韩华太阳能TWI蔡报民学员讲义.pptx

按一下以编辑母片标题样式,按一下以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,#,尊重知识产权，请勿翻印,工作教导与工作改善,一、管理者职责与条件,二、工作教导与工作岗位训练,OJT,1.,作业指导书工作分解表,2.,一对一教学法,3.,部属指导计划表,4.,新人,OJT,三、现场问题与改善技巧,1.5Why,2.5W1H,与改善四原则,3.,问题意识与提案改善,四、激励与反馈,五、学员课后行动计划,工作关系 人的问题处理技巧,一、管理者常见的迷思,1.,人的行动原理,2.,定性观念,3.,建立良好工作关系,二、人的问题处理方法与技巧,三、个案研讨,1.,实例讨论,2.,分组讨论与发表学员提供个案,3.,问题检讨与经验交流,四、沟通与协调,五、人的问题种类与反应,谈管理前先问问自己以下的问题,第一：人会不会,随着,时间空间的改变,而,改变？,第二：你觉得人容不容易改变？,第三：你在带部属时有没有投入感情？,第四：你觉得组织能力是不是所有人员能力之和？,第五：你觉得管理应该要一视同仁吗？,第六：你经常给部属定性吗？,掌握部属需求,了解部属需求,满足部属需求,引发部属适当需求,产生适当行为,No,需求不满,需求不满,的处里,No,如何掌握部属需求,？,如何引发部属适当需求,？,产生适当行为,？,如何因应部属需求不满的行为,？,小玉的故事,小玉担任作业员己经,2,年，认真工作，但热忱不足,她经常抱怨“同期入公司者大多已当班长或组长，可她依然是作业员，不但薪水比别人少，又无趣”,小玉想，再,3,年赚了钱就回乡嫁人，所以，以不变应万变，每天朝八晚五准时上下班，学习与改善,等活动都不参加,张组长，认为他不需要管，也无能力管这件事。,陈经理感叹人员积极性不够，人员流动量大，公司愈来愈难经营。,请提出您对此个案的看法，从经理、组长、小玉的观点来分析,担任管理干部感到最困扰事情,优秀的技术者,职员,管理者的角色,同事,/,其它单位,管理者 顾客,/,厂商,部属,%,优秀的管理干部,why,上司,_,新时代的特性,1.,变化快速（新产品、服务、流程,）,2.,以知识为基础的作业知识分享、,IT,技术、团队,3.,公司人才,社,会,化人才全球化人才,4.,公司策略决生死,WTO,、两岸、劳动条件,5.80,、,90,后新新人类的工作观与价值观,6.,蜗居、蚁族的压力,3,年后我想做什么,？,方向,现在我应加强什么？一年内,具学习性的人,优秀的技术者 优秀的管理者,干部,DO,_,完成个人的事 完成单位,Team,的事,1.,_,2.,解决问题,3.,_,4.,激励士气,why,P-D-C-A,专家,本位、石头,协助,上司,同事,/,其它单位,管理者,顾客,/,厂商,部属,共通需求,对立性,1.,平日建立良好工作关系,2.,解决问题,_,_,管理者的角色、职责,向上管理,向下管理,完善的辅佐,不只是提出问题，同时也要提出建议,2.,提二个以上建议，并加以分析,3.,与上司讨论，并由上司做裁决,_,TEAM,知识,技能,基层管理干部的五条件：,P,产量、营业额,Q,品质,(,工程、市场,),、,CS,C,成本,(,耗损、费用、加班,),D,交货期、效率,M,管理,设备保养、稼动率,人出勤率、士气、工作分配、训练,S,安全,5S,提供品质好，成本低的产品或服务,(,物超所值,),日常管理表,管理项目,表格,、,办法,(,SOP,),目标值,现状值,差异分析,P,(,产量,),日产量：,Q,片,量产底片,新进料号进度表,量产下限明细表,75,张,/,日,160,张,/,日,68,张,/,日,148,张,/,日,1.,新人作业不熟悉,2.,规格变化大,Q,(,品质,),底片重工,底片不良明细表,27,张,/,月,58,张,/,月,1.,新设备操作不熟悉,2.,新人作业不熟悉,C,(,成本,),底片失败张数,Check