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经理人绩效管理指南：快速有效解决员工绩效问题x安妮布鲁斯，布兰达汉佩尔，艾丽卡拉蒙特内容简介经理人绩效管理指南：快速有效解决员工绩效问题不仅阐述了经理人一直在思考的员工绩效问题，如拖延、不服从和不当用语等，而且提供了一些快速有效解决员工绩效问题的具体方法，如绩效管理的四步模型、员工绩效问题沟通工具包、绩效管理工作表、制定计划并遵循计划、指导和发展表格、员工绩效谈话示例，以及拿来就用的实用技巧等。在应用这些具体方法时，可以根据实际情况进行适当的修改和扩展。本书是一个实用的路线图和指南针，能够帮助几乎所有领导者、人力资源专业人士、经理、主管或企业所有人及其组织提高他们的绩效。目录 第1章设置期望以避免绩效问题 第3章及早沟通，经常沟通 第4章加速绩效成功的工作表与模板 第5章领导者如何主动管理绩效：制定计划并遵循计划 第6章如何开始艰难绩效谈话 第7章在当今动态变化的工作环境中管理绩效 第8章教练与发展：案例分析、模板和工具第9章评估绩效以尽早发现问题 第1章 设置期望以避免绩效问题 我们的研究和工作告诉我们，许多绩效问题都是缺乏对绩效期望的理解或者期望不清晰导致的。没有清晰的目标，员工就不可能知道要瞄准哪里、瞄准什么。如果没有这些相同的评估或工具，他们的管理者就不能够让员工负责任。 领导者要创建基于绩效的团队，团队的目标应与组织的愿景及使命一致。 创建团队 将员工放在一起形成团队来解决问题、作决策和采取行动的协同作用能够带来巨大力量，使组织能够利用这种力量获得更大的成功。在日益复杂、不断变化的商业时代，运用团队的原则能够为团队和组织整体提供更有创造性的解决方案和更强大的支持。拥有有效的团队，“整体比各个部分的总和还大”。 要创建团队并领导团队取得成功，团队领导者需要技能和技巧。我们讨论和提供一些实践这些实践有助于成功创建团队环境。 团队合作是人们朝着一个共同的愿景一起工作的能力。它是引导个人成果朝着组织目标的能力，也是普通人取得非凡凡成果的动力。 团队是什么样的 为了判断你拥有的是团队或只是个人组成的团体，要考虑下列问题： 你如何作决策? 你如何处理冲突? 你如何解决问题? 当错误发生时，会怎么样? 你如何创建能够有效地进行决策、发现和管理冲突以及合作以解决难题和处理问题的团队? 创建愿景 每个运作良好的团队都有一个核心，那就是一个共同的目的，一个超越每个团队成员的使命。要取得成功，团队的利益和需求必须放在首位。这就要求“以我们为中心”()的愿景(“我们代表什么?”)。这就要求从一般的“以我为中心”的思想中跨出具有挑战性的一步。 为了倡导这一原则，要确保你的团队目的和优先级清晰。你的整体使命是什么?你的游戏计划是什么?对每个团队成员的期望是什么?哪些恒定不变的事物能够保持将团队聚集在一起?然后停下来，问问你自己是否将团队放在首位。 为了创建成功的计划，管理者不仅必须理解组织的战略愿景，还必须将这个愿景整合到他们的计划和日常运作中。为了实现这一点，考虑下列步骤： 1要对明确地陈述组织的愿景和战略感到自在。为了澄清和提高你在这方面的理解，问自己一些问题，例如： 组织的战略愿景是什么? 战略愿景对我和我的团队意味着什么? 未来的机会是什么? 为了完成我负责的部分，我需要什么人才和资源? 2寻找理解战略和方向所需要的任何信息。 3将运作计划与组织的愿景和战略方向联系到一起。 4做好持续审查和更新的计划，以确保部门计划支持组织的战略愿景。 公司的愿景或战略 如果你理解公司的愿景，你就能够通过下列方式获得更多信息： 阅读年报。 