领导力总裁培训课程.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,西点领导力,打造卓越领导力，统领企业扬帆远航,关于领导力课程,领导力是一个较为宽泛的词，领导力体现在企业日常运营和管理的方方面面。企业角度，组织领导力建设是领导力课程的关键；个人角度，个人领导力培养是本课程关心的重点。,领导力课程包含了多方面内容和主题，例如：,领导力理论体系；领导者角色风格；领导者判断与决策；领导者思维训练；如何提升领导者凝聚力和影响力；领导者自我领导；领导者管理技能；组织领导力建设,;,组织接班人,领导力简要知识地图如下：,关于领导课程,点到为止,基本概念,难度适中,比较透彻,深度完备,没讲,关于领导力课程知识地图,组织领导力,领导创新,组织领导力建设,领导决策,领导力概念,伟人理论,特质理论,行为风格理论,权变理论,理论前沿,自我领导,提高自信,扩增知识,提升判断力,塑造凝聚力,创造影响力,语言和沟通,诊断技术,统驭技术,教练技术,激励技术,授权技术,造梦与激励,团队服务生,充满爱心,授权与分权,先做跟随者,坚持到底,穿越困难迷雾,探底问题本质,开启无限思维,挑战传统底线,最坏打算,赢得团队承诺,建立危机意识,统一领导思想,构建愿景,广泛沟通,激励员工,鼓舞士气,植入文化,诚实,远见,能干,胸怀,毅力,公正,关怀,建立程序与标准,设立目标与计划,激励士气,培育部署,建立愿景与共识,制定战略与组织,资源汇集与分配,创建文化与维持,具体计划,步步为营,过程沟通,以身作则,组织领导力建设：高层、中层、基层,领导理论,组织领导力构建（三层）,其它,提升步骤,领导思维,领导技术,领导心态,领导特征,组织领导力构建,关于领导力课程,组织领导力的提升有赖于组织意识、制度、流程的保障和个人领导力的提升。组织领导力提升是一个系统工程，一次培训课程是不能解决的根本问题。,课程目的：,认识和认知领导力及其领导力的重要性,使老板有组织领导力的意识（组织领导力提升是引导项目的切入点）,管理者掌握个人领导力提升的基本技能,因此本课程以提升个人领导力为主要内容。,领导力课程知识地图如下：,关于领导力课程知识地图（一级）,领导力概念,伟人理论,特质理论,行为风格理论,权变理论,理论前沿,自我领导,提高自信,扩增知识,提升判断力,塑造凝聚力,创造影响力,语言和沟通,诊断技术,统驭技术,教练技术,激励技术,授权技术,造梦与激励,团队服务生,充满爱心,授权与分权,先做跟随者,坚持到底,穿越困难迷雾,探底问题本质,开启无限思维,挑战传统底线,最坏打算,赢得团队承诺,建立危机意识,统一领导思想,构建愿景,广泛沟通,激励员工,鼓舞士气,植入文化,诚实,远见,能干,胸怀,毅力,公正,关怀,建立程序与标准,设立目标与计划,激励士气,培育部署,建立愿景与共识,制定战略与组织,资源汇集与分配,创建文化与维持,具体计划,步步为营,过程沟通,以身作则,组织领导力,领导创新,组织领导力建设,组织领导力建设：高层、中层、基层,领导决策,前言,一头绵羊带领的一群狮子却敌不过一头狮子带领的一群绵羊,前言,“,只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”,拿破仑,前言,“,做具有领导力的管理者，领导他人，管理自己”,杰克,韦尔奇,目录,领导力概述,领导力现状及其重要性,组织领导力提升,个人领导力的技能,个人领导力的步骤,第一篇 领导力概述,什么是领导,什么不是领导,领导者特征,什么是领导力,领导力的表现,1.1,什么是领导,动员别人实现组织目标的过程,领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。,1.1,什么是领导,领导能够激励，并带领他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领导指引大家展望未来。,1.1,什么是领导,百鸟选王,一天，小黄鹂向所有鸟类建议：“我们应该推选一位国王，他要有领导大家的能力，而且他还要是勇敢的。谁是鸟类中最伟大的，我们就选它出来当国王！”,鸟儿们都赞成这样的提议。这时，认为自己最有资格做国王的孔雀先开口了：“各位，大家就选我做国王吧！我是最美的！”,说着，孔雀就把它那美丽的尾巴炫耀地展示了开来。,鹦鹉认为自己的羽毛也很漂亮，心想：要是孔誉做了国王，那我也可以封上一个大臣什么的。于是它就首先附和，说：“有这么漂亮的鸟做我们的国王，是值得骄傲的一件事。我们就选孔雀为我们的国王！”