List,改善对策,教育训练,76,张,/,月,161,张,/,月,1.,新设备操作不熟悉,2.,新人作业不熟悉,D,(,交期,),Sample/,量产,Delay,新进料号进度表,现场需求分派表,量产下限明细表,50,笔,/,月,92,笔,/,月,1.,新人作业不熟悉,2.,规格变化大,3.,新设备操作不熟悉,M,(,设备,),绘图机,异常处理状况表,添加底片记录表,30,次,/,月,90,次,/,月,1.,新设备操作不熟悉,S,(,安全,),冲片机管理,冲片机点检记录表,三班,/,每日,三班,/,每日,提供品质优良、成本低的产品,、,服务可能之问题点,：,新人太多,不良品太多,没遵守,SOP,待料、缺料,谁,(,哪一单位,),的责任,基层干部管理力不足,无法有效指导与经验传承,弹性因应能力,：,教导前的准备事项,一、部属指导计划表,5W1H,二、准备工作分解表,三、准备工具、设备、材料,.,四、准备教导场所,5S,五、四,阶段,教,学,法,教导方法,1.,口授法、讲授法,2.,仅做给他看,(,实作,),3.,一面讲一面做的方法,4.,四阶段教导法,(,一对一指导方法,),材料,:,低筋面粉,300g,发粉,9g,细砂糖,120g,盐,3g,色拉油,90g,蛋黄,210g,牛奶,120g,蛋白,420g,塔塔粉,3g,细砂糖,240g,作法：,1.,低筋面粉、发粉过筛，和细砂糖、盐一起混合均匀。,2.,依序倒入色拉油、牛奶、蛋黄再搅拌均匀。,3.,蛋白、塔塔粉、细砂糖打发至干性发泡。,4.(2),加,(3),拌匀。,5.,装模,6.,烤焙：,180/200,约,20-25,分钟,戚风蛋糕,作业：包装土司材料：土司、金线、包装袋,(2,号,),步 骤,要 点,一、取土司,1.,双手,戴手套,2.,正面朝右,二、套袋,三、翻转,四、折皱边,1.,由上而下,2.,印刷面朝自己,1.,右手在上，左手在下,2.,整理,拉齐两次,1.7,折,(,左右各,3,折,),1.,绕,2,圈,2.,结,2,圈，朝自己,五、绑金线,六、上架,1.,正面朝右，封口朝自己,作业：插零件,材料：,步 骤,要 点,准备作业：,一、戴静电手环,1.,测试静电手环,(,绿灯,),，一天二次,(,早上、下午,),2.,戴左手,(,扣好,),接地,二、确认材料,三、检查工具、仪器,1.,与工单确认材料编号，一天二次,(,早上、下午,),2.,新材料或更换材料时，抽,2,个零件检查,(,编号、性能,),并,double check.,1.,确认仪器性能,(,归零检查,),作业：插零件,材料：,步 骤,要 点,主体作业：,一、检查,1.,主机板方向性,(,朝上,),2.,前工程,(A1A6),是否缺件或外观破损，,A5,极性,(,印刷面朝右,),二、插件,(B1B6),三、自主检查,1.,左手,(B1,B2,B3),右手,(B4,B5,B6),两手同时插件,2.B2,B4,极性,(,印刷面朝自己,),1.,无,缺件或外观破损,2.B2,B4,极性,(,印刷面朝自己,),工作：开盒原物料：硅片事业部原硅片,设备工具：小刀,步骤,要点,取泡沫盒,用小刀轻轻划开纸箱上表面缝隙处胶带,小刀划入纸箱内深度,5mm,双手抱出泡沫盒,每次一盒,置上料工作台,一箱六盒全部取出,开盒,戴两层手套，内层为汗布手套，外层为乳胶手套,用小刀在竖直方向将包装胶带划断,绕一个方向将胶带取下,小刀划入泡沫盒内深度,3mm,安全操作，避免划伤手部,查片,取出垫片，一叠硅片两侧各留一片垫片,将取出的垫片竖直放入闲置空泡沫盒内,检查有无碎片，有碎片通知质量部确认,装箱,合上泡沫盒，检查垫片或空泡沫盒内是否夹带原硅片,检查纸板箱内是否有未开封的泡沫盒,泡沫盒按原排列顺序放入纸板箱,将箱子放至箱子回收区域内，且堆积不得超过,4,层,撕下的胶带放入不可回收垃圾盒内,工作：上片原物料：原硅片,设备工具：,RENA,上料台,步骤,要点,取片,1,、双手取小于,50,片硅片,2,、双手托平，左右手四指托住硅片下方，大拇指轻按硅片上方,看片,观察硅片表面的机械切割方向以调整硅片方向,将硅片的切割线痕方向与身体平行,捏片,双手拿住硅片中间；,左手大拇指往右轻推，同时右手大拇指往右轻搓，右手食指往左轻推,将硅片顺着机械切割方向推成弧状,放片,1,、用右手食指轻抬硅片,2/3,处；,2,、右手大拇指和食指捏住硅片轻放滚轮上,3,、按顺序放置于,RENA,上料台,14,道或,58,道,4,、每道硅片间距,15mm,工作：卸片原物料：清洗后硅片,设备工具：,RENA,下料台、白片盒,步骤,要点,拿白片盒,手套佩戴,由内到外为：棉布、乳胶、,PE,手套,将白片盒放在插片台上正前方,左手握住白片盒左边一角，以确保片盒固定,取片,右手取,RENA,设备下料区硅片先出来的一边,四指在下，大拇指在上、轻捏，水平持片,检查硅片边缘是否带水珠或有水迹、外观是否异常，如有异常挑出交给流片人员,插片,从片盒的最下面卡槽插入硅片,硅片的右上