参加公司的会议，如市民会议，阅读每季度的最新消息、时事通讯和新闻稿。 与管理团队的成员谈话。审查年度目标。 团队的愿景你当前团队的愿景是什么?团队的目的是什么?你的愿景如何符合公司的整体愿景和战略? 实现愿景确定了愿景、确定了对每个团队成员的明确期望并评估了团队的优势和弱势之后，就要实施愿景并让它实现。实现愿景的第一步是进行愿景的沟通，让愿景活在员工的心中。用下面的工作表来创建愿景计划。沟通，沟通，沟通可以将沟通过程看做公共关系的第一步。第8章中的案例分析表明，团队的目的和愿景不仅要对团队成员进行沟通，也要对组织的其他部分进行沟通，特别是团队将与之密切合作的职能部门。与团队沟通的战略许多领导者关注任务、结果和项目。虽然这些很重要，但领导者也必须花一些时间来与其团队进行沟通。与团队成员有效地进行沟通，可以提高生产效率，减少混乱和浪费的工时。下列战略列出了领导者与其团队进行沟通的机会。举行定期的员工会议： 给予这些重要会议较高的优先级。 计划好议程，为需要的变化留有余地。 包括定期的开发活动。坚持对正式的部门文档进行更新，例如： 组织图。 部门愿景。 目标管理( ，)。每个月或每个季度举行定期的早餐或午餐会议： 讨论当前影响部门的事情。 涉及当前组织中发生的事情。 允许和鼓励提问。显示当前的“新闻”。竖起一个宣传栏或类似的东西来显示部门和公司的消息，并对其进行更新。 根据需要举行即兴的会议。当新的、紧急的信息引起你的注意时，将这一消息分享给团队中受到影响的成员。及时回复团队成员的短信和邮件。创建自己的方式来发送手写的纸条给团队成员。如何与管理者进行沟通：与管理者定期开会。如果管理者没有发起会议，你要在他的日历上安排好会议。知道你的管理者倾向于如何收到信息。确保没有意外发生： 当有任何影响到团队的重要问题出现时，都要通知管理者。 邀请管理者参加你的员工会议。利用非正式的机会，如午餐、出差和社会活动来与管理者进行沟通。与其他关键团队沟通的战略除了在团队内部进行有效的沟通之外，领导者也要创建部门之间强有力的沟通，这一点也很关键。部门之间清晰且开放的沟通渠道有几个优点：发现问题、解决问题、减少返工和提高生产效率。下面是一些战略，首先识别这些关键的团队，然后与他们建立强有力的沟通。识别你的团队需要与之进行交互的关键团队。与那些团体中你的平级发展关系。创建机会，将你的团队的活动及取得的成功传递给这些关键团体。机会可能包括： 你的经理的员工会议。 时事通讯。 午餐。 将这些团队包含在内的会议。下一步就是理解如何在你具体的公司文化中运用这些战略。公司文化是由组织的心理、态度、经验、信念和价值观(包括个人的和文化的)组成的。它被定义为“价值观和规范的特定集合，这些价值观和规范由组织中的人和团体共享，控制他们相互之间以及与组织之外干系人之间的交互方式”。理解公司文化下列问题的答案可以帮助你发现和表述公司的艾化：1你如何形容这个公司?像描述一个人一样(用三个词)回答这个问题。当你谈起你工作的地方时，你会怎么对人说? 2公司重视什么?在这里重要的是什么?你怎么知道它是重要的? 3在这里哪些方面占主导地位?是市场营销领导者、财务，还是生产?为什么? 4在这个组织中相处的“不成文规则”是什么?人们总是做的事情是什么?从来不做的是什么? 5组织如何处理冲突?好消息?坏消息?截止期限?决策? (提供公司处理危机方式的例子。) 6你认为谁是公司的主要客户?当关键客户投诉时，会发生什么?公司在多大程度上像它对外宣称的那样对待它的客户?股东?干系人?员工? 清楚地理解文化，能够为领导者在管理绩效情况时提供重要的背景。