,1.1,什么是领导,百鸟选王,这时，样子并不出众的麻雀不赞成地说：“不错，孔雀是最美丽的。但是，像我们这么弱小的动物，一旦被人侵时，它有什么能力来保护我们呢？与其选一个美丽的国王，倒不如选择一个在危险的时候能够挺身救我们的国王吧！”,众鸟听了麻雀的话，也都点头赞成。,最后，大家经过投票，选举了强悍凶猛的老鹰为百鸟之王。,它们飞行速度快，眼睛能看清楚十几公里外一只小鸡的一举一动。它们狡诈而凶残异常。,1.2,权力领导,保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作以及卓越的才干。,列宁,1.2,权力领导,领导力与权力无关。领导力的实质是影响。,职务对领导力的提升不会给予附加值。真正的领导力不可能通过奖赏、指定和指派而获取。领导力只能来源于影响力，不可能由外人授予”。,领导力的核心是你能够影响多少人，而不是你的权力有多大。,1.2,管理领导,有的管理者可以运用职权迫使人们去从事某一件工作，但不能影影响他人去工作，他并不是领导者；有的人并投有正式职权，却能以个人的影响力与魅力去影响他人，他是一位领导者。,1.2,管理领导,管理者注重系统、结构和流程，领导者注重创新；,管理者接受现状，领导者强调发展；,管理者运用制度，领导者强调价值观和理念；,管理者依靠控制，领导者培养信任；,管理者着眼于短期，领导者立足于长远；,管理者动用职位权力，领导者展现人格魅力；,管理者力求正确地做事，领导者做正确的事；,管理者注重方法，领导者重视方向。,1.3,老板领导,老板驱使之，领导引导之；,老板说“我”，领导说“我们”；,老板关注责备，领导关注错处；,老板知道怎么做，领导展示怎么做；,老板使工作单调，领导使工作成游戏；,老板靠权力，领导靠愿景。,1.3,领导者特征,领导者是否应具备某些个人特征？请举例说明。,领导者的个人魅力在他实施领导职能过程中起到什么作用？,运用管理方格图来分析一位你所熟悉的领导者的领导方式。,领导者应如何根据下属的成熟度来选择自己的领导方式或领导风格？,合理用人是一门主要的领导艺术，在具体工作中如何才能展现这一艺术？,1.3,远见：德鲁克,德鲁克远见：,1950,年代初，指出计算机终将彻底改变商业；,1961,年，提醒美国应关注日本工业的崛起；,20,年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；,1990,年代,率先对“知识经济”进行了阐释。,1.3,远见：因特尔,仅仅充当一个芯片输入者，还是根植于新战场，与中国产业广泛合作，从头开始建立产业链？英特尔最终选择了后者。,英特尔曾经的亲密伙伴联想甚至已经成长为跨国企业，年出货达千万台，而就在,1995,年以前，其,PC,的年销量还没有突破过,5,万台。,2007,年,1,月,1,日，中国区还成为英特尔直接向美国汇报的第五个大区，与亚太、美洲、,EMEA,（欧洲、中东和非洲）、日本并列。而经过多年耕耘，英特尔与中国,PC,厂商的紧密关系已达到“唇齿相依”的程度。,1.3,远见：因特尔,制定扶植一些本地电脑公司成长的长期战略。尽管它们还是些小公司，但如果它们实现腾飞，你就能同它们一起成长,1998,年,5,月,4,日，联想把生产的第,100,万台电脑特别赠送给了时任英特尔,CEO,的安迪鲁,格鲁夫。,格鲁夫做出过两项正确的决定：一是扶持中国,IT,产业成长，另一个是把最先进的技术同步给中国。,2007,年，英特尔的新一代,CEO,保罗,欧德宁又出现在中国北京。此次他是为宣布英特尔将在大连设厂而来。这是英特尔,15,年来第一次在全新的地点兴建晶圆厂，也是在亚洲的第一个晶圆厂，投资高达,25,亿美元。为更加中国化，它甚至以中国人非常喜欢的数字命名：,68,号厂。,1.3,领导者特征,齐景公,春秋时，齐景公自从宰相晏婴死了之后，一直没有人当面指责他的过失，因此心中感到很苦闷。,有一天，齐景公欢宴文武百官，席散后，一起到广场上射箭取乐。每当齐景公射一支箭，即使没有射中箭鹊的中心，文武百官都高声喝彩：“好呀！妙呀！”“真是箭法如神，举世无双。”,事后，齐景公把这件事情对他的臣子弦章说了一番。弦章对景公说：“这件事情不能全怪那些臣子，古人有话说：,上行而后下效,，国王喜欢吃什么，群臣也就喜欢吃什么；国王喜欢穿什么，群臣也就喜欢穿什么；国王喜欢人家奉承，自然，群臣也就常向大王奉承了。”,虚心纳谏,1.3,领导者特征,齐景公,景公听了弦章的话，认为弦章的话很有道理，就派侍从赏给弦章许多珍贵的东西。弦章看了摇摇头，说：“那些奉承大王的人，正是为了要多得一点赏赐，如果我受了这些赏赐，岂不是也成了卑鄙的小人了！”