角先插入右侧卡槽，左上角对准对应的左侧卡槽，防止错位插片,将硅片插,入片盒距底部,2-3cm,时放手,一盒插满后将白片盒左移至下料区插片台两侧边上,工作：流片原物料：清洗后硅片,设备工具：,pp,小车、白片盒,步骤,要点,放片盒,将空的白片盒大面向下、小面向上放在下料区插片台中间区域,片盒轻放，不能使插片台产生振动,取硅片盒,左手托住卸片人员插满的白片盒竖直倾斜,30,右手将硅片沿卡槽缓慢推进片盒底部，确保硅片完全插入片盒,两手各拿住白片盒两边，,PP,小车内,流片,待小车满,16,盒时，流入扩散工序,开启流程单，填写数量、批号，流程单随硅片一起流入扩散,将硅片盒放入传递窗，每次取一盒,片盒在传递窗分四排四列,工作：一次 清洗换液,原物料：盐酸，氢氟酸，硝酸，氢氧化钾设备工具：液压车,防护围裙,长袖防护手套，,防护面具，乳胶手套，汗布手套,一次性口罩。,步骤,要点：品质,安全,易做,1.,戴上防护围裙，长袖防护手套，防护面具,换化学品过程中戴乳胶手套，禁止裸手接触化学药品及其外包装。,2.,打开药房门，拧下药桶盖子并抽出补液管，挂在药房壁上。,为保证员工安全，除换液，检查药液，维修外其他时间不允许人员在化学品药房区。,3.,用液压车将空桶推出并放置在指定地点。,有时药房药液用完时，系统部会及时报警造成长时间不补液，为避免此类现象发生，应时刻关注药房药液量，特别是将要换液时。,4.,用液压车将相应备用药液推进药房。,员工换液时，必穿还工作服，工作帽胶鞋，一次性口罩，并戴好耐酸碱围裙，长袖防护手套，防毒面具。换液员工必须持证上岗。,5.,打开药桶盖子，插入补液管后拧紧盖子,HF,药房换液时，注意药桶不要碰到药房后面的传感器，如不慎碰到引起报警，需要新定位要桶，直至报警信息消除。,6.,关好药门，取消报警信息。,手法熟练准确,7.,将换液日期，时间及药液的厂家，生产日期，批号，级别等信息记录于表一。,手法熟练准确,要 点,步 骤,1.,是段落，而非每一个动作,2.,动词名词,3.,简单（不要太长）,4.,步骤超过,10,个以上时，（分段）,5.,主体作业与准备作业加以区分,1.,是窍门，而非每一,细微动作,2.,影响品质、安全、易做因素,3.,简单明了、量化、数字化,4.,要点超过,6,项时（分段）,顾客需求,产品品质规格,“进料、工程、出货,.”,产品设计规格,产品制造工程流程,设备操作手册,设备维护手册,事务规定办法,作业手册规定,：,制造单位,管理、间接,：,单位,研发、企划,品管,制造工程技术,1.,过去老师父操作之经验,品质、迅速、安全、易做,2.,过去品质问题处理之经验,传承,作业指导书,工作分解表,丰田组装的八项基本技能,即使是一分钟的作业循环内，每一职务都含有许多项目，执行一些不同的活动，但是丰田分析所有职务工作后发现，只有八项基本技能是组装线的核心内容，这些技能是：,1,、在内部表面栓紧螺栓或螺帽。,2,、在,任,何六角表面栓紧螺栓或螺帽。,3,、栓紧自攻螺丝。,4,、把该连结的东西接合起来,(,例如连接配线,),。,5,、插入扣式塞头,(,包括插入连结配线以穿过洞孔,),。,6,、防错机制,(,例如只有符合规格才会变紧的扭力板手,),。,7,、锁紧接合的紧固物,(,例如在防死锁煞车系统上栓紧油管螺帽,),。,8,、记住,表单,(,打造规格,表单,),。,组装的八项基本技能,拿、看、插、锁、卡、刷、贴、测,标准化作业的六大迷思,1,若我们把作业标准化，所有人便能阅读这些标准化文件而学到所有东西,2,我们若把作业标准化，就可以随便雇用任何人，在几分钟内教会他们如何执行工作,3,我们可以在标准化作业文件中包含工作及标准的所有细节,4,我们可以张贴文件，作业员天天都能看到，并且记得该如何执行工作,5,员工会自行发展出他们的标准化作业,6,若我们有标准化作业，作业员就会适当地执行工作，不会偏离目标,四阶段教导法,(,一对一指导方法,),第一阶段准备,第二阶段示范,第三阶段实作,第四阶段上线,四阶段教导法,第一阶段,准备,1.,营造轻松的气氛,2.,告诉他工作名称,3.,询问他是否曾做过此工作,(,有经验者是否要教导,),4.,提升他学习的意愿,(,肯定、期待、激励,),5.,调整教导位置,(,看得到、同方向,),四阶段教导法,第二阶段,示范,说明工具、材料,1.,第一次实作，一面讲步骤,(,学员要复诵,),2.,第二次实作，一面讲步骤及要点,3.,第三次实作，一面讲步骤、要点及理由,耐心的解答问题,示范中，是否可发问？