没有这种背景，领导者很容易犯错误和过失，从而可能导致更大的、有风险的情况。 领导者的人力资源合伙人通常是解释公司文化以及如何在这种文化中管理绩效的一个很好的资源。成功的领导者与其人力资源合伙人一起努力，来获得对文化以及如何在这种文化中进行驾驭的理解。 入职：全新的开始 开始一个新的角色或雇用一个新的员工，是我们在职业生涯中少有的几个可以以全新的状态开始的机会之一。要利用好这个独特的机会，这一点很关键。这种全新的开始，可以让经理也可以让员工设置明确的期望或建立绩效标准，这可以让我们避免许多常见的绩效问题。那么，我们应该怎么做呢? 第一步：从计划开始 在新员工培训之后，新员工通常会进入某个工作领域，可以熟悉其同事、物理环境及其管理者。这是一个很简单的过程。许多新员工和他们的团队都很兴奋，期待互相认识，并寻求让这种过渡比较顺利的方法。但是，当最初的兴奋快速退去之后，就留下新员工独立去弄清许多事情，而没有结构或计划。不经常招聘新人的管理者通常对新员工如何度过工作中最开始的几天、几周和几个月没有足够的思考和准备。管理者们通常一开始有很好的打算，早期开几次会，但是接下来没有给新员工足够的事情做，或者给他们太多信息而一次吸收不了。管理者和团队中的其他成员，都很快就恢复到他们的工作习惯和惯例上，而没有多考虑新员工。有时候会分配一个同事或“伙伴”来培训新员工或加快新员工融人集体。如果这个同事富有热情并清楚地理解这个过程的期望是什么，那么这种方式就会有效地发挥作用。但是很遗憾，通常是新员工跟随这个人，却不能清楚地理解他所看到的如何与他的工作发生关联。他感觉像个负担，因为他不能对这个过程做出多少贡献。还有一种常见的现象，新员工培训的责任落在少数几个人的身上，这些人很快就感到不堪重负，因为部门中的新员工经常来找他们寻求帮助。 入职计划的重要性 一般情况下都没有人职计划。有人又将它称为90天计划或融入计划。不管叫做什么，重点是要有一个这样的计划!只要候选人接受了工作，雇用的管理者就应该在人力资源合伙人的帮助下，讨论这个新员工在最初几个月内必须做的重要事情。 同样重要的还有识别他为完成工作需要与之发展关系的人。具有90天计划的概念，让管理者和新员工都有机会利用最初几周作为“学习和做”的机会。获得并吸收消息与实际交付工作之间，必须有一个健康的平衡，这很重要。通常组织过多地偏向了其中的某一方。有些组织期望新员工坐在他们的办公室里或工作地点阅读装满政策和程序的活页夹，或大量的报告，或不断的、没有上下文背景的电子学习程序。另外一些组织则要求工作，期望新员工立即融人组织，开始作贡献。 对于“立即”到底意味着什么，总有各种定义，这就导致对新员工和对组织有不现实的期望。交付的工作通常质量低，或者就是错误的，导致返工，并使新员工和组织感到沮丧。 内建快速的成功和早期的成功 人职计划要考虑新员工需要的信息类型以及他什么时候需要这些信息。计划还要确定快速的成功和早期的成功，这些是新员工完成的小的目标和任务，完成之后可以从清单中除去，让他们觉得自己对公司作了贡献，同时还获得了他们在新角色上的信誉和吸引力。 好的人职程序安排了所有参与者的特定角色和责任。我们发现，最佳实践的入职程序运用了入职的“三腿凳”模式。雇用的管理者、人力资源合伙人和新员工是这个过程的所有关键参与者，承担特定的角色。如果有一方没有执行好他在这一过程中负责的部分，那么三条腿中就有一条腿“坏了”，人职的经历就不能取得应有的效果。我们还发现，在入职程序中介绍这个过程的参与者时，如果说明每个参与者的角色和责任，特别有帮助。他们可以在整个过程中参考这些，使每个人都进入正轨。