煤矿生产经营情况汇报20122015.doc

**煤矿生产经营情况汇报

一、2012年-2015年主要指标完成情况
2012年-2015年生产经营整体来看，产量持续增加，总成本持续下降，2015年相比2012年：产量增加74万吨、成本减少7485万元、收入减少14394万元（价格下降减收55809万元）、利润减少10803万元，具体主要指标完成如下：
1、产量
2012年以来，原煤产量持续增长，2014年产量增长高达22%，2015年预计原煤产量230万吨，较2014年增加18.3万吨，增幅为9%。产量增加的主要原因是矿井生产系统不断优化，效率增加。

同时紧跟市场调整优化产品结构，矿井商品煤产量及外购煤配洗量逐年增加，2015年预计外购煤30万吨，创造效益600万元以上，比2012年6.4万吨，增加23.6万吨，增幅为369%。具体见下表：
时间
项目
原煤产量
其中:
备注
商品煤产量
外购煤数量
2012年
总产量
1560323
1208613
63633.93

2013年
总产量
1740841
1394988
91170.03

同比
增减
180518
186375
27536.1

增幅
12%
15%
43%

2014年
总产量
2116858.74
1571041.85
111120.44

同比
增减
376017.74
176053.85
19950.41

增幅
22%
13%
22%

2015年
总产量
2300000
1880000
300000

同比
增减
183141.26
308958.15
188879.56

增幅
9%
20%
170%

其中：201501-10月
总产量
1931149.5
1522200
208784.3

2、收入
2012年以来，收入持续下降，2014年收入降幅高达11%，2015年预计实现收入66421.04万元，较2014年减少5066.79，降幅为7%。

收入下降的主要原因是价格持续大幅下降，2015年10月份精煤价格478元/吨，与2012年初价格1353元/吨相比，吨煤下降了875元，降幅为65%；当前原煤价格295元/吨，与2012年初价格737元/吨相比，吨煤下降了442元，降幅为60%。

产量的不断增加与收入持续下降形成的“剪刀差”越来越大，按照2015年的原煤产量230万吨计算，2015年的平均价格与2012年平均价格结算收入差55809万元。
2012年-2015年价格下降减少收入统计表
时间
原煤产量（吨）
价格（元/吨）
收入（万元）
收入差额（万元）
备注

实际
2012年
实际
参照12年
2012
1560323
487
487
75983
75983
0

2013
1740841
423
487
73622
84773
-11151

2014
2116859
309
487
65364
103084
-37720

2015
2300000
244
487
56194
112002
-55809

3、成本
2012年以来，扣除2013年因为三采区涌水量加大改造矿井排水系统（辅助水仓、泵房、管路及直排孔等）增加费用3125万元外，整体成本持续降低，特别是2014年、2015年总成本降幅都在8%以上，下降额度分别为5220万元、4612万元。形成这种局面的主要原因是矿井精细化管理不断提升，成本管控措施效果明显。

按照矿井成本管控现状，2015年总成本56000万元，其中可控成本30378万元，占总成本54%，不可控成本25622万元，占总成本的46%。相比2012年总成本下降7485万元，主要是可控成本下降6598万元，占下降总成本的88%。
2012年-2015年成本费用统计明细表
时间
项目
成本费用
其中：
备注
可控成本
不可控
2012年
总成本
63484.69
36975.6
26509.09

2013年
总成本
65831.54
35803.9
30027.64

同比
增减
2346.85
-1171.7
3518.55

增幅
4%
-2%
6%

2014年
总成本
60612.13
33747.81
26864.32

同比
增减
-5219.41
-2056.09
-3163.32

增幅
-8%
-3%
-5%

2015年
总成本
56000
30377.57
25622.43

同比
增减
-4612.13
-3370.24
-1241.89

增幅
-8%
-6%
-2%

其中：2015年1-10月
成本
45741.57
24976.18
20765.39

说明：可控成本包括工资、其他人工费、材料费、华建排矸费等、修理费、其他费用，不可控成本包括社保费及公积金、电费、折旧费、摊销、吨煤提取费用、税费、利息支出。

4、利润
2012年到2015年，年度利润分别为13403万元、9258万元、6115万元、2600万元，利润持续下降，主要原因是价格持续大幅度下降，提产降本难以抵消价格下降损失。

