谈判技巧P451.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,技术提升销售力,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,谈判技巧,谈判流程和价格谈判,课程编码：,P451,课程总体介绍（,15,分钟）,课程背景,课程内容,时间安排,谈判流程（,4,学时）,关系建立,谈判分析,谈判评估,谈判决策,谈判关键点（,2.5,学时）,价格谈判；,谈判冲突处理,;,运用战术,制订策略,谈判准备,一个流程,谈判系列课程总体介绍,建立关系,谈判分析,谈判评估,谈判决策,价格,僵局,冲突,陷阱,一个流程介绍谈判实操，三个层面介绍谈判管理，四个关键点是谈判艺术介绍，这是系统讲述了谈判实战操作、过程管理和技巧运用的课程。,本次课程内容,第一节,目标和介绍,介绍课程目标、学习方法、还有介绍自己，祝贺大家开始专业销售谈判的学习,。,第二节,定义与原理,知道谈判和销售有什么不同吗？我们真正了解谈判的实质和基本原理吗？,第三节,谈判的流程,谈判有流程，从建立关系到谈判分析、从谈判评估到谈判决策，每个步骤都有章法可循，千万不要自乱阵脚！,第四节,关键问题,“,凡战者,以正合,以奇胜,”,，,对于谈判关键的变局，惟有以不变应万变，化有限与无限，才能真正掌握谈判的艺术。,第五节,行动计划书,行动的变化才能带来真正改变，我们相信一个销售精英正在成长，为什么您不为自己设立一个目标？,课程资料来源,麦古利国际,，近,50,年的历史世界领先的销售咨询顾问公司，每年在,44,个国家为,7000,多家公司提供专业咨询与服务。其,成功谈判技巧,为我们提供了国际最先进的谈判理论和知识框架；,卢刚，,用友软件股份有限公司副总裁，为此课程提供了最极备实践指导意义的真知灼见、思维方法和生动案例；,课程对您的价值,建立对报盘的总体认识,在谈判中建立策略性的思维,学会设计有效的销售谈判流程。,衡量对方，有效地运用战术,认识到竞争对手报盘的实力和弱点,为获得预期成效，进行有效的准备,掌握谈判技巧和分析工具,自信地应对复杂的谈判,帮助销售人员增加销售成功几率,增加销售额和销售利润。,与难以应付及要求很高的客户成功交往。,有助于与客户建立起长期共赢的伙伴关系。,更加有效地运用有限的内部销售支持资源。,课程的交付方法,讲师授课,随堂笔记,案例分析,情景模拟,经验分享,个人和小组作业,小组和公开讨论,网络交流和咨询,谈判是什么？,谈判是一种利益的平衡,行动,金钱,风险,时间,精力,感情,习惯,价值,效益,环保,品质,品位等,谈判是无处不在的态度,面对艰难的对手，较好的办法是先做出些微小的,(,不涉及原则的,),让步，以换取对方的善意。,您认为对还是错？请您说明理由,。,“,态度决定一切”,对谈判态度的引申思考,“,艰难的对手,”,？,他们可能态度恶劣,他们可能做些令你难堪的事情,但在谈判中，要设想对方为伙伴，要一起合作把问题解决,“,较好的方法,”,?,较好是比较级别，如果不是确切没有更好办法，一定谨慎从事,这也许表明也许有更好的选择；,“,让步,”,?,要是得不到回报，就绝不轻言让步。,“,寸步不让，除非交换,”,“,微小的,”,?,要看对谁，对你还是对方？问题的关键不是对你是否无所谓，而是决定于它对对方有什么价值，这是关键所在；,这种让步对对方而言，意义应远胜于你方。没有值得交换的东西，绝不轻易脱手；谈判，谈的就是这种交换,“,换取对方的善意,”,？,对手为什么要以善意作为回报？对手很有可能变本加厉,对手的气势汹汹，也许就是要钻你委曲求全的空子,谈判就是销售吗？,销售是查明客户需求，并使其确信我方提供的方案可以满足其需要；谈判是指需求基本明确后，两方或者多方针对协议，通过各项条款的商谈，最终达成一致的过程；,在销售阶段，一方是劝说者，另一方是被劝者；而在谈判中，双方愿望是一样的，即都希望达成协议。,在销售中的问题是,“,买不买,”,，而在谈判中的问题是,“,在什么条件下进行买卖,”,。