主题之外的问题是否要处理？,学员要记笔记吗？,四阶段教导法,第三阶段,实作,1.,学员第一次操作，一面说出步骤,(,改正错误,),2.,学员第二次操作，一面说出步骤及要点,3.,学员第三次操作，一面讲步骤、要点及理由,鼓励对方并确认已彻底了解,操作,3,次，,OK,（能说出步骤、要点及理由）可确保作业安全可确保作业品质 可避免人员疏忽,(,提升作业态度,),学员已彻底了解,学员记得步骤,学员记得要点,学员记得理由,四阶段教导法,第四阶段,上线,1.,告知作业标准时间或作业量,.,2.,指定协助他的人,(,对谈机会,).,3.,告知什么时候回来看他,.,4.,鼓励他发问,.,学习者没有学会,是因为教导者没有教好！,四阶段教导法的优点,1.,可让学员充分了解、学会,2.,可提高学习意愿,3.,一次就会了,工作分解表的优点,1.,教学程序清楚、易懂,2.,不会遗漏,3.,关键点可以说明清楚,4.,经验传承,四阶段教导法与工作分解表的优点,四阶段教导法使用时问题点,1.,复杂性作业,2.,感觉性或判断性的作业,3.,自动化设备之操作,4.,重复性较低的作业,步骤,一、设定机台,二、产品定位,要点,1.,2.,3.,1.,2.,3.,自动化设备操作的教导,(,重复性低,),指导者：,(,连续,2-3,次,),1.,模拟操作，一面说出步骤,(,学员要复诵,),2.,第一次操作，一面说出步骤及要点,3.,再模拟操作，一面说出步骤、要点及理由并讨论问题,学习者：,(,下次开机时,),1.,由学习者模拟操作，一面说出步骤,(,改正错误,),2.,由学习者一面操作机台，一面说出步骤及要点,(,指导者在旁指导且放慢脚步,),3.,与部属讨论要点及理由,(,连续,2-3,次，确认已完全学会,),符号说明：,1.,不会做,2.,学过会做,3.,能独立作业,4.,能独立作业,/,会障碍排除,5.,能独立作业,/,会障碍排除,/,会指导别人,业务项目,应具备之知识技能态度,工作分解表,安美莉,左西林,莉莉亚,雀儿,密瑞,阮兰香,玛芮娜,玛芮瑟,郭卉颍,陈秀雅,李翠翎,孙英芳,黄伊薇,1GP+R,组装站,操作机台,喷涂站,1.,操作,机,台,2.,清楚油墨的配方及适用的机种,镭刻站,1.,适当调整位偏及功率,2.,换线（不会换治具）,3.,换治具,CCD,更换机种,部属指导计划表,人员能力分级表,等级,描述,新手,指一个人刚进入一个新的工作环境，通常的情况是，在此之前对于这份工作粗略知悉或是所知不多，反映这个人缺乏对该工作的知识与技能，为了胜任这份工作必须接受相当训练。,专业技术者,在没有监督的情况下，可以信任这个人圆满完成某项工作单元，但操作的范围仅限于某份重复的工作。这个等级在很多时候需仰赖外部的指导，以协助这些人达成最适当的工作表现。,资深,专业技术者,一个人能够圆满完成某项重复性的特定工作单元，而且是在相当轻松熟练的情况下完成，一个人处于这个等级的时间，可能延续一段相当的日子。,专家,对于一个特别的工作单元，这样的人总是可以凭借着丰富的知识与经验顺利达成任务的要求，这样的人获得众人的尊敬，并且在同业中由于其完美的技巧与专业能力，受到高度的推崇。这样的人也能毫不费力的处理重复性的工作，甚至突发的状况。,大师,这个人被尊称为专家中的专家，或者是员工中真正的专家，在整个精英圈这个人的判断、其所设立的标准以及看法成为其它人遵循的标的。,部属指导计划表的功能,1.,明确表示教导项目、时间、指导员,.,2.,人力盘点（垂直看，,3/4,以上者有多少）,3.,单位技能成熟度与弹性（水平看，,3/4,以上者有多少）,4.,多能工培育,5.,单位核心技能之掌握,部属指导计划表制作与运用注意事项,1.,由基层干部做,2.,事先沟通与参与,（设立目标，例：,0.5,年,2,个，,1,年,3,个,）,3.,公告（激励性）,4.,定期检讨（周、月）,5.,品质不稳定时，新设备、新人,6.,找标竿学习,7.,与技能检定体制结合,O J T,（工作岗位训练）,工作岗位有异动时，需要指导并评估及记录,新人及重点工作站,1.,训练需求与计划,2.,教材,3.,指导者,(,谁、培训,),4.,记录与评估,OJT,基本需求：,部属指导计划表,工作分解表,基层干部、资深员工,(,受,JI,训练,),ISO-9000,对,OJT,之规定,5WHY,系统图法,为什么,-,为什么分析，也被称作,5,个为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重演。