二、主要工作措施
2012年以来，围上以上工作目标主要采取的措施：
（一）以ECRS分析法为原则，对生产系统进行优化，达到更高的生产效率，实现矿井大系统降大成本，大转变创大效益，提升矿井大系统价值链创效能力。
1、暂停3各采区生产计划，集中生产效益突出
根据当前煤炭市场行情，本着合理集约生产的原则，调整采掘头面布置及接续计划，将矿井生产方向调整至二采区、三采区及七采区，取消开拓-650m水平及五、六采区。系统调整后矿井由六个采区压缩为三个采区进行采掘活动，减少了四个掘进工作面及四个采区生产系统人员共计150人，关闭采区所有设备、管线、电缆等物资进行调拨使用，减收系统设备投资1100多万元，年节约运行费用约2650万元。同时根据当前市场，结合六采区煤质及赋存条件计算，暂停开采六采区原煤减少亏损2195万元。
减少采区的同时，配套项目也进行了调减，暂停风井施工（6950万元）及井下洗选（2465万元）系统，仅此两项工程节约投资9415万元。
2、“一体化论证”手段提升了工艺降本的新高度
一是通过实施“一体化论证”，施工工艺更加精细化，也确保了经济效益的最大化。2015年通过论证，优化方案设计，对比过去的经验做法和行业惯例，仅13315工作面和-900制冷硐室减少巷道长度309.7米，工期提前5个月，节约费用180.24万元，且通风、运输系统均得到改善。
二是差异化施工（断面和支护）让精细化管理再加力挖潜，在确保安全的前提下，根据工作面顺槽揭露顶板岩性状况，矿山压力显现情况，相邻采区（工作面）情况，服务周期，巷道功能等因素及时分段、分顶板、分帮部上部、分帮部下部等变更支护强度，优化支护参数，2015年累计节省材料费318万元。
三是差异化回采，针对煤层变化大的工作，采用差异化开采，如：12307面煤厚在0.3到3.5m，为保煤质，提效益，经一体化论证，对三机配套进行了优化（采用ZY5000/16/37型液压支架，MG2×150/700-AWD（基本）型采煤机、SGZ730/400型刮板输送机），顾厚薄煤层开采，降低矸石产量3.5万吨，增加主井有效提升能力，综合效益为359.3万元。同时对一些开采条件比较复杂的地段变换方法，尝试采用转采、下拉、对拉等方式对工作面进行布置，顺利实现了11308面90度转采；13303面梯形加架开采；12310面对拉开采，提高了效率，减少安装回撤等费用约165万元。特别是13303工作面使用梯形加架开采方式，多回收原煤12万t，增加收入3180万元。
三、提质增效
一是合理优化开拓布局，各个采区均设有煤仓、矸石仓，在采掘工作面过断层时，岩石段严格按规定进行分装、分运。
二是强化技术管理，超前做好地质分析，根据现场环境变化指导施工，提前采取措施，上漂下卧，合理推进，提高资源回收率，减少地质条件变化对煤质的影响。
三是当回采工作面遇断层落差超过4m或根据一体化论证后煤机直接截割过断层不经济时，在临近断层处另行施工工作面切眼，跨越断层开采。
四是在源头抓煤质的同时，通过优化洗煤厂加工工艺，外购煤配洗等措施提高了商品煤质量，满足市场需求，实现产量产销平衡。
五是发挥内部市场化管理机制，把市场、煤场、现场有机衔接起来，强化以质定价、按质收购，严格按煤质管理考核办法进行兑现奖罚，增强全员抓煤质的主动性和积极性。2015原煤发热量加权平均4236大卡/千克，同比提高1.5%。
（二）运用价值链瓶颈理论分析、持续优化矿井基本价值链，使矿井基本价值链作业能力实现了均衡，提高了矿井整体价值创造力。
2012年以来通过不断的梳理生产流程，对制约生产能力提升的环节进行不断的优化、改造，充分利用瓶颈资源，同时让生产过程的其他活动迁就、服务于瓶颈，逐步实现了矿井系统阶段性整体效能最大化，具体工作开展情况：
1、矿井供电系统改造