双方同时具有购买愿望和供给能力，问题的重点是利润、具体条件、协议；,如果销售人员常常不能意识什么时候从销售角色转变为谈判角色，这往往会付出代价；,谈判的,“,十二条军规,”,尽力去了解有关其他参与方的所有信息,让对方相信你有其他的选择,寸步不让，除非交换,在谈判开始前，先设立底线,建立一种合作而非冲突的氛围,面对胁迫，毫不畏惧,学会聆听,适应沉默,不要玩折衷游戏,强调自己的让步，尽量淡化对方做出的让步,永远与对方建立关系，而不要企图征服对方,如果错误，不要坚持,课程的时间安排,课间休息：,10:30,午餐：,12:30,下午开始时间：,13,：,30,结束时间：,15,：,30,总结和评价：,15,：,45,为了维持良好的学习环境，请将您的手机关闭或者调至静音状态,谈判流程,一个流程,客户情感,工作目标,谈判流程,建立关系,1,谈判分析,2,谈判评估,3,谈判决策,4,没有信心,树立信心,没有需要,需要意识,没有价值,接受价值,没有压力,促使决策,每个节点均包括,:,明确目标、扫除障碍、行动指导和情景演练等内容,建立关系,良好的关系通常意味着谈判的成功,-Leigh.L.Thompson,The Mind and Heart of the Negotiation,建立关系,目标：,树立信心,建立相互信任,证明能力,证明良好的意图,障碍,不信任,没信心,客户不见我方能力,缺乏诚意,客户信心的培养,来自公司：公司的品牌和实力,来自销售代表：表里如一，言行一致；,证明能力，表达善意和真诚,信任的五个维度：,1,、正直,:,诚实、可信赖；,2,、能力,:,具有专业的技术才能与人际知识，形成自己独特的魅力。,3,、一贯,:,可靠，行为可以预测，在处理问题的时候有较强的判断力。,4,、忠实,:,愿意为别人维护和保全面子。,5,、开放,:,愿意与别人自由的分享观点和信息。,定位促成信任,伙伴,信任,尊重,理解,了解,接触,越到高层次，关系建立越牢固，但出现裂缝，弥合难度越大；,伙伴关系：可以互相托付生命的关系；,伙伴式销售：可以帮忙去解决问题；,建立关系的行动指导,培养你的分析能力，能够敏锐地察觉与报价、产品、服务有关的客户各种信息；,谁能证明你的能力、经验？谁信赖你？你该如何运用这些资源？,你该如何介绍公司和个人的能力经验（简短的或者详尽的）,坦诚地表达谢意,达成双赢很难吗？,红黑游戏规则,每组两个参与队伍，一个裁判。一共十个回合，每一轮游戏中，参与者独立决定要出哪种颜色，然后同时向本组裁判出示选择的颜色。,黑色,+,黑色；每队各自加,4,分,红色,+,红色；每队各自减去,4,分,红色,+,黑色,;,出示红色的队，加,8,分；出示黑色的队减去,8,分,前两轮不许谈判；,第,3,轮单局分,X2,；第,6,轮单局分,X4,；第,9,轮单局分,X6,；第,10,轮单局分,X8,；,每个参赛队伍的目的：使,10,轮游戏总分为最大正值；,这个结果的启发,双赢,我输你赢,我赢你输,我输你也输,赢,输,赢,输,我方,对方,谈判分析,谈判分析,目标,确认需求需求和要求，以及他们为什么重要,发现在立场背后的利益,探索未来的机遇,发现潜在竞争对手的活动,了解其变化，了解其战术,障碍,客户已经满意现有状况,客户不能确认是否有购买的必要,谈判分析的行为指导,分析的常用方法：,Ask,listen,Look,用公开型问题发问掌握更多资料,积极聆听、选择关键信息；,不自我回答问题，不要做假设；,给予反馈和回应；,切记肯定型问题会带来负面的答案；,理解客户处境,语句：,方式：,身体语言：,询问的技巧,公开的中立型问题,公开的引导型问题,肯定型问题,方案,需求,肯定确认,引导需求,背景问题,成功销售，就是要利用提出问题，让客户自己说服自己；,练习：,推销计算机？（有计算机和没有计算机两种客户）,询问竞争对手情况；,倾听的技巧,做出心理准备,要有兴趣,争取和维持目光接触,做笔记,注意字和词的使用；,注意非语言信号,利用问题,听取意义不明确的字和词,检查理解的程度,暂停判断,评估所说的没没有说的,总结理解,倾听技巧练习,1,，“过去我都是跟你们的销售总监打交道的。”