文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源,(,通常需要至少,5,个“为什么”，但,5,个,why,不是说一定就是,5,个，可能是,1,个，也可能是,10,都没有抓到根原,),。,问题：为何上班经常迟到,Why,：闹钟坏了、爬不起来、闹钟不准、塞车、车子坏了,.,2Why,3Why,对策,电池没电,忘了设定,忘了换,不,耐,用,每月换一次,使用,N,牌新电池,(,每月,1,号,),“5,个为什么”方法系统地、更深入地挖掘问题的根本原因，找出深入且正确的对策,问题层次,各层次的对策,机器突然停止运转,立即派人修理机器,因为超过负荷保险丝断了,更换保险丝,因为轴承的润滑不够,检查滑油数量或更换滑油,因为润滑泵吸不上油来,更换润滑泵,因为油泵轴磨损松动了,更换油泵轴,因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质,安装过滤器,一、,制造业的演变,供不,应求,时代,(Product LOT Out),大量生,产,时代,(Sells Out),有,销路,才,制造,时代,(LEAD TIME),时代,重视点,制,造,贩 卖,制品开发,追求规模利益,(Scale,merit),追求,变化,利益,(Small,merit),利益的源泉,意识,卖方市场,(market out),买方,市,场,(market in),CELL,生产,模式,符合现今经营需求,今日的制造工厂如何在初赛中致胜,钱在哪里？,售价,=,成本,+,利润,(,售价主义,),利润,=,售价,-,成本,(,成本主义,),成本,=,售价,-,利润,(,利润主义,),浪费的认识,动与动的不同？,何谓劳动强化？,何谓劳动改善？,为何劳动改善胜过劳动强化？,效率的认识,假效率与真效率,？,假效率：固定的人员做出更多产品的方式。,真效率：以最少的人员，做出市场需要量的产品。,个别效率与全体效率？,应该追求一个完整的整体效率，也就是要看最后完成品量的多寡，以及配置人员的多寡来衡量，即所谓劳动生产力的意义。,丰田生产方式的基本想法,彻底的消除浪费,(,以降低成本为目的,),两大支柱,(1),及时化,(Just In Time),(2),自动化,有,价值,的,动作,浪费,的,动作,劳动强化不经改善而增加工作。,合理化透过改善将无价值的动变成动。,偷工该动的却未动。,无价值,的,动作,丰田生产方式：,从编写生产现场的基本标准作业表开始，彻底进行找出浪费的地方,1.,制造过剩的浪费,2.,待工待料的浪费,3.,搬运的浪费,4.,加工本身的浪费,5.,库存的浪费,6.,动作的浪费,7.,制造不良的浪费,挑战,丰田生产方式,(TPS),工具面,JIT,、自动化、平准化、广告牌管理,.,DNA,对,人的尊重有附加,价值,的工作,人才的培育，团队的实力,100%,良品,彻底消除浪费,降低成本,尊重人性,员工提供时间与精力给公司，与有效的工作,联结在一起，就是尊重人性。,(,员工感觉到工作的意义与价值，而唤起干劲,),基本目,标,：降低成本,次要目,标,：,数,量管理,品,质,保,证,人性尊重,降低成本,(1),生产技术,(2),制造技术,(,管理,技术,),妥善运用现有的设备、人员、材料、,零件的技术,.,使成本大幅减少。,丰田生产方式的特点,1,.,从,省力化,省人化少人化,2,.,有效的,产,出,3,.,前推式,生产,要改成,后,拉式生,产,4.,由大量,生产单,一,机种变,成多,机种,少量混合生,产,5,.,一,个,不良品也要有,对,策,工作的本质,经常要追求更有,价值的工作,想出改善的方法,(,改善与创新,),创新与改善,工作改善四阶段法,5W1H,与四原则,第一阶段把握现状,(,作业分解,),第二阶段作业分析,(,使用,5W2H,手法,),第三阶段思考对策,(,删除、合并、重组、简化等四原则,),第四阶段提出可行踪案,(,改善案,),第一阶段把握现状,填写作业分解表,1.,将现行作业方法，分成小作业细目。,(,细微动作，逐一记录。）,2.,搬运、加工,(,机械、人工,),、检查,等作业，,全部详细记录。,(,时间、规格、不良品、安全,等,),实例练习,使用,5W2H,手法,1.whatwhy,(,做什么事，,目的为何,),2.where,(,场所,),思考点,做什么,？,为什么要这样做,？