2012年开始对矿井供电系统进行了改造，新架设1趟35KV供电线路，安装1台20000KVA主变；同时将原来2台12500KVA主变更换为容量20000KVA主变，实现了矿井35KV线路三回供电两用一备，减少了影响矿井生产的时间，改变了基本电费收费方式，年节省费用273.6万元，实现了矿井供电更安全、更可靠、更经济。
2、矿井排水系统改造。
2013年以来，施工辅助泵房、内外环水仓，同在辅助泵房选装了2台MD600-195×4型、1台MD520-76×10型高速耐磨矿用排水泵，采用地面钻孔安装2趟Φ325mm排水管路,配合中央泵房原有的8台水泵、4趟排水管路运行，可实现11台水泵，6趟排水管路的运行模式，矿井最大排水能力3000m3/h，缓解了矿井排水压力，为矿井安全生产提供了有力保障，排水能力提升后，最大限度利用峰谷电价政策，年节约电费355万元。
3、洗选系统改造
2013年对洗选系统进行了升级改造，新上浮选车间，并将地面原煤运输系统并入洗煤厂，形成了输、送、洗统一管理的良好局面，洗选能力由130万吨提高到现在的240万吨。2013年以来通过系统改造、节支降耗等方式，洗选成本由18元/吨降低到的10.5元/吨，降幅为42%，年节约费用1650万元。同时可实现矿井原煤全部入洗，保证产品可实现市场效益最大化。
4、主副井提升系统改造
为提高主副井提升能力，最初提出新建风井、新建主井兼风井等三种方案，最终经过反复论证，选择了投资少、工期短，能达到最优提升量的方案，即2014年春节检修期间，对主井提升系统进行了改造，将原ZKTD250/40(1250KW)型直流电机更换为ZKTD250/40(1600KW)型直流电机，并对配套的主井电控系统进行了改造。主井系统改造完成后，提升速度由原来的10.5m/s提高到12.4m/s,提升量由8吨增加到9吨，单钩循环时间从改造前137s 减少到118s，可提升原煤6040吨，每年多提升原煤46.2万吨。同时对副井提升系统地面翻煤笼进行了改造,年多提升原煤9.9万吨。两项改造提升矿井产能力56.1万吨/年，增加年产值15000万元。
5、用循环经济理论来延伸升级煤矿价值链
创新塌陷地治理模式，在充分论证的基础上，成立**煤矿喻兴农业分公司，充分利用矿井余热资源，规划农业开发项目，发展农业生态园，农业公司的开发突出价值思维，可以说，我们流转土地的动因是塌陷地治理，怎么样变“包袱”为财富，就要求我们必须以差异化的思维方式发掘潜在价值。农业公司经营坚持“稳中求进”，严格按照“一体化论证”要求，充分论证、动态评估，审慎选择项目，确保项目在政策上有支撑、在技术上有保障、在经济上有收益，坚决杜绝钓鱼工程和漏斗项目，2015年预计农业公司可实现利润15万元，实践证明这条路是可行的。
（三）全面推行“一体化”论证、深化内部市场化管理，最大限度地对冲了市场损失，实现矿井在逆势中平稳健康发展态势。
1、强化“市场化”经营，以成本倒逼增效。
一是继续加大“捆绑式”承包的广度和深度，增强发展活力。在总结洗煤厂、采煤工区“捆绑式”承包的基础上，逐步推广到其他区队，按照结算价格，据实按月度完成工作量进行结算（工资=收入-支出）。同时，坚持紧跟市场和现场，优化指标，持续提升，用指标的“减法”，换取效益的“乘法”。2015年采煤工区原煤产量收购价格13.7元/吨，同比减少4.3元/吨，按照回采产量200万吨计算，年费用同比减少860万元，同时采煤工区人均商品煤产量405.9吨，同比增加46.3吨，提高13%。
二是持续推进工区“公司制”管理，逐步放开用人权、分配权，试点放开采购权，逐步实现与市场的完全接轨。当前准备工区参照专业化服务公司模式进行管理，例如对下属机修厂加工件按市场价扣除社保费用、税费、折旧费用等，由矿按需使用结算，2015年七采区皮带系统安装，同比市场外委安装节约费用47万元；七采区主排水系统安装，通过比质比价自购小型工具、管件、人员紧张时招用临时工等措施，相对外部单位节约费用65万元。放权但不任性，及时跟进的配套管理制度，确保各项工作规范运作。