,2,，“我们不能接受你们的业务条件中所有琐碎的部分”,3,，“你们的价格涨幅比同行业别人的涨幅多太多。”,4,，“你们现有的价格我们都承受不起，更别说涨价了。”,5,，“你给我们的条件跟给别人的条件是一模一样的”,隐含意思：你级别不够（给与你压力）,可能反应：“由我来负责，总监还是非常关心的。”,隐含意思：有些条件不能接受，但影响不大，可以让步,可能反应：“是吗？请教是那些部分呢？”,隐含意思：有采购需求，但希望透露更多价格细节。（可以接受价格上涨的）,可能反应：真诚中肯地给出涨价理由,隐含意思：不合作，拒绝价格上涨,可能反应：“除了价格之外，还有什么顾虑？”,隐含意思：没有发现你们的独特优势。,可能反应：什么条件比较有价值，重点阐述,看的技巧,不说谎的身体语言,情绪,动作,不舒服或紧张,经常用手接触脸部、两腿交叉时两踝收紧,抵抗或者拒绝,拳头握紧、双臂交叉、双腿交叉转向其他方向,信心,高傲、挺直的身体、不断对视、双手作尖塔型、叠手在脑后、翘起下巴、得意的微笑,坦白、诚心,伸出双手、靠拢对方、解开大衣、坐在椅侧,冷漠,少有对视、视而不见、没有精神,评估,翘首、抚摩下巴、托腮沉思,急燥不安,抽动嘴唇、用手指扣击、起立走动,举例：真的,“,太贵了,”,吗？如何挖掘背后的原因,价格太贵的背后原因,有了比较,想要压价,预算不够,推辞,对产品不了解,关系不到位,经办人利益没有满足,客户的弦外之音,在此期限前完成实在太难了,!,并非不可能,价格方面我无权决定,去见我的老板,给折扣不是我们的一贯作风,即使给折扣,也没有,10%,这么多,请给我,2%,的折扣,这个数量产品的价格是,不同数量不同价格,这些是我们标准的合同条款,合同条款可以协商,那是非常合理的价格,这是我们最理想的价位,谈判评估,谈判评估阶段,目标,让客户看到其需求的重要性并同意我方所提供的方案是最佳的；,障碍：,对方不接纳我方的方案；,对方认为不能利用我方的方案,对方认为价格太贵，或者不能接受某些条款,谈判评估的行动指导,分析情况，确认重要因素,按照客户需求决定策略,运用漏斗技巧,直到客户的问题被解决，你的方案或者产品才是有利于客户的,如何被客户认知,“,客户需要的是,2,英寸的钻孔，而不是,2,英寸的钻头,”,-,现代营销学之父,-,菲利普,科特勒,卖支铁钉给国王,失去一支铁钉，失去一只马掌；,失去一只马掌；失去一支马蹄；,失去一支马蹄；失去一匹战马；,失去一匹战马；失去一位将军；,失去一位将军；失去一场战争；,失去一场战争；失去一个王国；,展现价值的,FFAB,Feature:,产品或解决方法的特点；,Function:,因特点而带来的功能；,Advantage:,这些功能的优点；,Benefits:,这些优点带来的利益；,产品,F,（特点）,F,（功能）,A,（优点）,B,（利益）,家具公司,真皮沙发,真皮,柔软,感觉舒服,ERP,软件,支持,XML,标准,与,Office,方便的集成,使用方便,学习和使用成本大幅降低,请分析,:,美国人喜欢喝百威是因为喜欢大家聚在一起开心的感觉，而不光是它的味道,挖掘价值的,SPIN,：,Situation Questions,，现状问题,：,Problem Questions,，困难问题,：,Implication Questions,，暗示问题,：,Need-Payoff Questions,，价值问题,课堂练习：一场,ERP1,销售的,SPIN,设计：,谈判决策,谈判决策,目标,达成具体的行动方案,;,促成对方做出决定,使客户消除不必马上做决定的想法,障碍,最后输局,内部态度不一,责任与权威的阻力,决策人的个人风险,谈判决策的行动指导,聆听,设身处地,澄清,呈现,决定,谈判决策时的自信,我们如何才能自信,?,技能、变化、准备,相信你能超越预算,把公司看作你自己的公司,客户比你更需要达成交易,你已经达成销售了,.?,促成谈判决策的方法,直接法：直接提出签合同的请求,“王总，我们今天是不是就可以把合同定下来？”