在你的组织的人职程序中创建一份文档来说明参与者的角色与责任，然后共享这份文档。在下面的工具栏中你将看到一个“人职过程参与者的角色与责任总结”的例子。虽然展示这类文档可能显得过于正式，但是，当在这个过程中你要开始决定什么人要做什么行动时，它就成为一个试金石。 人力资源合伙人 人力资源合伙人是人力资源团队中的一个成员，他是与新员工工作最密切的人，帮助新员工顺利完成入职过程。 角色： 作为新员工在入职过程中的向导和知心好友。 协助确定入职的目标、早期的成功和干系人的分析。 与新员工共享关键文档和相关的见解。 致力于在新员工的入职过程中建立清晰的角色。 协助团队调整的过程(对新经理)。 正式和非正式地收集关于新员工效率的反馈，并帮助确定和实施解决方案及发展行动。 雇用的管理者 新员工的管理者在入职过程中扮演着关键角色。 角色： 作为关于新员工的角色期望和方向的主要信息来源。 作为新员工咨询的对象，在新员工学习自己的角色和组织时提供反馈和方向。 分享关于新员工的团队及关键干系人的看法和建议。 与人力资源合伙人合作，确保他们在新员工入职过程中的行动一致。 新员工 新员工负责管理自己的入职过程。虽然雇用的管理者和、力资源合伙人会提供支持和指导，但新员工要推动这一过程。 角色： 采取主动，与雇用的管理者一起设置并理解入职的目标。确定目标中的入职会议，协助其他交接活动。 在需要帮助的时候联系过程的参与者，接受这些参与者的反馈和指导。 维持发展的意愿，表现出对组织及其人员和实践的深度理解和尊重。 电视上正在播放一个广告，其中客户与其财务顾问谈话。他们结束谈话，客户要离开，这时在他走的地上出现一条大的、亮绿色的线。他很惊讶，转过身来并问他的顾问，顾问告诉他要：“保持在这条线上”，因为这是通往他们两个刚刚建立的财务目标的路径。在一个广告中，客户沿着他的绿线走到街上，但是在个豪华车的经销店之前停了下来，往橱窗里看。财务顾问从她的门往外看到街上，示意客户回到绿线上。客户看起来有点不好意思，但是很高兴地回到他的路线上，沿着街一直走。可以将人职计划看成新员工的“绿线”。它是保持员工和组织关注重要的事情以及这些事情何时重要的路线图。有时候员工或组织中的人会偏离路线，需要某个人的帮助和反馈来使他回到正轨，就像财务顾问为她的客户所做的一样。 入职计划不只是任务列表或检查清单 让我们来看一看典型的入职计划应该是什么样的。最佳实践表明，人职计划的目标在一定程度上是概要的、有时间限制的，并有与之相关的资源以便实现计划。要注意，人职计划不只是任务列表或检查清单，这一点很重要。它识别了新员工必须关注的重要领域，通常包括与较大目标相关的几个步骤或任务。 让我们来看一看一个目标的例子，并将它分解为任务，或有助于员工实现目标的“早期的成功”。在第一个月，第一个目标是“理解公司财务”。因为这是一个很广的目标，员工可能第一个月就开始，但是要到后来才能完成这个目标。员工实现这个目标需要采取几个步骤。首先员工必须理解公司的财务，以及供应链职能如何影响他们等。 下面是有助于员工实现这一目标的一些任务或早期的成功：1查看年度报告和公司网站。2找到一位可以提供与供应链相关的最好概述的财务人员；3与团队成员谈话，了解他们的观点，听取他们的经验。 4参加审查财务结果的会议。 5参加启动产品2.0的项目团队。 新员工还会发现为满足某些目标的许多任务或早期的成功互相重叠，他们经常可以同时完成多个目标。因此，当他们从财务上的同事那里学习了财务和供应链将如何影响他们之后，他们也就开始与财务上的某个或多个人员建立跨职能的关键关系。 