三是实施单项工程管理，针对生产过程中，不同水平、采区，工作条件、环境差异较大的掘进、零星工程，继续采用单项工程管理，按照“两保证四绑定”的原则，即保证安全和任务的前提下，绑定四项费用，一项一策，工前定价，提高工区自主管理的积极性，延米费同比下降2.4%。
四是推行后勤服务社会化管理，成立后勤综合服务队，对地面维修、职工澡堂及洗衣房、干洗店等实行自主承包经营，2015年承包费用52.2万元，同比下浮35%。
3、强化责任考核，确保措施真正落到实处。
抓落实，最有力的就是严考核；抓考核，最难的就是理解和支持。坚持用结果说话，做到刚性指标、刚性落实、刚性考核，确保工作方案、目标落地。同时建立起了以业绩结果、贡献大小为导向的薪酬分配机制，对矿属副科级及以上管理人员实行“绩效年薪制”，提升薪酬杠杆效能。绩效年薪考核，突出精煤产量、成本、利润指标的考核。
4、强化“全方位”降本。
一是活用政策减负，2012年-2015年安全生产节能节水设备税收优惠及研发项目加计扣除等项目，累计减免税款643.22万元，申报国债资金安全改造项目6项，得到国家财政补助5086万元。
二是制定下发了《**煤矿网络采购管理办法》，实现办公用品等的网上订购，加大了各项非生产性支出考核管控力度，2015年同比下浮20%,减少费用2080万元。
三是严格落实了集团公司“机构改革控员提效工作的指导意见”，根据矿井实际，经过深入研究、不断完善，形成了“六部一处一室”机构格局；同时将民主测评与岗位竞聘相结合，精简人员，2015年以来分三批次对采掘工区、辅助工区（厂）以及机关科室人员进行民主测评，根据测评结果对9名副区长、2名技术员分流至一线工人岗位，对辅助工区（厂）及机关管理人员评分数末位及90分以下人员待岗，共计41个岗位9月底进行了公开竞聘。
四是深化节支降耗，对主要可控费用实施专项管理，例如材料费，加大物资采购管理，做好自采物资的比质比价工作，从源头上降低材料成本。加强周转性材料管理，提高周转利用率和共享程度，避免增加库存，减少资金占有率。开展修旧利废，按照“有旧不用新、能修不报废”的原则扩大回收复用范围，提高材料的拣选复用率。电费，严格执行避峰填谷政策，加强过程监督和控制，杜绝无效损耗。加强成本控制宣传力度，引导职工勒紧腰带过“苦日子”，变少数人的成本管理为全员节约。
5、强化“洗配售”提升，以市场倒逼拓效。
一是开展“大配煤、大洗煤”。硬件方面，通过近几年的持续改造，洗煤厂年洗选能力达到240万吨，具备配洗的条件；机制方面，与煤质科签订的《经营业绩承包责任书》，实现工资与销量、外购煤量完全挂钩，提高了煤质科人员工作的积极性；2015年预计完成外购30万吨，其中1-10月份已完成外购配煤20.88万吨，实现效益455万元。
二是挖掘服务营销潜力。探索实施“互联网+”营销战略，利用信息化手段分析潜在的客户信息，准确把握客户需求和市场趋势。转变营销方式，牢固树立服务营销的理念，着力在解读市场、塑造品牌、满足客户需求上下功夫。
三是优化产品结构，确保产品适销对路，突出精煤，而不唯精煤，“什么赚钱吗，买什么”，同时加强与运销公司、煤质处的协作配合，主动出击。充分发挥运河水运和1/3焦煤种的优势，大力开发南方运河沿岸的优质客户，突破省内市场内耗瓶颈制约，坚持夹缝中求生存，确保在当前严峻的市场形势下实现产销平衡。
三、理想利润
按2012年煤炭市场计算，现有的产能、管理手段、成本及人员，2013年-2015年矿井可实现利润分别为20409万元、43835万元、58409万元，分别比2012年增加效益11151万元、37720万元、55809万元，增幅分别为120%、617%、2147%。

以上工作总结，不当之处敬请领导批评指正。

**煤矿
2015年11月19日