,定单法：引领客户讨论合同细节“王总，合同我也带来了，您看一下合同。”,假设法：假设合同已经签订，探讨签约后的安排“王总，您认为实施启动会安排在什么时候比较合适？”,选择法：给出两个正面提议让客户选择“王总，您看是我们上门培训还是就在您这里培训？”,促成谈判决策的方法,厉害分析法：将客户的厉害都摆出来让客户决定“王总，它将会给您带来。的好处，同时，也存在。的弊端，这些弊端我们通过。的手段尽量避免，您看这样行吗？”,最后障碍法：锁定客户需求“王总，这个问题如果用友解决是不是就可以签约？”,警戒法：告知不签约的不良后果“王总，如果现在不签约，我担心敢不上您要求,4,月底上线的要求。”,排除法：罗列已经排除的担心，增强客户信心，促使签约“王总，您担心的问题主要是。，我们的方案是。解决的，相信我们的方案是最适合您的需求。”,帮助决策的有效工具,富兰克林法,什么是“本,-,富兰克林”成交法？这种成交技巧就是在销售过程中，销售人员通过一定的方式说服客户在纸上画一条线，然后请客户把他们愿意购买的好处写成一栏，再把不购买的不利之处写在另一栏，之后销售人员就要根据客户列出的这些乐于购买的项目和不购买的项目有针对性地开展销售活动，最终达到说服客户做出成交决定的目的。,购买好处,不购买不利之处,课堂练习,如何把梳子卖给和尚？,甲和尚,:,历尽辛苦，游说和尚应当买把梳子，无甚效果，还惨遭和尚的责骂，好在下山途中遇到一个小和尚一边晒太阳，一边使劲挠着头皮。甲灵机一动，递上木梳，小和尚用后满心欢喜，于是买下一把。,乙和尚,去了一座名山古寺，由于山高风大，进香者的头发都被吹乱了，他找到寺院住持说：“蓬头垢面是对佛的不敬。应在每座庙的香案前放把木梳，供善男信女梳理鬓发。”住持采纳了他的建议。那山有十座庙，于是买下了,10,把木梳,丙和尚,到一个颇具盛名、香火极旺的深山宝刹，朝圣者、施主络绎不绝。丙对住持说：“凡来进香参观者，多有一颗虔诚之心，宝刹应有所回赠，以做纪念，保佑其平安吉祥，鼓励其多做善事。我有一批木梳，您的书法超群，可刻上积善梳三个字，便可做赠品。”住持大喜，立即买下,1000,把木梳。得到“积善梳”的施主与香客也很是高兴，一传十、十传百，朝圣者更多，香火更旺。,谈判的关键点,产品无价，价值有价,问题：报价是否高的好？,搞清楚询价者的情况再报价；,学会让客户报价；,学会模糊性报价。,案例：,U8-ERP3,项目应该报价多少钱？,房租水电、差旅、培训、补贴、工资奖金等等,顾问人均消耗为每年,23,万，若项目历时,1,年半，投入,5,人，后勤摊算,0.5,人。则实施顾问费用为（,5+0.5,）*,23*1.5+189.75,万元。,研发实施人员数量对等开销一样，软件也是,189.75,万,;,综合费用共计,379.5,万,再加上一部分税金,.,项目的实施费用应该在,400,万,人民币左右；所谓软件和实施报价的总和就是对这些费用的折射,-,以上内容摘自卢刚,弱势求胜,关于价格的问题,-,还价,问题：价钱是否真的高了？,案例,：如果您遇到下面情景，会如何办？,1,、您去华东推销公司新产品,U9,，在上海，人们说你的价格“太贵”了，在宁波，潜在客户反应您要价“太不实在”，而在南京，合作伙伴则说“按照这个价格进货，卖出去就没有钱好赚了”。此时你是：,A,、给总部传真，说营销部算出的价格结构有错,B,、继续四处推销,C,、请求在决定价格上给自己以一定的机动权,D,、同意折扣，只是求得定货,2,、您在为某大型企业供应人力资源管理软件，在与对方谈判中，对方告诉你，你的价格比对手高,25%,，另外他们还有一套自开发软件，如果升级价格会更加便宜,40%,。此时你是：,A,、告诉对方，我们产品一流，信誉卓越,B,、告诉对方，只要订货，价格好商量,C,、提醒对方，我们是唯一有良好的售后服务，紧急维护随叫随到，可以,24,小时服务的公司,3,、一家建设行业的潜在客户给你邮件，说是如果同意降价,5%,，他们愿意你方所做的投标。