新员工在执行人职计划时，开始完成这个过程的三个主要目标：获得关于组织、职能部门以及其角色的知识；建立有助于他们实现目标的关键关系；获得可让他们知道自己在适应文化上做得如何的反馈。这些都是成功的人职经历的三个最重要的部分，也是奠定成功绩效的基础。通常，当缺少这些时，绩效将会下降，早期就会出现问题。对新员工的反馈开始时是“她还没有领悟”，或者“他很不合适”，或“她不适合这项工作”。然后很不幸，团队和组织将不得不管理这种情况，要么通过解决这个人的问题，要么通过用纠正计划和替代来处理这种情况。这浪费了组织的时间和资源，如果人职过程成功执行的话这些时间和资源本可以节省 下来。 第2步：管理计划 有计划很好，但是任何成功的计划的关键在于执行计划并在执行过程中进行改变和调整。管理者应该定期与新员工会面，至少每两周一次，可能的话每周一次。这样可以经常检查对优先级和问题的理解是否一致以及澄清事实，在这一关键的时间内就不会有什么误解的机会。新员工在最初的90天内要建立的最重要的关系是与管理者的关系。与同事及客户发展良好的关系也很重要，但是如果没有与管理者取得一致，那么这些其他关系就没有那么重要。新员工也能向管理者学习到关于文化的知识，并始终处于实现计划中所描述人职目标的正轨上。 入职计划也应该用在这些检查会议的议程中，这样会使会议具有结构和一致性。这还使管理者可以跟踪进度并判断目标什么时候实现、是否实现、是否需要更多资源才能实现。要结束人职期、过渡到绩效管理过程时，也可以用人职计划，因为人职计划中的目标可以转换到年度绩效考核中。 第3步：尽早、经常提供反馈 作为指导和人力资源咨询师，我们经常被问如何避免特殊的情况或如何留住好的员工。我们通常给的答案是“反馈”。但不只是反馈本身，重要的是要正确给予的反馈、在适当的时候给出的反馈。看到许多管理者在正面或负面的行为或绩效问题发生时还避免给予员工他们所需要的反馈，真的很震惊。在人职经历的环境中，设置尽早和经常的反馈平台至关重要。它使新员工习惯新组织和文化确实提供反馈而且是以正面、建设性的形式提出的想法，还使新员工承诺这样做，使他们在工作中更成功。旧的“没有消息就是好消息”的论点不再成立。对于比较年轻的几代(如X一代和Y一代)更是如此。他们是在反馈中长大的，收到大量的反馈(大部分是正面的，以至于有点挑战性)，但是他们还要反馈，所以管理者必须做好准备。 入职与绩效反馈 作为结构化入职过程一部分的入职反馈与绩效反馈不同。它使新员工明确地看到自己是否融入组织文化中。入职反馈不仅涉及工作中的可交付成果以及通常用于绩效管理的评估，还涉及新员工是否融入新的角色以及其他人如何看待他。然而，这并不意味着反馈不是面向数据的。评估新员工是否适合工作，收集来自平级、团队成员、新员工的管理者以及其他任何关键的干系人的观点和谈话的数据，这样的调查可以收集到新员工是否顺利过渡并融入工作中的有力证据。在入职经历中建立反馈的五个关键步骤1 将评估与目标匹配。2 收集定性和定量数据。3 包括所有参与者。4 收集从新员工第一天开始45天到60天的数据。5 报告的结果要包括个人适应得如何已经组织在支持员工适应上的效果如何。 如果没有人指出来，不知道自己错误的新员工将继续犯同样的错误，结果可能是浪费时间、做出不好的决策、关系受损甚至失败。草率的反馈也是相当常见的，最常发生在过道中的谈话或其他非正式场合中。这可能是新员工的管理者或平级的一个简短的评论，没有上下文或进一步的解释为什么特定的行为或行动不合适。它留给新员工比他收到反馈之前更多的疑问，可能不确定要改正什么或者如何改正。收集和提供入职反馈的建议将反馈的话题放在会议议程留有足够的时间来进行好的谈话。