值观落实到行动上。GE也向一些使用GE产品的下游客户提供诸如领导力、六西格玛、变革和目前GE关键举措的培训，但这些培训以短训居多。例如，GE医疗设备集团给使用GE核磁共振设备的医院提供培训，教会医院如何管理GE产品，使GE核磁共振设备保持在相对绩优的运行水平上。图0.3 克劳顿村的使命和任务二、传播最佳实践。和许多公司有很大不同的是，GE每年只专注于少数几项工作，有的年份甚至只专注于一项工作，GE人称这几个重要工作为“举措”。克劳顿村的许多培训和会议与举措密切相连。如果你到GE克劳顿村看一看，你会发现，它不是简单传播知识的地方，而是一个解决问题、传播最佳实践的忙忙碌碌的平台。 GE克劳顿村有两栋会议楼，其中大会议室9个，独立的小会议室多达41个，还有一个可容纳200人的大礼堂、一个供100名学员使用的教室——名为“洞穴”（Pit）。克劳顿村有时个别会议室的灯甚至亮到深夜，经过长途飞行来到这里的员工（有时来自不同国家）非常珍视短暂的相聚，他们不放过面对面沟通的机会。为此餐饮中心24小时供应食品、点心和饮料，学员可以随时免费享用。三、增进与战略性客户的关系。为了增进与政府部门、大客户的友谊，GE应某些国家政府和大客户的要求，提供为期1-2周的短训，短训的课目大致相同，接待的规格根据客人的级别定。图0.4 克劳顿村办学方针如图0.4克劳顿村办学方针所示，从80年代中期开始，GE克劳顿村不再是“培训中心”，而是加速变革中心、领导人才发展中心： ● 由培养掌握各种职能技术的管理者，转变为培养能够带领组织的领导者。克劳顿村能够将具有可造潜力的人训练成领导人才。 ● 改进了培训效果，“培训中心”不过教学员知识，使学员理解知识而已。领导发展中心则以培养技能为主，培养学员们解决更多的问题，学会变革一个组织。克劳顿村就其形式上说，是一个企业领导发展中心，其实它更象一个教会学员解决现实问题的实验室。GE克劳顿村把员工职业转换作为培训的最佳切入点，克劳顿村称这个时刻为“机会时刻”。这么做的理由是，当员工职位改变，他的工作内容将发生改变，为了应对新的挑战，他更加愿意吸收克劳顿村的培训。克劳顿村的课程设计得极为精致，课程设计者巧妙地将企业的问题做成经营案例，教学的内容尽最大可能地与GE的举措联系在一起，这是每个课程的构造基础。在课程学习中，讲师要求来自不同职能部门的员工使用自己的专业工具，为年度举措设计实施方案。例如技术部门的员工从技术角度开发一个行动计划，促使年度举措实现特定的目标。这个计划可以作为企业解决真实问题的备选方案。以下列举了克劳顿村的几门课程：一、领导力发展：包括无边界领导、最佳竞争实践、遵纪守法、文化多样性、全球市场竞争等课程。二、“子弹头列车”： GE医疗设备公司的合作伙伴——日本横滨HOKUSHIN电气公司的工程师们完成了一件不可能的事。他们革命性地设计了新干线（SHINKANSEN）子弹头高速火车，使得东京到大阪的时间由原先的6小时缩短到3小时多一点。GE引进了高速火车思考方式（Bullet Train Thinking），飞机引擎部学习子弹头列车思考方式，将客户发订单到收到货款的时间缩短了50% 。 “子弹头列车”被GE专指提升劳动生产率的措施，它吸收了持续改进技术、流程再造、客户需求图等工具，还教授一些传统的决策工具： ● 5个W（为什么、谁、什么、何时、何地） ● 标杆法 ● 头脑风暴 ● 鱼骨图 ● 力量场分析 ● 帕累托分析 ● 风险评估 “子弹头列车”暗喻，公司每道工序都是一列火车皮，为了达成目标，子弹头列车方法是以理想的速度完成项目。它使用如下的管理理念： ● 领导参与 ● 无边界团队，这是与整合的产品团队相似的跨职能团队 ● 超越目标，设定提升生产率的“奋斗目标” ● 杜绝质量变异的流程方法 ● 快速供货三、加速变革方法（CAP），为了每天发现更好的方法，加速变革方法是标准的文化革新模式，它给每个员工注入速度、简单和自信，使得GE最终将成为地球上生产力最强大的公司。