你是,A,、只降价,3%B,、事不宜迟，马上同意,C,、告诉对方，如果同意修改投标的服务条款，可以考虑折扣；,真的,“,太贵了,”,吗？挖掘背后的原因,有了比较,想要压价,预算不够,推辞,对产品不了解,关系不到位,经办人利益没有满足,价格太贵的背后原因？,如何应对客户的还价,一听到还价马上让步，是谈判中最糟糕的行为；,对方还价也许在试探你的决心，所以绝对不可示弱。否则对方得寸进尺，非把你榨干为止；,对那些怀疑你价格有水分的人，你越降价，他越增加疑虑，越不容易成交；,对方可能利用你的降价以压低对手自动降价，则切不可为他人做嫁衣。搞不好搬起石头砸自己脚（比方弄假成真怎么办？）,能否做成一笔交易，极少只看价格高低来做决定的。,两个原则,如何应对客户的还价,三点建议,一旦价格打开缺口，对方在其他问题上挑战必然接踵而至。反过来，你也可以利用其他变数来捍卫价格，结合本身实际，想想有没有其他可以谈判的交换条件，请列出来？,还价给人一种参与和投资的感觉。一个人涉入谈判越深，他就越想达成一致，越不能抽身而出；,不断拿出更新的论据来支持最初的报价，但不要一开始就全部暴露；此外事先准备好反驳对方的论据也能创造谈判优势；注意不要陷入纯粹数字的游戏中。,看不见的钱,用什么方式付款,预先付还是滞后付,如果上线时间缩短一半，价格是否可以上调,200%,如果答应将规格降低到最低，价格可以便宜多少,看的见的时间,交货从什么时候开始,优惠价格有效期多长,什么时间合同部分内容失效,竣工时间有没有弹性,我们总是低估自己的能力,客户可能存在个人偏见，不相信他人,客户可能与别的销售代表关系太远,客户可能受过其他销售代表伤害,我们产品品质和性能的独特性和差异,客户有特殊的偏好,独到的设计使得其他替代品不适用,其他品牌的记录不好,客户可能和我们打交道惯了，懒得换,买家可能不知道有其他替代品牌,寻找其他品牌太费时间和精力,看个例子,成功的,ERP,投资是个等边三角形，是客户真正的利益所在；,目标,投资,质量,1,、当投资被压缩时，目标和质量也要等比例压缩，重新得到一等边三角形，否则一定是烂尾工程,2,、将费用压缩,2/3,，意味将,10,万年薪的顾问换成,3,万年薪的顾问，没有其他方法；,3,、但是没有经验的顾问需要在项目中成长，用户风险明显增大；,成功的,ERP,投资,-,以上内容摘自卢刚,弱势求胜,关于价格的问题,-,让步,案例,：如果您遇到下面情景，会如何办？,1,、您准备推销一套,ERP,给某行业大型企业，想与其,CEO,约见。几经延迟后，对方要你在当天去机场的,VIP,室，在飞往澳大利亚的航班起飞前几分钟与他见面。这对你是难得的机会！他边向护照检出处走去边向你说，可以和你签一份协议，要你开一个“好价钱”，此时你是：,A,、开出你的最低价以便能”挤进门去”,B,、开出比最低价格略高一些的价格,C,、开出高价但留下讨价还价的余地,D,、祝他旅途愉快,2,、一家大型制造企业的信息主管看了你的,ERP,软件开价之后，对你说,:“,竞争激烈得很呀，你最好把要价降低一点。”此时你是：,A,、为了取得定单，答应压价,B,、问对方，你的开价比别人的高多少,11,C,、要求看看别人的报价,11111111111111111111 1,D,、问他喜不喜欢你的报价,3,、一家出版行业的客户进行谈判，对方只答应给付,50,万元，合同签署时给一半，其余的在交付时付清。而不同意你所要求的,70,万元（付款方式相同）。你是,A,、接受对方出价,B,、告诉对方，这个出价不够，多少总要再加一点,C,、提出一个改头换面的建议,D,、拔腿就走,关于价格的问题,-,让步,问题：我们该如何让价？,案例：,某个,U8-ERP3,项目报价,400,万，如果我们打算最后只让,60,万元的价格，我们应该怎么做？