,为什么要在,那,里做,？,别的地方不可以吗,？,构想记录下来,第二阶段作业分析,5W2H,手法,3.When,(,时间,),4.Who,(,人,),5.How,(,方法,),6.How much,(,费用,),思考点,为什么要在那时候做,？,其它时间不行吗？,为什么要他做,？,应该由谁来做,？,为什么要用这个方法做？,有没有其它更好方法？,为什么花那么多钱做,？,改善后变多少钱,？,构想记下来,第二阶段作业分析,1.What,、,Why,2.Where,When,Who,3.How,4.How much,删除,合并,重组,简化,找最经济方法,第三阶段思考对策,简化找品质、安全、易做的最佳方法,(,利用重力、双手、治工具、夹具,.),与部属及相关人员讨论,整理细目，成为新工作方法,提案,一、改善前,1.,现状作法：,2.,问题点,二、构想提出,1.,构想：,三、效果评估：,1.,从,P.Q.C.D.M.S,来评估,2.,改善后作法,3.,图示或附表,2.,数字化,(,一年节省金额,-,投入成本,),第四阶段提出可行踪案,另类思考启发,(,五只猴子的故事,.),一只猴子实验如下：,把五只猴子关在一个笼子里，笼子上头有一串香蕉,实验人员装了一个自动装置，若是侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子，这五只猴子马上会被淋湿。,首先有只猴子想去拿香蕉，马上水喷出来，每只猴子都淋湿了，每只猴子都去尝试了，发现都是如此。于是猴子们达成一个共识，不要去拿香蕉，因为水会喷出来。,后来实验人员把其中一只猴子换掉，换一只新猴子,(,简称,A,猴子,),关在笼子里。这只猴子看到香蕉，马上想去拿，结果被其它猴子海,K,一顿。,另类思考启发,(,五只猴子的故事,.),因为其它四只猴子认为新猴子会害它们被淋湿，所以制止这新猴子去拿香蕉。这新猴子尝试了几次，被打得满头包，还是没拿到香蕉，当然这五只猴子都没有被水喷到。,后来实验人员再把其中一只旧猴子换掉，换另外一只新猴子,(,简称,B,猴子,),关在笼子里。这只,B,猴子看到香蕉，当然也是马上想去拿，结果也是被其它四只猴子海,K,一顿。那只,A,猴子打的特别用力,(,这叫老兵欺负新兵,.,呵呵！,),，,B,猴子试了几次总是被打的很惨，只好作罢,后来慢慢的一只一只的，所有旧猴子都换成新猴子了，大家都不敢去动那香蕉，但是它们都不知道为什么，只知道去动那香蕉会被扁。,这就是“传统”的由来。当你接受某种环境的制约而失去反省及思考能力时 将永远不会有新的解决方法。个人的能力就成为负成长，长此以往将成为窠臼，也就会变成“不长进”。也许我们就是其中,管理的定义,透过组织的型态，以计划性、经济,有效地灵活运用经营资源，掌握有,效的推展方式来维持及改进现有工,作，确保目标达成，并对其结果负,责。,管理者领导模式,被认同,事在人为,成事在我,管理者与部属共同来完成事情,人与人互动关系,良,/,否,人的问题处理能力,充分掌握员工需求与因应,提升部属的工作意愿,人性化管理,良好的管理意味着,主管应该知道企业所设置的目标,-,指示工作内容、工作方法及何时完成。同时必须会分配工作与授权工作以达成所需。,此外主管必须关注工作是按照标准完成的，确保工作是根据一定的方式完成的，以满足客户在性能、质量、安全与耐用性等方面的期望。,对于主管来说，最为困难的事情在于激励员工：,做其所希望做的事情,在其所希望的时间完成工作,按照其所希望的方式来做,而这一切都因为员工也希望如此。,管 理 者,良好的人与人关系,训练,其它,生产,P,品质,Q,成本,C,交货期,D,安全,5S,部属,管理者与部属共同完成工作,工作关系：指职务上个别之职责、职权、职能及相互间分工、互助、合作体系之关系，属于工作目标与任务达成之结构性关系,人际关系：指人与个体或团体之间彼此关怀、支持、信赖、谅解包容等之交流与互动，属于情感、情意、知觉与感受层面的关系,增进人际关系四原则,告知工作情况,鼓励优良行为,异动事先沟通,发挥潜能志向,任何人对组织,上司,的两项基本要求：,1.,要我做任何事情之前，讲清楚、说明白,2.,我做的好不好，要回馈、告知,赞扬法确认表,1.,是否刻意要找出部属的优点,？,2.,发现优点时是否立刻赞扬,？,3.,是否具体的赞扬其优点,？,4.,是否诚恳的赞扬其优点事实,？,5.,是否说明所赞扬的事是多么有价值的,？,6.,赞扬的时候，有没有拍拍对方的肩膀或握握手,？