他说什么也不接受这些珍贵的东西。,领导者喜欢怎么做，下面的人便也跟着怎么做。在我们的现实社会里这样的人和这样的事不是屡见不鲜吗？例如一家公司的主持人经常在外吃喝玩乐，不理业务，他的下属也跟着不务正事。所以，如果你想做一名卓有成效的领导者，你一定要认清自己的恶习，然后坚决改掉它，不能让这些恶习成为下属模仿的方向。,1.3,领导者特征,艾柯卡,1983,年，在美国密执安大学毕业典礼上，一位讲演者结束讲演时，,14000,名学生及员工立即起身，欢呼雀跃，纷纷向演讲者拥去，请求签名留念。他，就是美国工业界超级明星、汽车巨头,李,艾柯卡。,1946,年，年仅,21,岁的艾柯卡拿到硕士学位证书后到福特公司当见习工程师。经过艰难跋涉后，艾柯卡在,1970,年底爬上了福特家族企业总裁的高位。在他任总裁的,8,年时间里，为福特公司净挣,35,亿美元的利润。如此精明的企业家却在,1978,年被老板解雇，很显然的缘由是他威胁了福特家族懂事长的职位。,1.3,领导者特征,艾柯卡,艾柯卡被逐出福特汽车公司的消息不胫而走，许多非汽车业的公司争相聘用他。他,拒绝了，因为他“身上的每一根血管中都流动着汽车细胞”。就在这个时候，美国第三大汽车公司,克莱斯勒公司正处在一年亏损数亿美元的危难使机。,1978,年,11,月,2,日，李,艾柯卡接任克莱斯勒公司总裁，受命拯救惨局。,首先，他关闭了,30,个亏损严重的工厂，解雇了,35,名副总裁中的,33,人。,2,年内裁掉了,7,万,4,千名工人，后又重新雇佣,8,万名工人，留用员工接受了,12,亿美元的减薪。高层管理人员减薪,10%,，而他自己的年薪只有象征性的一美元。,同时，建立了公司内部各部门之间相互沟通情况的制度与渠道，组建了实力雄厚的广告宣传公司等。在美国其他汽车公司盈利下降的情况下，克莱斯勒公司的利润却蒸蒸日上。艾柯卡已成为美国人心中的英雄。,1.3,领导者特征,河南金龙,有这样一个企业，几乎不为公众和媒体所知，却是,LG,、日立、格力、美的、海尔等空调大鳄们的首选供应商，其空调与制冷专用精密铜管产量世界第一，占全球总产量七分之一，超过日本整个国家的产量；,有这样一个老板，外界极难一睹其庐山真面目，却是中国第一个走进国际铜协会的企业家，是,8000,员工心目中力挽狂澜的“神”，是为他们带来幸福生活的世界铜管之王；,有人说，金龙是一个价值被低估的企业，李长杰则是一个说话做事都极个魅力的老板。从,1995,年负债过亿、濒临破产到,2006,年销售收入,103,亿元，李长杰说他不知道什么是奇迹，他只是和金龙人一起用,12,年时间创造了一种思想，汇聚了一股力量。,1.3,领导者特征,河南金龙,一个企业最可怕的力量，不是表现在财务报表上，而是表现在人心里，表现为员工的热情。,1995,年，李长杰低价卖掉原材料偿还银行贷款，获取了在那个年代少有的企业信誉。,管理上大刀阔斧的进行改善，向全厂颁布了目标责任制：一长制、计件制和包机制。,“总裁的价值是为员工创造幸福”,1998,年，金龙开始冲击市场；,2001,年，外国铜管被全部逐出中国,集团投资,5,亿为员工修建金龙花园，每天有,300,多辆小车从四面八方驶向新乡。,李长杰,1.3,领导者特征,明确组织目标，并教导和激励下属实现组织的目标。,西点军校,1.3,领导者,任正非,2002,年的北京国际电信展上，华为总裁任正非正在公司展台前接待客户。一位上年纪的男子走过来问他，华为总裁任正非有没有来？任正非问，你找他有事吗？那人回答，也没什么事，就是想见见这位能带领华为走到今天的传奇人物究竟是个什么样子。任正非说，实在不凑巧，他今天没有过来，但我一定会把你的意思转达给他。,低调,1.3,领导者,王石,1999,年主动辞去万科总经理一职，从,2002,年起，万科连续五年被评为中国最受尊敬企业，,2005,年，万科被评为中国房地产行业唯一驰名商标。,23,年来，万科一直保持稳定增长，王石本人则成功登顶世界七大洲的最高峰、徒步到达南北极极点，目前世界上完成此项探险活动的仅有十人。,洒脱,1.3,领导者,柳传志,柳传志先生先后被评为第二届“全国科技实业家创业奖金奖”第,1,名、“全国有突出贡献中青年专家”、“中国改革风云人物”，,1995,年被评为“全国劳动模范”。,2000,年,1,月被,财富,杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，,2000,年,6,月被,商业周刊,评选为“亚洲之星”，,2000,年度评为“,CCTV,中国经济年度风云人物”。