不要将敏感的话题留到会议的最后。要诚实和直接，但也要友善。假设是无辜的，倾听为什么会发生这种行为。向平级、客户和其他干系人征求明确的、要提供给新员工的反馈。描述行为以及对组织、团队或个人的影响。发送简短的、BaoMi的邮件调查给关键干系人，如团队成员、平级和经理。私下和公开问关键干系人问题，以收集好的数据。实施主动聆听。问开放性的问题。提供资源以支持发展。 二手和幽默的反馈，与草率的反馈一样无效，因为他们也缺乏上下文或例子，不能帮助新员工理解为什么他做的一些事情可能已经脱轨。其中的一个例子可能是这种形式的：“我听说你真的让他们在那个预算会议中得到它!”这是好事还是坏事?这就留给员工自己判断，结论不总是正确的。这类提供给新员工的典型反馈给新员工带来的最常见结果是困惑、沮丧、幻灭、误解以及绩效问题。所有这一切都可能导致新员工的失败率高得令人担忧。 总结 人职可能是支持员工长期成功的第一个重要(而且相当简单)的步骤。确定会议目标的标准、建立强有力的关系、交付成果并根据反馈来行动，这为员工奠定了职业发展坚实的基础。如果这做得好，并得到员工和组织的拥护，那么绩效可能就不会出现问题，发展和后继的计划就会占据员工年度考核对话中更多的部分。 第2章 绩效管理的四步模型 我们没有从我们当前员工的全新状态开始的优势。我们需要从现在的状态开始，学习如何与员工进行有效的谈话以解决绩效问题。因此，这是我们“镇压”前言中列出的领导者经常说的借口(如我没有时间、员工应该知道这是问题以及我尝试过但未能改变任何事情等)的机会。 一流组织有一些共同点，最重要的共同点之一是在有效地用于解决绩效问题的谈话上有一个结构化的、可扩展的过程。大多数组织假设他们的领导者知道如何进行谈话。显然，这些组织最好的情况是在“掷骰子”，最坏的情况则是在一开始就要使他们的领导者和员工遭遇失败。这可以通过利用一个适合组织且对领导者来说也很直观的模型来避免。 一旦领导者拥有工具并接受了如何使用工具的培训，这些工具将使他们的工作更容易并且能够获得结果，它就会像野火一样燃烧起来。在描述四步模型之前，先来定义三个关键参与者的角色和责任：领导者、合伙人和员工。 领导者、人力资源合伙人和员工 当然，领导者需要作为领袖，进行艰难的谈话，并使员工为可接受的绩效负责任。但是，员工本身也有自己的角色和责任，人力资源合伙人也有。下面来详细地看一看每个角色成功的因素。 领导者 前面讲过，领导者扮演领导的角色；他要作为管理绩效问题的推动者和负责人。我们为领导者提供四步模型以及谈话准备和讨论的模板，用做收集事实和保证为谈话做好准备的工具。领导者的另一个责任是理解公司的政策和实践： 在公司中管理绩效，什么应该做?什么不应该做? 累进的纪律政策是什么?什么时候使用? 什么应该记人文档?如何处理文档? 员工违反政策了吗? 人力资源合伙人 公司是人力资源专业人士的角色发挥作用的地方。人力资源合伙人的角色是为领导者提供指导和支持。另外，人力资源合伙人的角色是为了提供在有效地准备、进行和记录绩效谈话上的指导，这些谈话要与组织的政策和实践相一致。 通过与人力资源合伙人合作，领导者可以保护他们自己，了解公司的实践，并获得进行绩效谈话的实践和信心。 员工 员工也有角色和责任。员工负责与它的领导者会面，积极参与谈话。员工所犯的最常见的错误是为自己辩护。我们都知道，当我们处于为自己辩护的姿态时，我们就不能拥有开放的思想，不能主动地倾听。当然，一个有经验的领导者会注意到员工是否处于防御的姿态，并帮助谈话顺利进行。下面是有助于使员工积极参与绩效谈话的一些建议： 关于在哪里进行讨论和你们坐在哪里、怎么坐，要有意安排。 