,7.,赞扬之后，是否也坦诚的说出自己的感受,？,8.,是否鼓励对方以后应更加努力,？,9.,是否在众人面前赞扬对方,？,10.,这样赞扬并不会令你觉得尴尬吗,？,指正法确认表,1.,是否在发现部属的错误时立刻指责,？,2.,是否抱持冷静态度，没有感情用事,？,3.,是否根据事实指责,？,4.,是否具体指出错误的地方,？,5.,是否不唠叨教训，用简单的指责,？,6.,指责之后是否坦诚的说出自己的感受,？,7.,指责时是否正视对方,？,8.,是否不涉及人格，只就言行踪面加以指责,？,9.,指责之后是否打算以后不再提起,？,10.,是否真诚的关怀部属,？,例一：,过去一周，你发现阿德有二次没有按照指定的程序工作，你提醒他这个规定的程序一定要遵守，下一次你发现他有遵守规定的程序。,例二：,在,早晨的,会议中，大伟总是会提出一些跟会议主题无关的信息与材料。你对大家做了一段谈话，要求他们监守会议主题讨论的事项；在接下来的会议中，大伟只谈及有关的信息。,状况,：,近日小李表现不佳，领班在私下场合找小李来谈，小李认为领班口气很不好，于是和领班起了争执，并且扬长而去。,小李是,资深员工,，而,领班,手下共有十五名,员工,。,请问,：你是,领,班要如何,处理？,个案毛永年,毛永年升任组长已经一年，学历,较,高又表现优异，颇受王课长的厚爱，王课长每次都将重要的工作交给毛永年负责，原因是王课长认为工作交给毛君执行，他比较放心。,可是，近期同部门的其它六位组长对毛永年不满，原因是毛永年认为其它六位同事能力不如已，他陶醉在优越感中，目中无人。,状况：,公司政策改变主管透过会议告之你，并请你转达给下属，你自己并不是很喜欢这个新政策，也觉得对某些人可能造成一些不公平,请问你要如何转达,?,1,、宣布,前如何,准备？,2,、宣布时遭到质疑，特别是有些顽劣分子不断提出问题，你如何处理？,马组长的处理办法,状况：,老田在公司已经服务了,30,多年。他目前在制造课担任数据整理、记帐以及与其它部门的交涉等工作，最近，他的上班地点迁到一个新的地方。说也奇怪，从那个时候以后，工作效率就变得不太理想。他在资料的整理和分类等业务方面，也发生了许多错误。,因此，马组长曾经召见他两次，并提醒他在工作表现方面，要多加注意，但是，工作成果依然未见起色。马组长检查了纪录的结果，发现工作量减少，数据的处理方面，也有许多错误。,马组长所采取的处理办法如下,他想可能是因为老田的工作情绪太差或年纪太老的关系，不过，最后他所下的结论是年龄的因素。所以，马组长在第三次招见的时候，对他说：“如果，工作表现再像这样差下去，你就应该对这后果有心理准备。”,但是，老田的工作成绩在以后的日子理，仍然表现不佳且毫无进步迹象。于是，马组长认为应该给一些行政惩罚而到上级那里去请示这件事。,不过，很意外地，上级一点也不理马组长，反而指出马组长的不对。于是，马组长就认为，老田一定讨好这位上级，只好采取放着不管的办法，从此不想再去管老田的事。,新进人员王小英,王小英头一天上班，分配到制造课担任作业员的工作，上级随即交给她许多材料，吩咐她尽快组装完毕。因她对这项产品不甚熟悉，错误较多，经常须重做，以致使工作无法顺利进展。第三天早上，顶头上司方课长有些生气地说：“如果是别人，早就做好了”；然后便命令她放下这项工作，去包装班包装成品。这项工作经过一周后，王小英开始担心，认为她可能再也没有表现自己组装才能的机会。她懊恼了几天，想着若没有把组装的工作做错该多好，于是觉得自己大概不适合从事组装工作。最后，他甚至连最简单的包装工作都无法做好了。,如何称赞部属？,1.,提出正确的建议,(,如成功率，而非失败率,),2.,要明确的提出受称赞的行为,3.,员工有所成就后，立即给予肯定,4.,要包含这项行为对公司的整体效益,生 理 的 需 求,安全与安定的需求,归属与爱的需求,自尊的需求,自我,实现需求,从人的需求看激励,(Maslow),使员工觉得满足的因素和觉得不满的因素并不相同，前者多属于内在的，称为激励因素,(Motivator),，后大多是外在的，称为保健因素,(Hygiene factors),，又叫做维持因素,(Maintenance factors),消除令人不满的事务，并不会自动产生令人满意的事务,Herzberg,双因子激励理论（,1,）,维持因,子,地位,与部属关系,与同仁关系,个人生活,薪水,工作环境,与公司关系,监督,公司政策及企业文化,激励因,子,成长,升迁,责任,工作本身,被赏识,成就,自我实现,Herzberg,双因子激励理论（,2,）,1.,成就感人类不会被未来所推动，他们只会被目前的成就所推动，一项小小的成就会成为,“,想要试着达到多一点,”,的动机。