简言之，它是变革的推进器。四、分享 “最佳实践”，杰克.韦尔奇将他40%的时间用在“人的问题”上，他鼓励不同部门之间分享最佳实践。GE还鼓励向其他企业学习，它的年度报告说，其他标杆企业对GE成功有借鉴意义，这些企业的做法是GE提高生产率的灵感源泉。五、远程学习，GE克劳顿村将会继续培训客户。“虚拟克劳顿村”致力于在世界其他地方使用一切资源使客户产生类似克劳顿村的教育体验。它将培训延伸到其他场地，却能够很好地体现克劳顿村精神。在杰克.韦尔奇任职期间，GE克劳顿村印制的学员手册的第1页写道： “GE的首要目标是成为世界上竞争力最强大的企业，实现这个目标需要杰出的管理团队，他们不仅精益求精，而且具备资质和领导才能。GE克劳顿村致力于建立这样的团队。克劳顿村追求完美，而且和公司一样处于不断转型、严格的自我修正和建设性冲突中，它不追求GE多个业务部门一致或均匀，恰恰相反，它追求差异，并从差异中学习。差异才是公司最闪光的部分，这是需要滋养并从中学习的宝贵资产。在克劳顿村的大楼里将不断进行各种发展项目，旨在帮助员工完成职业转换。……” 克劳顿村也是GE文化的扩音器。克劳顿村想尽一切办法让来此学习的经理们接纳GE的价值观和组织规范。克劳顿村还是重要的管理论坛，执行官们足不出户就能接触到更多基层的员工，据此判断员工的情绪情况，在实时的学习中体察学员的技能。克劳顿村在GE的知识循环中起到大动脉的作用，克劳顿村从不脱离现实世界，克劳顿村如同现实世界一样，比过去变得更快了。第一章实践出真知——GE的领导观从现在开始，我们扬帆启程，开始GE克劳顿村的探索之旅。我们先从最简单的问题开始，领导是什么？这个问题听起来很简单，但是却很重要。虽然领导随处可见，可是要讲清领导是什么可没那么容易，因为关于领导究竟是什么，理论界至今没有达成一致的看法。管理学界有一位泰斗级人物，他叫彼得.德鲁克，相信读者对彼得.德鲁克的大名可能略有耳闻，那么，彼得.德鲁克对领导是怎么看的呢？或者说，他的领导的定义是什么？彼得.德鲁克从未在GE工作过，但他的一些远见卓识的确对百年名企GE有指导作用。彼得.德鲁克曾为GE两任CEO：雷吉. 琼斯和杰克.韦尔奇提供过咨询，他的见解曾经深刻地影响过杰克.韦尔奇对GE的变革。彼得.德鲁克的才识渊博，目光深邃，他的谈吐就象他的眼神一样犀利，堪称入木三分。那么，彼得.德鲁克将如何回答“领导是什么”的问题呢？第一节彼得.德鲁克话领导彼得.德鲁克有一个经典的论断：管理就是“做正确的事，正确地做事”。“做正确的事”意思是要有“正确的经营思路”，“正确地做事”意思是“采用好的方法”。彼得.德鲁克说，从定义上看，领导和管理很相近。领导就是实现业绩，这同管理一样。德鲁克还认为，领导没有固定的样式，每个人的领导风格都不相同。至于什么是领导，德鲁克在一篇“有效领导”的论文中写道：有效的领导要思考整个企业的使命，并且定义它，清晰和明白地阐明它。领导明明白白地设定目标和优先工作，同样地领导还要定义和维持统一的行为标准。彼得.德鲁克的这一席话极为晦涩，可能会让读者觉得一头雾水。什么是使命，使命指的是一个组织的生存定位。就象一个人的职业一样，通俗地说，这个人是干什么的，有的人从事农业劳动，靠田地的蔬菜和瓜果生存；有的人可能在工厂从事某种技术工作。企业的使命也是这个道理。有的企业生产轿车，有的生产瓷砖，还有的发射卫星，还有的提供宾馆服务，如此等等。德鲁克谈使命，其用意是告诫企业，领导人必须对企业进行定位，换言之，我们最擅长生产什么样的产品，我们擅长提供什么样的服务？我们赖以生存的特长是什么？我们生存的资本是什么？ GE拍摄过一部广告片——“我们带来美好生活”，在片中，GE称自己为服务公司，同时也生产优质的产品。这就是一个使命的陈述。GE的现金非常充裕，可是GE不会随便介入一个不熟悉的领域。