曰选择比较私密的地方。 不要坐在员工的对面。 控制好自己的非语言沟通。 关注行为。 必要的时候休息一下，但休息时间要短。 理解各个角色并维持角色的平衡，非常重要。当这些角色不能取得平衡时，绩效谈话更有可能变成员工的关系问题。 人力资源合伙人扮演主导角色的结果 员工可能不相信领导者具有权力；员工不觉得自己对领导者来说是可靠的。 关注政策或实践，而不是行为和绩效。 当人力资源合伙人扮演主导角色时，领导者没有机会来获得领导绩效谈话的经验和信心。 员工扮演主导角色的结果 领导者失去对绩效谈话和员工的控制。 关注员工的观点不一定准确。 结果不清楚。 领导者扮演主导角色的结果 领导者可能不按公司政策和实践的步调走。 员工的观点没有得到考虑。 领导者可能不能有效地传达目标消息。 员工绩效谈话的平衡方式将领导者和员工置于成功的位置。如果某个角色比其他角色占据了更主导的地位，谈话就更有可能无法实现目标，导致员工关系或更严重的绩效问题。 知道要做什么至关重要；知道如何做同等重要。 分清角色和责任之后，下一步是解释四步模型，这个模型为每周给角色定义了一种结构以成功地管理绩效问题。 我们的这种用于管理常见和困难的绩效问题的模型以及附带的模板，是经过时间证明的，而且简单，是领导者可以找到的相关的、可以得到他们所需结果的工具只要他们具备有效进行谈话的技能。我们下面将讨论这一点。 做什么：绩效管理的四步模型 1评估 模型中的第一步是对情况进行评估。 定义 领导者在做出可能正确的决策或判断之前要对情况进行评估，这很重要。为了对情况进行评估，必须收集信息，对员工绩效的“当前状态”有清楚的理解：其例子包括： 工作样本。 项目和任务的结果。 同事和客户的输入。 与该员工的经历。 经证实的看法或二手信息。 重要性 领导者有时道听途说就采取行动，或做不准确的假设。领导者也可能基于不完整的信息就匆匆得出结论和做出决策。这当然会导致一些后果： 员工感到愤怒。 关系和信任受到破坏。 潜在的员工关系问题。 一旦完成评估步骤，领导者可能发现问题并不存在。 领导者必须拥有尽可能多的信息以有效地理解、沟通和解决绩效问题。否则，谈话可能变成争论，或者员工失去激情。不管是哪种情况，都不是我们乐于见到的。 例子 绩效问题：错过项目的最后期限。 评估 列出员工在过去三个月内负责的项目 哪些项目在最后期限内完成?哪些没有? 当错过最后期限时，是否有缓解后果的情况? 员工是否就可能错过最后期限进行过沟通? 工作是否做得正确? 员工的工作习惯是什么? 员工的整体绩效如何?根据你的目标评估，清楚地总结出员工做得如何。 2设置期望 模型中的第二步是清晰地设置期望。 定义 设置期望就是要确定员工负责的工作成果。我们都知道这句名言：“当你做假设的时候，你就是在愚弄你和我。”(“ ”)大多数领导者都假设他们对评估员工绩效的绩效期望进行了清晰的沟通。但是，员工通常对他们需要取得的成果感到困惑或理解不正确。 一篇来自人力资源管理协会2008年的文章指出，40的员工说他们的领导者没有设置明确的期望，他们不知道他们的领导者对他们的期望是什么。 如果领导者肯花时间来设置清晰的期望，绩效问题的很大一部分就可以避免。就像第1章中讨论过的，这从员工到新岗位报到就开始了，并且贯穿员工在公司的整个期间。 期望团队成员交付他并不知道的成果显然是不现实也不公平的不管成果看起来有多么显而易见。 使用熟悉的、经过验证的(明确的、可评估的、可实现的、关注结果的和有时间限制的)缩略语，可以明确地设置期望和奠定评估成功的基础。 如果期望没有定义清楚，怎么能知道期望是否达到?