,2.,受肯定被表扬成就时，,“,肯定,”,便发生了,.,你经常肯定部属，让部属有成就感吗,？,(,过去一周，部属帮你完成那些事，您是否肯定他？,),动机理论,主管为何没有肯定员工？,1.,他们花时间让员工认同,.,“,领薪水把事情做好是,应该,的,”,2.,没有时间,(,很忙,),3.,对成就的曲解,(,杰出、有目共睹,),(,完成小事，犯错减少了,要不要肯定？,),鼓励优良行为,部属完成一件任务,表现良好,，您的激励方法,为,何,？时间、方式、用语,-,如果要指责,指正,部属时，您的方法为何,？,地点、应注意事项、事后如何因应,-,管理工作的本质,1.,强化您所期待的表现,激励、信赖、期待,2.,纠正差劲的表现,具体、正面、完整、要求,主管下命令时态度,一、宣布时机，愈快愈好；正式方式。,二、事先准备,(,信息收集，先说服自己。,),三、宣布时注意事项：,1.,提供更多信息，说明公司政策及目的,状况共有,2.,不要偏离主题，引起共鸣,3.,让部属发言，表达意见；,(,但不反驳部属意见,),4.,主管表示出强烈的执行意愿,5.,引导讨论 我们要如何做,6.,适时结束会议,四、意见较多者,(,冲击较大者,),1.,事前沟通,(,尊重、时间,)2.,会议后沟通,马,组,长未能达成目标的原因为何？,一定的刺激,一定的行为,(,定性观念,),一定的刺激,各种不同的行为,性格,家庭,学历,经验,需求,态度,：,办公室，是否有“稍为不满就到处投诉的人,”,？,其影响如何,？,不要针对不满行为下对策，要分析检讨其需求、目标、障碍而采取措施。,王小英案,-,需求不满的处理,积极性倾听,(1),观察自己、思考自己问题,愈讲愈多,自我防卫心理减弱,抗拒,no,yes,(2),想听对方 的话,反省,自觉,对人的判断：,并不是他会给我多少建议与评判的人,人想要去找的是：,想倾听他想法与感受的人,倾听的好处,当一个人发现有人诚心诚意地倾听他的内心感,受时，他在心理上会产生下列的变化：,会感激对方，视对方为知音。,会感到被人接受，被人认可。,警戒心及自我防卫的心理会逐渐松懈。,会表现的更积极更开放。,会走出原先执着的框框，会用以往不同的心情、态度去思,考原先的问题，也能公正客观的反省自己的行为。,也能相对的倾听别人说话。,倾听理由与感受的六大原则,一、以对方为中心。,二、不可与他争论。,三、不要中途插话。,四、不自以为知道。,五、尽量让对方说。,六、做个耐心听众。,倾听的技巧,一、是否从头到尾听完对方的话,二、是否听取对方的话，也听出对方的感受。,三、是否微笑或点头，表示十分有兴趣的听。,四、是否说“是吗？”、“然后,”等词，以鼓励对方继续说下去。,但,不要 添加肯定或赞美的评价词，,以免,扼杀了对方，想要表达出自己内心，真正想法的意愿。,五、是否在谈到快乐的事时，跟着笑；谈到悲伤事时，也表 达悲伤，让感情充分的流露出来。,六、是否将谈话的要点记录下来。,七、是否考虑该如何回答对方的质问。,八、听不懂的时候，是否询问，或者加以确认。,九、是否不抱着批评的态度来听其谈话。,十、是否有时会重复对方所说的话。,增进人际关系四原则,告知工作情况,鼓励优良行为,异动事先沟通,发挥潜能志向,任何人对组织,上司,的两项基本要求：,1.,要我做任何事情之前，讲清楚、说明白,2.,我做的好不好，要回馈、告知,人的问题之类型,了解掌握部属需求与行为,尽早处理，会更单纯,预想型,感觉型,挑战型,恶化型,困难度,+,+,_,_,0,时间,一个女作业员的故事,-1,在苏州一家约有,1500,名员工的中型电子厂里，第三装配线共有,15,名作业员负责作最后的组装工作，由现场领班陈丽君负责领料及人员管理。在装配线有一位队员林美丽，因工作认真，上星期刚升任为助理,(,助理将优先安排升领班,),，她负责协助领班并整理材料。生产线第一位是资深作业员郭玉珠，她除了装配工作外，同时还要再检查一次上线的材料。,一个女作业员的故事,-2,这天中午刚上工，领班就听到林美丽将一篮材料丢到地上哭着说我不要做了，接着就冲进洗手间去，而郭玉珠正满脸怒容在现场嗔目叱责，其它作业员都围过来问东问西。,郭玉珠向领班表示：,今天材料不但送迟，而且乱七八糟。,领班听后心里非常生气，拿着两个损坏的零件去见课长，建议要处罚林美丽，并不让她再担任