GE有133年历史，可是它从未尝试象好莱坞那样，制作风靡全球的大片，GE也没有象微软那样编写和销售WINDOWS软件。对企业进行生存定位后，接下来就是具体的运作了。德鲁克所说的明明白白地设定目标和优先工作，其实就是“做正确的事”，而地定义和维持统一的行为标准则是“正确地做事”。 “做正确的事”，企业需要一个经营思路，这个经营思路包括积极而稳妥的目标和行动计划。“正确地做事”则是统一的行为规范。如果你到过IBM，你会发现，白衬衫、深蓝色领带、西装革履这是IBM人雷打不动的外在装束。GE人的行为则体现了“无边界”的风格，一旦遇到解决不了的难题，GE人会组织起来分享“Best Practice”(最佳实践)，于是问题常常很快解决了。比如GE油气部门可能会求教医疗设备部门，当油气部门的管道出现泄露，往往要花费很大代价检查管道，在检查过程中，还会损坏一些管道。GE医疗设备部门则精通于X光诊断、超声诊断，这些技术应用于管道检查，不仅能很快找到泄露处，而且不会破坏管道，是一种无损检查（NDT）。彼得.德鲁克对领导的阐述是一种理论（Theory），其实理论原本来自于实践（Practice），是从实践总结的经验。彼得.德鲁克的话听起来比较抽象、难以理解，但是他的话对于GE却是很重要的。领导人每天要解决各种问题，工作更是复杂得千头万缕。象GE这样有30万人的跨国公司，在几百个市场细分中经营，对一个领导人来说，究竟应该如何处理这些工作的主次轻重，如同领导的定义一样，这也是个听起来简单，但回答起来很难的问题。德鲁克经过多年的观察和思考，精辟地指出，管理一个企业的关键是思路和行为标准。思路和行为标准是主线，其他工作为支线。有了这个论断，GE领导就明白，领导人的工作主要是抓思路，抓价值观。自杰克.韦尔奇就任GE CEO以来，他不断地对领导工作进行总结和思考，除了思路和价值观，他认为领导人才的培养也是领导最重要的工作之一。于是思路、价值观、领导发展成了领导人最重要的三件工作。GE现任CEO杰夫.伊梅尔特继承了杰克.韦尔奇的衣钵，他在克劳顿村说：“我把杰克.韦尔奇作为榜样。每个领导者必须明确地说出组织现在正在做的三件最重要的事。如果你说不出来，说明你没有领导好。”杰夫.伊梅尔特说的三件事就是思路、价值观、领导发展。直到现在，理论界对于领导的定义仍然没有统一。彼得.德鲁克解释了领导的含义，但毕竟是从理论角度说的。现实世界里的企业领导人该如何领导呢？如果理论界根本没有超一流的方法，我们应该向谁学习？第二节 “领导”始于一场生产率革命虽然我们没有从理论界找到领导的统一定义，不过幸运的是，这里有一家在领导方面得心应手的先进企业——美国GE。GE的克劳顿村就是“制造”领导人的专业“工厂”。我们不妨以克劳顿村作为了解GE的窗口，回顾一下GE最近55年的发展历程，从GE实践中探求领导的庐山真面目。虽然“领导”一词在杰克.韦尔奇任职期间使用频率开始增大，甚至连克劳顿村也因此被更名为约翰F.韦尔奇领导发展中心，但杰克.韦尔奇并不是GE第一个重视领导的主席。在1958-1963年间，GE第4任领导人拉夫.科蒂纳领导GE期间，他深感总经理人才匮乏，于是提出并实施“领导引擎”的举措，克劳顿村管理研究和开发中心就是为这个举措破土动工。“领导引擎”按字面上理解是把领导看作企业成长的发动机，克劳顿村的任务就是“制造领导引擎”，GE觉得，经过克劳顿村打磨的总经理，应该能够独挡一面，独立承担领导一个业务部门的重任。可惜，自1963年拉夫.科蒂纳卸任以后，GE随后的三位领导人加瑞纳.菲利普、弗雷德.伯兹、雷吉.琼斯都没有对领导发展给予足够的重视，他们的精力用在了流程改进，这是机器时代风靡一时的控制方法，大中型企业无不想尽一切办法精确，流程精确到一分一秒，成本精确到一分一厘，现场管理精确到一个螺丝钉，大家以精确为豪。为了对业务部门进行精确控制，雷吉.琼斯还推行了冗长而复杂的战略策划工具。