,2001,年被美国,时代周刊,评选为“全球,25,位最有影响力的商界领袖”之一。,教父,1.3,领导者,张瑞敏,1998,年,3,月,25,日，张瑞敏应邀登上世界最高学府哈佛讲台。那天晚上听张瑞敏演讲的学生来了不少，主席台也站满了人。演讲的题目是：,海尔如何吃“休克鱼”,。,所谓休克鱼，是指中国硬件好而软件差的企业，然后，利用海尔独特的管理经验、运行模式、质保体系、销售渠道，利用独特的文化精神，提高这些企业的素质，引导它们走上超常规的发展道路。,睿智,1.3,领导者各有不同,他们能力不同、脾气不同，所做的事情不同，做事的方法也不同；他们的个性、知识和志趣也不相同,我可以说，没有任何两位领导者是一样的。成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者（所以，不是管理阶层就是领导者，领导者要有追随者）；另外，他们都得到这些追随者很大的信任。,彼得,.,德鲁克,领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动，如非正式群体中的领导者,.,1.4,什么是领导力,领导力：领导自己和领导组织、以及积极影响他人的能力（狭义上讲：管理能力）。自己；团队；他人；,存在的误区：,领导力仅仅限于领导一个团队或组织的能力。,领导力只有领导者才需要，实际上每个人都必须需要领导力。,领导力是控制力，实际上领导力是激发自己、影响组织氛围和实现目标的能力。,1.4,什么是领导力,领导力：领导力实际上到最后影响两件事情：,影响一个公司的风格，我们所谓的文化。,还有一个公司的价值观。,领导力就是能够有办法激励别人心甘情愿地完成目标的能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。,1.4,个人领导力个人魅力,领导力,个人魅力,不能将管理者团队的领导能力等同于企业家的领袖魅力、个人魅力。事实上，事实上，著名的管理专家和柯林斯的研究表明，个人魅力对领导力不一定有益，还可能有害。,领导者团队永无止境地追求卓越的观念、不断改进做得更好的观念才是支撑企业领导力的重要品质。,1.4,个人领导力组织领导力,个人领导力,组织领导力。,一个企业不能忽视组织领导力的建设。,1.4,提升领导力领导力课程,提升领导力,领导力课程。,这也是国内企业比较容易发生的问题。谈到提升领导力，就认为采购一些成熟的有关领导力的课程就可以解决问题。,事实上，无论国内还是国外，优秀的企业一定是按照自己企业的战略愿景、文化价值、业务模式、组织能力要求，根据自身特点建立量身定做的领导力标准、发展体系流程、课程教案系统、责任与推动机制。,1.5,领导力表现的四种行为,描绘愿景,以身作则,激励人心,优化机制,1.5,描绘愿景,描绘一个与每个人利益都息息相关的愿景。即使它是负面的，但它是具体的，可以感知的。,让人们在自然有趣的过程中获得想象力、创造力等，并激发潜能。,1981,年,9,月,24,岁的孙正义成立了注册资金,1000,万日元的,SOFTBANK,公司。此前他调查了,40,种项目,按照,25,项标准进行了评估,最后决定做软件分销。但在保守而竞争激烈的日本,“,二次创业”跌跌撞撞。,他曾站在箱子上宣称要把公司发展到“几兆亿日元、几万人规模”,吓跑了最早的两个雇员。,1.5,以身作则,一般老板，在命令、指责别人的同时，最放不下身段、做得最不到位的往往是你自己。在公司里，我们鼓励员工发挥主动性，通过自己的言行去改变他们不满意的环境。,1.5,以身作则案例：柳传志罚站,在联想发展过程中，曾经有这样一件事。联想有一条规则，开二十几个人以上的会迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不这样的话，会没法开。,第一个被罚的人是柳传志原来的老领导。罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。柳传志跟他的老领导说，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也被罚过三次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚敲门，叫别人去给他请假，结果没找到人，结果还是被罚了站。,正是柳传志的这种以身作则，联想的其他领导人都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”，才使得联想的事业得以蒸蒸日上。