,模式,一,二,三,四,五,六,七,八,阶段,价数,总计减价,60,万,1,0,15,8,22,26,49,50,60,2,0,15,13,17,20,10,10,0,3,0,15,17,13,12,0,-1,0,4,60,15,22,8,2,1,1,0,案例分析,一,（,0-0-0-60,）,决不松口到最后，这种态度强硬的假象让人觉得折扣根本没有指望。一个信心不足的买家可能就放弃了。信念坚强的也许可以坚持，但也不得不修正目标。但最后一口气让,60,，可能让买家甘冒谈判破裂的风险，继续要求降价。,二,（,15-15-15-15,）,只会鼓励买家继续观望，等待对方再降价。如果对方肯耗下去，才有可能让买家打断等待的念头；,三,（,8-13-17-22,）,太糟糕了。买家完全有理由相信甜头在后头。这种方式等于鼓励买家,“,继续努力杀价,”,四,（,22-17-13-8,）,显示了卖家的坚定立场：让步可以，但有限度，所以越到后来幅度越小。,五,（,26-20-12-2,）,暗示了有很大的退让意愿，但是前两次毕竟让得足够多了，回引起买方更高期望。但后两次表明了坚定立场。如果买方判断清楚，也回知道没有多少议价余地了。,六,（,49-10-0-1,）,比较糟糕。第一次让太多，必然会撑大对方的期望。用这种方法的优点是可以很快满足对方要求，告诉对方不要再耗下去。可风险是无法知道对方情愿的出价是多少，因为第一次让太多了，有可能失去可能得到的利润；,七,（,50-10-1-1,）,是模式六的变型。卖方的态度比较强硬。在第三阶段还上涨一些，可能原因或借口是计算错误，虽说最后还是降了，但多少起了些安慰买方的作用。还是有可能失去可能得到的利润。,八,（,60-0-0-0,）,比较危险。可能让买家觉得很不理解。刚开始买家打算狠杀一刀，如果谈判代表把这个消息带回公司，让大家期望还有可观降幅时，卖方猛然刹车，很容易导致僵局，买方负责人还会非常尴尬，因为全公司都指望他大获全盛呢。,情景模拟分析,谈判情景模拟,ABC,化学公司和美琪塑料公司的价格谈判,注意：分成,A,、,B,、两组，分别代表,ABC,化学公司、美琪塑料公司；,A,、,B,不允许互相传递资料；,谈判案例作业,谈判中讨价还价的策略,谈判冲突处理,冲突的处理,冲突处时,你可以佯作不存在什么冲突的姿态。,-,你有足够的资源和选择。,你可以接受对方摆在你面前的障碍。,-,不满,/,你必须放弃某个目标。,退出谈判,-,不让步导致无利润,/,不为之斗争,你可以采用反冲突行动来回应,-,你使形势演变为冲突。,处理冲突时应采取的行动,有耐心,不加入争论,-,设法控制住冲突的效果，克制不要陷入争论。,寻找冲突的真正原因,避免冲突的私人化,精心斟酌使用的词语,-,不用负面的暗示,展开你开放的态度，积极寻找双方共同的需要！,倾听,处理冲突,形式分析,处于危险境地的是什么？它对你有多重要？,是什么引发了对方的冲突行为？,有没有实现目标的其他可能性？,保持冷静,不要感情用事,努力达成妥协,展现合作的态度,接受当前的形式,开放、坦率,保持给对方的压力，表明现在双方面临的是难解决的冲突，但是，同时让对方明白你对新建议的开放态度。,课堂讨论,咨询顾间与客户发生冲突时，你将如何处理？,与你不能失去的客户谈判，你将如何处理冲突？,学习回顾,1,、谈判是什么？,2,、谈判的流程,3,、关系,4,、分析,5,、评估,6,、决策,7,、价格谈判,8,、技巧和模式：,ABCSPINBATNAFFAB,大家意见,刘凯,Liu Kai,营销服务机构管理部 分公司管理与支持,电话：,86-10-62436815 Tel,：,86-10-62436815,手机：,86-13621180408 Mobile,：,86-13621180408,用友软件股份有限公司,UFIDA Software Co.,Ltd.E-mail:liu_kai http,：,/,关于内容,哪些内容需要加强？,哪些内容还需要完善？,哪些内容对工作帮助更大？,关于形式,您希望多长时间学习这个课程？,如何设计授课形式效果会更好？,对于教材和案例有什么期望？,