纵览GE过去和现任的9位领导人（不包括创始人爱迪生，但包括杰夫.伊梅尔特），无论他们的领导风格有何不同，也无论他们各自任期内工作重点有何不同，他们的目标都只是一个——把GE做大做强。GE第8位领导人杰克.韦尔奇说，GE的首要目标是成为世界上最有竞争力的企业。 “世界上最有竞争力”其实就是做大做强的另一种表述。杰克.韦尔奇就象GE的毛泽东，他的领导思想就相当于GE的毛泽东思想。“领导”一词的提出，有其时代的背景，也是GE现实发展的需要，领导是在做大做强的风云变迁中提出，其内涵在随后的实践中进一步升华。在20世纪80年代，踌躇满志的杰克.韦尔奇在GE推行了卑斯麦式的业务清洗措施，他要求，各个业务部门都要在各自市场上名列第一或第二，否则整顿、关闭或出售。为了提升利润（Bottom Line），GE还对成本进行了外科手术式的改造，裁减了1/4的员工。如同医院一样，牙医只要稍有不慎，在治病的同时，就会把病人弄疼。药物总是有副作用的，谁敢保证清除病灶的同时，不伤害正常的人体组织？随着杰克.韦尔奇改革的进行，他树立的对立面越来越多。他甚至受到媒体的讽刺和攻击，有位胆大包天的学员在克劳顿村的黑板上写下“Jack is asshole”（杰克是臭腚眼）！杰克.韦尔奇获知此事后震动很大，他开始怀疑自己的领导方法是否得当，难道没有更好的方法吗？正在此时，GE火车头事业部的Dash8（注释：呼啸8机车，新式的内燃机车头）事件给了他很好的启发。事情是这样的，20世纪80年代初，GE火车头事业部的负责人是一位老领导，名叫卡尔.史莱默，他的整个职业生涯都在与GM（通用汽车）机车竞争，他很想在退休之前来个“压哨球”，这个“压哨球”就是GE新一代火车头Dash8。天有不测风云，正当GE大举向Dash8项目投资时，1982年，全球火车头市场需求暴跌。面对市场形势的变化，卡尔.史莱默固执己见，拒绝对投资计划做出调整。直到1983年，GE火车头事业部陷入困境，卡尔.史莱默才承认Dash8投资项目是一个错误的计划。 GE没有将卡尔.史莱默革职，而是同意他留下来收拾残局。人们都想，这个事业部遇到大麻烦了，连GM（通用汽车）的EMD机车部都遭受重创，摇摇欲坠，GE的火车头事业部又能如何呢？然而奇迹出现了。GE火车头事业部不但没有破产，反而盈利。如图1.1 GE火车头事业部利润图所示，从84-87年，GE火车头事业部削减掉整整6500万美元的成本！在最困难的1984年，火车头事业部仍然实现了1200万美元的利润，到1987年利润增加到3400万美元，而此时通用汽车的EMD机车部已经关闭一年多了。成本降低6500万！（单位：万美元） 3400 1200 1984年 1987年如图1.1 GE火车头事业部利润卡尔.史莱默领导的火车头事业部不仅熬过了危机，而且保住了大部分人才。从81-88年，3000名专业技术人员只裁掉1/4，8000名工人裁掉40% 。卡尔.史莱默之所以度过危机，秘诀是解放了生产力。一旦基层员工的积极性被调动起来了，各种好主意、好办法就会层出不穷。其中有这样一个例子：一个普通工人自发设计了火车头车盖，成本难以置信地节约了45% 。工人的智慧让管理层刮目相看。杰克.韦尔奇对此深有感触，他说，当一个企业具有生产力后，它便掌握了自己的命运。有了生产力，工作自然顺畅，在市场上自然成功——利润随之增加。 Dash8经验告诉我们，一个企业能否在凋零的市场上生存，靠的是劳动生产率。这里的劳动生产率不是人均销售额，而是单位成本实现的销售额，即销售额/成本。劳动生产率反映了一个企业的生存能力，劳动生产率高，利润就高，抗经济危机的能力就强；反之，劳动生产率低，利润就低，容易被经济危机吞没。 Dash8经验补充了GE关于做大做强的认识，不仅要大，同时还要强。市场份额属于规模指标，反映了是否做大的方面。而劳动生产率以分数的形式表现了是否做强的方面。就象人类，同样的体重，有人一口气跑完马拉松，有人跑不到100米就跑不动了。