,我们通过激励来让员工做出心甘情愿的改变。表扬是最好的激励，激励是最好的领导手段。,1.5,激励人心,作为公司主管，除了用高额薪金和年终红包来奖励员工外，还要善于调动员工的积极性，一个最有效的办法就是表扬下属。,毕业已有三年的小钟最近见到我时神采飞扬，情绪颇佳，谈到新公司的老板，更是赞赏不已，他说公司在创业的时候工资不高，但老板却有神奇的本领，他平易近人，没有一点架子，最会夸奖人，令属下员工心情舒畅，自信心大增，积极性高涨，甘效犬马之劳。,1.5,激励人心,宝马表扬,宝马首席执行官赫尔穆特,庞克每次与中层管理人员谈话时都会问：“今天，你表扬员工没有？”保曼先生说，表扬应该“现在进行，不要因为有急事而改为明天”；要让员工知道为什么表扬他；表扬时要有感情，有激励，可以拍拍员工的肩膀，鼓励他继续做下去。“学校并不教如何表扬、赞扬对方，但地球上有,63,亿人都在等着别人来表扬。”,设计了一个机制，让人们自觉自愿地做事，这就是领导力的表现。你可以不是领导者，但你必须有领导力。同时，对一个企业的领导者而言，也要学会培养员工的领导力。,1.5,优化机制,第二篇 领导力现状及其重要性,领导力恐慌,领导力现状综述,提升组织领导力,2.1,领导力恐慌,尽管有关提升企业领导力的服务机构在不断增加，但很显然，企业领导力恐慌症却依旧如流行病一般地漫延。,这场在中国企业特别是在中国中小企业内盛行的疾病正如此迅速地传染，并持续地折磨着一些企业主的心灵。,心理压力引发的精神健康问题甚至从许多企业主的脸上都可以看出，没有笑容、缺少激情、鲜见壮年应有红润与精力充沛透射出的欲望、活力。,2.1,领导力恐慌,拓普理德所作的大量调查显示，有关领导力不足所引发的困惑已经令到中小企业创业者们筋疲力尽。创业带来的财富及成就感的喜悦已为岁月冲淡，而领导力不足的疲惫与无奈却沉重得令人喘不过气。,一场最简单的调查显示，事关领导力的困惑大量存在，从某种角度而言，领导力瓶颈已成为这个时代企业成长最为致命的障碍。,2004,年,4,月，,中国企业家,杂志对国内企业家进行了,中国企业家工作、健康与快乐状况调查,，结果表明，,90.6%,的企业家处于“过劳”状态。,2.1,领导力恐慌,每个地区都声称自己缺乏领导力人才，但是中国是缺乏领导力人才比例最高的国家。有,47%,的被调研公司认为他们缺乏领导力人才。中国的,GDP,就会超过法国和英国，而据经济学家预测：,15,年就后就会超过日本。而经济的发展如果没有适当的人才作为基础，这种经济的持续发展就会变成空中楼阁。,对于领导力缺失的认知也有一个有趣的结果：中国有,61%,的公司认为，之所以没有办法去推行储备、培养领导人的计划，是因为他们没有人培养。而有,60%,的被调研公司认为，就算有人培养，也不知如何去培养。,2.1,领导力恐慌,很多企业抱有一种态度：“我们现在这个业务还不够大，还不足以让我们去花精力、物力去培养领导人。”,我们的企业都在找借口,根本原因在于这些企业非常注重短期效益，而对长期效益的获得规划不足，而领导力的培养是注重长期效益的。在短期效益的压力下，这些企业自然会把培养领导人才放在第二位，甚至还没有意识。,2.1,领导力恐慌,心声,“,沉浸商海十年，我时常感到身心疲乏，精神萎顿，精力透支，像许多深圳经理人一样，我感到自己像一台逐渐磨损钝化的商业机器，是以一种执着的惯性在疲惫地运行着。”,“我的企业权力过于集中，缺乏责任，经理不配合，消极抵抗，促销能力缺乏。”,“人才缺乏，权力过于集中”,2.1,领导力恐慌,心声,“,很累，忽视企业文化建设，企业战略与个人生涯无关，士气低落，缺乏道德，营销成本高，行政效率低，制度不健全，应收款不力，信息有些迟钝”,“员工士气低落，管理存在瓶颈，最近销售能力比较缺乏”,“难以控制局势，员工不团结，多头指挥，互不协调”,“很累，缺乏激励，生产力控制不力，行政效率不高，销售成本很高。”,2.1,案例：青岛啤酒,彭作义,彭作义是青啤的英雄，在他的推动下，青啤的兼并如火如荼，所向无不披靡。人称彭大将军,2002,年，,56,岁青岛啤酒前总裁彭作义突发的心脏病病逝,2.1,案例：青岛啤酒,彭作义,从山东出发，彭作义在全国的啤酒行业展开了大规模的“跑马占地”：首先南下珠江，以,4500,万元收购广东强力啤酒厂，成立华南事业部；接着在上海出资,1.5,亿元收购嘉士伯,75%,的股权，成立华东事业部；随后，并购行动再起旋风，青啤耗资,2250,万美元，收购了五星和三环啤酒的股权，成立华北事业部。,短短几年，青岛啤酒已经收购了,20,多家啤酒生产企业。彭作义的目标是进军世界啤酒业前十名，青啤正酝酿在海外设立分厂。,2.1,案例：青岛啤酒,彭作义,青岛啤酒是中国少有的具有全球意义的品牌，不过，青啤的酒海却“淹死”了一位英雄人物：彭作义,一是英雄们承受了太大的压力，牺牲了太多的生活享受；另一方面，是英雄的团队成员得不到应有的诞生，可谓是大树之下，没有巨草。,2.2,领导力现状综述,国内快速发展的企业中，由于管理基础不完善、文化建设处于形成的过程中，对于领导力的要求要多一些内容。既需要管理者个人应当具备传统的领导能力基础，比如说组建团队的能力、发展与引领团队的能力、激发员工动力的能力,必须考虑如何建立与优化组织系统、完善企业文化建设，为员工能力的发挥营造基础的组织支撑平台、有效的价值观牵引和文化激励氛围，通过组织系统支撑、引领员工实现战略的能力。,忽视了企业文化建设对领导力的要求、忽视了提升组织系统建设能力的问题，是导致众多外企职业经理人在国内企业丧失领导能力的一个明显特征。,2.2,领导力现状综述,企业领导者似乎还不懂得如何在组织内部令领导力游刃有余地运行，也不知道去教导大量可以变成优秀领导者的人去实施影响和领导。,在有领导力顶盖的企业里，负责任被当作家族的权利，而不是整个企业的一种文化；而承诺机制更谈不上激活，员工没有承诺的机会，百分百参与的管道也没有铺设；重要员工的活力没有办法激活，企业变革所需要的冒险精神被抑制,领导力在这些企业里只局限在企业主和家人身上，组织等同于个人和家族，社会企业的重要特征被搁置。,2.2,领导力现状综述,许多情况下，出现领导力封顶的情况也缘于对领导力的误解。有些人认为领导就是操纵，而实际上，领导力是一种发挥魅力，形成影响力，令到别人追随并完成组织目标的能力，他与操纵有着天然的隔膜。,领导力的目标不是个人崇拜，不是控制，而是激情与组织内部的协调一致及组织不断成长的领导目标。,所以私心和领导者的个人目标也是组织领导力成长的一个限制。,在现实中，发挥出领导力有时是尴尬和无能为力的，会被人们误读为爱出风头，图表现，想抢功等。所以，,企业文化也会给领导力来一次盖帽。,2.2,案例：乔丹和配角,领导力承认英雄，但绝不认可英雄主义，在,NBA,的秀场中，乔丹无比重要，他有着过人的领导力，但配角们的敬业是领导力最为完美的一环。,抛弃超人情结，成为公司一分子，这样会让在你的领导力退化的时候而不致于导致企业的连锁退化。,结论：建一条领导力的补击线以代替领导力上的单兵突进，会令到你的人生更多趣味，因为这条补击线意味着你可以按时下班和妻子儿女共进晚餐，享受天伦，也意味着你可以离开公司去参加卓越领导力的培训，当然，打高尔夫、旅行、登山，这些运动，只要你愿意，也可以一项不拉下。,2.3,提升组织领导力,组织领导力,企业持续发展,2.3.1,组织领导力,接班人,对于无数优秀中国企业，组织领导力集中体现在企业领导人培养与选择上,2.3.1,案例：王安电脑,赫赫有名的王安电脑公司，鼎盛时期年收入达,30,亿美元，在美国,幸福,杂志所排列的 全 球,500,家大企业中名列第,146,位，在世界各地雇用了,3.15,万名员工，王安则以,20,亿美元的个 人财富跻身美国十大富豪之列。,在选择接班人的问题上，王安寄希望于长子王菲德能子承父业。可王菲德经营能力有限，又刚愎自用，并不适合领导公司。但王安却不顾他人劝告，仍让王菲德出任公司总裁，公司决策层一时哗然，曾跟随王安二十多年的业务骨干纷纷辞职，很多董事规劝无效后，也挂职而去。,1989,年,8,月，股东联名控告王安父子营私舞弊，万般无奈，王安撤掉了王菲德，但公司已元气大伤，逐步走向衰败。,2.3.1,组织领导力,接班人,在选拔接班人的时候通常会遇到一个难题：任人唯亲与任人唯贤之间抉择的难题。前者解决 忠诚与可靠的问题，关系企业的生存；后者解决能力，关系企业的未来。,对于高层接班人能力是一方面，但不可靠不忠诚也不行，对于企业的决策者而言，需要从中找到一个平衡点，即要保证忠诚可靠，又要保证能力。对高层领导人不能完全否定任人唯亲，亲不一定指血缘，还指对文化的认同和秉承，对企业的忠诚度。,选拔领导人要以德为先，首先要保证企业领导人不背离企业的文化和精神，然后才是能力的选拔,2.3.1,案例：中国特色的联想,未来几年，中国企业将进入领导人交替的阶段。中国企业在呼唤未来商业领袖的同时又面临领导人的继任危机。,柳传志在赛马中相马，给中高层表现的机会，通过实践考察其能力，在合适的时机最后确定。这与,GE,相似，但又不完全是,GE,的模式。,GE,选了三个人，最后挑了一个人，结果其他两个人 离开了,GE,；而柳传志选接班人的方式既学,GE,，又具中国特色，他下不了决心从两个之中选一 个，淘汰一个，于是只好分拆了企业，给了两个接班人两条路。