市场也是这样，当经济危机来临时，素质强的企业只不过减少了利润，而素质差的企业可能已经开始亏损了。对于大中企业而言，规模既带来优势，也带来烦恼。由于资产庞大，人数众多，管理层似乎总是难以控制局面，越是感到难以控制，越是要加强控制，这种恶性循环周而复始地进行着。最终过多的控制形成典型的机器时代的风格，一切按部就班，不要有人兴风作浪，唯有这样，管理者才感到安全。控制越多，灵活就越少。更糟糕的是，控制造成了管理层和员工之间的不信任，引发诸多隐性的矛盾。GE很多先进的方法实行不下去，主要原因是基层员工不配合造成的。生产率很重要，可是该如何提高劳动生产率呢？杰克.韦尔奇从Dash8经验中获得了宝贵的灵感，他决定在企业推行一种新的领导方式。这种新型领导方式的本质是变革，它需要营造尊重和信任的文化氛围。第三节领导是变革什么是领导？对GE而言领导就是变革。卡尔.史莱默的行为表现出新式领导的样子。卡尔.史莱默的了不起，在于他成功地在火车头事业部营造了尊重和信任的企业文化，才使得火车头事业部发生翻天覆地的变化。领导是变革，GE首次从实践角度解释了领导的涵义。这句话首先确认了现在的市场环境已不再是稳定的市场环境，而是高度不确定的市场环境。GE有一次组织克劳顿村的学员到葛底斯堡参观，葛底斯堡是美国著名的雾城，在美国独立战争期间这里曾发生过惨烈的战斗。GE组织学员到雾城参观，目的是从军事斗争中吸取宝贵的经验。如果你带领一支军队，如何在一团浓雾中战斗呢？现在的市场就象处在一团浓雾中，企业很难预测明天将发生什么，诸如金融危机、定单得失、法律纠纷等等问题，随时可能让企业遭受重创。有的企业在几日之内轰然倒闭，类似的事件令人防不胜防。要在一团浓雾中战斗，更好的办法是做更多的预案，随时准备应付突发情况。联系到企业的经营活动，企业要随时准备变革。产品不对路要变，质量不够好要变，人员素质不高要变，营销不力要变，总之，一切都要符合市场需要，争取让顾客选择我们。当企业推行一种新的技术，例如六西格玛、全面质量管理，往往很难贯彻下去。当我们要求他人去采用一种新的技术，其实是在试图变革这个人。这个人原先熟悉的工作方法弃之不用了，而新的工作方法是个未知数，一开始总会感到不适应，所以他有一种拒绝变革的倾向。好的领导者能够更加有效地处理人的转变。任何先进的技术方法，只要基层员工不执行到位，就无法产生实际的效果。从表面看，这是领导执行力不足造成的问题，可实际上这是由于领导缺乏变革能力造成的。杰克.韦尔奇把领导看作变革工具，称新一代领导人为变革型领导者。变革领导具有变革企业的能力，他具有P+4E的特征；如图1.2 变革领导行为特征所示，P是激情，4个E是：动力、激励、执行、锋芒。杰克.韦尔奇是这样定义P+4E的： 1、激情：对工作高度执着、兴奋 2、积极的动力 3、能够激励他人 4、锋芒：对似是而非的问题做出决定 5、执行：能够把工作完成图1.2 变革领导行为特征这是很好的定义，在GE定义变革领导之前，美国管理理论界在描述领导能力时，往往罗列很长的清单，仿佛领导人是无所不知，无所不能的世间完人。唯有GE比较清晰地给出了变革领导的特征，特征是“速写”，并不意味着象好莱坞样板片那样，一定是某种特定的风格。我们不能说，领导人一定是风风火火的，或者说，领导人遇到事情非要大喜大悲才叫有激情。特征是轮廓性的描述，表现形式可以因人而异。如前所述，GE把变革视为领导能力，不断地改进流程也是变革。GE领导人为了顺利推进变革，需要具备几个变革能力，下面列举了4个与变革相关的通用能力： 1、情商（Emotional Intelligence）：作为领导者，不能够意气用事，冲动地做出决策。恰恰相反，领导必须理解、掌控自己的情绪，用最合适的表达方式去影响他人及整

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