联想的领导人接替反映了一 种中国特色的模式，在理性和人性中去抉择时选择的是人性。,2.3.1,案例：华为,华为的接班人选拔模式也独具特色，在,华为基本法,中第一百零二条写道：,“华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。,公司高速成长中的挑战性机会，以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化，为领袖人才的脱颖而出创造了条件；各级委员会和各级部门首长办公会议，既是公司高层民主生活制度的具体形式，也是培养接班人的温床。要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕不会做事却会处世的人受到重用。,2.3.1,案例：华为,“,我们要坚定不移地向第一、二代创业者学习。学习他们在思想上的艰苦奋斗精神，勇于向未知领域探索；学习他们的团队精神和坦荡的胸怀，坚持和不断完善我们公正合理的价值评价体系；学习他们强烈的进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；学习他们实事求是的精神，既具有哲学、社会学和历史学的眼界，又具有一丝不苟的工作态度。走向世界，实现我们的使命，是华为一代一代接班人矢志不渝的任务。”,2.3.1,案例：华为,华为通过,基本法,使上下达成共识。虽然老板还是在继续掌权，但通过制度化的方式发现、培养了一批中高层干部，形成了一个团队。任正非在,1997,、,1998,年的时候就在思考企业接班人的问题，他提出只有尽贤和不断培养接班人的人才可能成为华为的领袖。尽贤与尽力是领袖与模范的区别，模范要的是尽力，而企业领袖要尽贤，凭的是能力和道德，是在集体奋斗中从员工和各层干部中自然产生的领袖。他认为接班人问题不仅是要实现老板位置的更替，而且更在于老板能不能带出一支队伍，实现文化的传承。,2.3.1,结论,对于解决企业领导人危机，也并非是现代的企业制度好，美国安然、世通事件从本质上揭示出现代企业制度、职业经理人制度存在致命问题。,家族企业并不一定是落后的方式，不一定非要完成从家族到现代企业制度的转换。如果儿子既可靠又有能力，那一定是子承父业，绝对比职业经理人好。,也不一定要儿子是全能，如果他不能干，但善于用人，善于授权，让他继承财产然后去用人，家族企业也能成功。,2.3.2,优秀企业是如何打造组织领导力？,决策层的高度重视,优秀员工备受重视,合适的方案并能合理地实施,能对领导力水平进行衡量,2.3.2.1,决策层高度重视,公司的,CEO,积极参与高素质的领导团队建设，包括提供资源等，从而极大地提高了公司领导人发展计划流程的效率。同时，优秀公司中有,80%,的领导力发展计划得到了公司董事会的全力支持和推动。,翰威特全球领导力发展咨询业务总监说：“这具有非常大的积极意义，因为如果高层管理人员对公司最优秀领导人才的发展负责，那么该流程将发挥最大效能。我们对这些公司的财务信息所作的分析表明：在那些取得财务成功的公司中，,CEO,的参与更广泛、更积极。十佳雇主的,CEO,会将,25%,以上的时间用来发展公司领导力。”,2.3.2.1,案例：,GE,1983,年投资,4600,万再建培训中心（约,20,万平方），前人董事长在签署投资项目书时，在投资回收期限项目里就写了“无限”。他认为确保优秀人才已超出“成本与效率”的层面，是关系到企业生存的最基本的问题。,会长亲自确定每年选拔,30,名进行高层培训的名单,推行,Session C,制度，这个制度是根据高层管理人员的能力和业绩确定薪酬、晋升、培训的制度。,他们把高层管理人员分为,ABC,三个等级，,A,级别比,B,级别享受,2,倍多的薪酬、股票期权、晋升机会等等。,现任会长把业务的,70%,用在人才的管理上。,每月,2,次必须与高级管理人员进行交流。,2.3.2.2,优秀员工备受重视,优秀公司都有完善的继任者计划，而且具备高潜力的员工能得到培养。在亚太地区，这一继任计划已经扩大到经理级，不像在欧美还只停留在高级管理人员、副总裁、总监一级。而且，所有优秀公司的领导薪酬都与其绩效挂钩。,2.3.2.2,案例：,Fedex,教育员工每个人都应该有当,CEO,的远大目标,给员工提供公平的机会,晋升是不考虑现在的级别高层管理人员的,85%,是内部提拔的,;,一般情况下不解雇员工，通过向上的绩效评估，强调领导力,2.3.2.3,实施合适的方案,优秀公司的领导力发展计划都被纳入到了公司的战略之中；优秀公司中有,90%,的,CEO,是内部选拔的，这已经成了这些公司人才战略的组成部分；优秀公司有,90%,通过“轮岗计划”、,80%,通过“导师制”、,70%,通过“发展性工作委派”来提升高潜力人才的工作能力。相对于欧美公司“委派合适的工作给合适的人”，并将其安排在“合适的位置上”来培养他们的能力，亚太公司更愿意通过培训的方法来发展人才的领导力。,2.3.2.2,案例：丰田,在全球制定,300,个核心岗位培养或管理接班人,每年选拔,180,名进行“全球领导力培训”,在干部的考核中部下的考核的比重占,40%,2.3.2.4,能进行衡量,优秀公司中有,90%,实施了“领导胜任能力模型”，这一方法不仅用在内部培养上，在外聘上也得到了广泛的运用。有,60%,的十佳公司对领导力发展计划的效果进行了评估。,第三篇 组织领导力提升,组织领导力提升的阻力,组织领导力提升的关键,组织领导力提升的内容,组织领导力提升的流程,组织领导力提升的资源,组织领导力提升的平台,3.1,组织领导力提升阻力,管理者能力、组织系统、文化系统滞后带来的发展阻力,硬件系统阻力：包括目标资源系统、流程责任系统、能力支撑系统等,软件系统的阻力：包括价值观念、文化支撑体系、激励机制方法、团队工作氛围等,员工个人层面阻力：包括信任阻力、利益阻力、能力阻力、心智阻力等,3.2,组织领导力提升关键,1,诠释企业的发展目标，组建优秀团队、发展员工能力、挖掘员工潜能，以企业的文化和价值观激发员工的斗志、提升队伍凝聚力和战斗力等领导力的基础内容，是每一个企业的管理者团队必备的能力。,特别是对于快速发展企业的组织变革时期，由于管理者跑步上岗的机会比较多，领导能力基础薄弱，在面对变革的挑战面前，更应当加快发展领导能力。,依靠企业文化改变员工行为内在动力的领导力基础内容,3.2,组织领导力提升关键,领导者必须关注组织系统，组织系统的发展是否做到了四正确（正确的事、正确的方法、正确的人、正确的结果保障）。,在这个过程中，领导者是否看到了问题的关键、是否具备了优化、变革组织系统的能力是员工们能否施展能力的基础保障。因此，领导能力建设必须关注企业组织系统有关的观念意识、知识和技能。,按照战略模式优化组织系统改变员工行为的能力,3.3,组织领导力提升关键,3,领导者不要将将问题简单地归于员工的态度问题、能力问题，归于上级的决策问题、资源不足问题等，从而错过了企业发展的有利时机。,实际上企业发展失败的案例多数是由于管理者对的认识问题、领导能力和经验不具备问题造成的。提升企业领导力的一项重要内容就是提升管理者对企业发展的认识、和管理的知识技能、方法。,提升管理者个人修养和适应企业发展的需要,3.3,组织领导力提升内容,企业快速发展，必然涉及企业目标、价值观念、核心能力的变化，从而涉及对合格管理者行为习惯的新的要求，即涉及领导能力标准的改变，涉及到实施提升的流程与资源。,提升组织领导力应当包括三部分主要内容：,建立标准、建立流程与责任、建立资源与方法平台。,3.3,组织领导力提升内容,建立标准。建立适应新的企业发展与价值观的领导力标准。“组织领导力”知识技能标准的主要内容：,传播体行企业文化的能力,提升团队凝聚力与战斗力的能力,确认传递战略方向的能力,构建优化组织系统的能力,引领员工成功转变的能力,优化调适系统的能力（包括系统、制度、员工情绪、员工能力等）,3.3,组织领导力提升内容,建立流程与责任：,建立统一认识。统一管理者对战略、价值理念的理解与共识,消除外部障碍。解决好管理者对企业发展的信任阻力、利益阻力问题,消除内部阻力。解决管理者的能力阻力、心智阻力问题,建立发展平台。建立持续提升管理者领导力的发展平台与系统,3.3,组织领导力提升内容,建立资源与方法平台,行为习惯、行为能力的改变是受到个人品格特质、成就动机、价值取向、知识技能的共同影响来决定的，在企业发展的过程中，我们不大可能通过外在的影响改变管理者的品格特征、成就动机，也不可能通过大批量的更换管理者来实现领导力行为标准的要求。,但是我们可以通过制定新的价值观标准来牵引、影响管理者的价值取向，可以通过培训、辅导、沟通、交流影响管理者的观念态度、提升管理者的技能，可以通过教练、学习改变管理者的行为习惯。,3.4,组织领导力提升小结,领导力的提升是个是个系统工程，尤其是企业快速发展期间，领导力的提升更面临很多的不确定因素，面临基础薄弱、系统变化、环境变化、情绪变化等等问题。领导力的建设需要建立系统的发展体系，通过多种方法和手段来实现。提升领导力既不是简单的培训，更不是培训课程那么简单。,领导力提升也是个渐进过程，有共性