用缩略语再测一测期望： 是否明确? 能否评估期望是否实现? 员工能否实现期望? 期望是否关注结果? 对绩效期望是否有确定的时间限制? 使用缩略语的属性，可以消除歧义和假设。 重要性 设置清晰的期望，为领导者也为员工提供了交互结果并避免浪费时间、破坏关系的机会。 例子 “每个月到第一五天为止都要在工作日结束之前完成月度报告并将报告提交给我。” 3指导和纠正 领导者的工作不是在清楚地沟通期望之后就完成了。领导者还要对进度提供反馈、培训和解决障碍所需的支持以及整个过程中的纠正反馈。 我们的模型是渐增的。通过评估情况来判断当前状态然后明确地设置期望，领导者可以根据目标来进行指导和纠正。 定义 为了进行指导和纠正，领导者必须就员工在特定任务(期望)上的绩效为员工提供反馈和指导。指导和纠正需要强化正面的绩效，并纠正不符合已达成一致的计划的行为或绩效。 重要性 指导和纠正是关键的一步，为领导者和员工提供了进一步发展其关系、更好地理解另一份工作如何、树立员工信心并让领导者理解和解决问题的机会。 例子 “让我们来审查一下你在最近报告上的工作。给我讲一遍你所用的过程，我将提供一些反馈和建议。” 4评估结果 如果领导者积极地做到前三步，第四步就轻而易举了。 你应该对员工做得如何、他能否如期交付成果以及为什么能和为什么不能有一个清楚的理解。 定义 评估结果意味着领导者必须判断在特定时限内取得的成果。领导者必须决定绩效期望是否实现。 重要性 如果期望没有确定，要评估已经完成什么就比较困难。 例子 “你在过去四个月中每个月都没有超过第一五天提交结果，这一点做得非常好。这样其他部门可以访问他们需要的信息来创建运营报告。” 怎么做 下面来讨论“怎么做”，就像如何使用模板有效地进行绩效谈话一样。要在这些谈话上变得熟练，唯一的方法就是像学习其他新技能(如滑雪、打高尔夫球)一样，那就是合上书本练习、练习、再练习! 大多数领导者都是从第一个象限开始的，但认为他们是在第三个象限。从第一个象限移到第三或第四个象限的唯一方法是通过练习和获得反馈。 大多数人都是在实际情况处理需要解决或管理的问题中能够学习得最好。花一点时间确定你需要进行的绩效谈话，使用下面的模板来描述其中的情况。后面很快会回到这个模板上。 使用模板来练习创建谈话内容和练习如何执行传达这些内容都很重要。你可以在纸上写下所有正确的词语；但是，如果你没有用一种可以沟通你想要表达的信息的方式来传达这些词语，谈话就失去了其作用，其损害可能胜过其好处。许多领导者花大量时间来准备这些词语，但是却几乎不花时间来传达这是很大的错误。 成功进行谈话的关键 做好准备： 你如何才能最好地与对方进行沟通? 预见到对方的反应和回答。 控制好你的非语言沟通。 管理你的“热键”。 关注问题不要针对人。 那么，怎么样才能既准备好内容又准备好传达呢?从一件小事开始。我们几乎每天都有机会来获得反馈和解决绩效问题。有哪些情况是今天放开、但实际上应该处理以防止以后发生更大的问题和创建对反馈感到舒服的文化呢? 下面是员工做的一些小事的例子，你可以解决这些事情来帮助你练习你的传达： 一周两到三天迟到“几”分钟。 频繁的、长达“若干”分钟的延长休息。 一周有几天从工作地点“消失”比较长的时间。 在最近三个员工会议上显得“不感兴趣”。 在一些琐事上与同事争论。 因为当今的领导者责任范围都很广，员工又比较少而且“计分卡”更加复杂，所有人都有忽视看似小的、不重要的绩效问题的趋势，但这些问题可能导致更大的问题。这些问题也是练习进行绩效谈话的机会。 回到谈话准备的模板。你描述的情况是大问题，还是小问题?如果你对绩效谈话感到不舒服、需要更多练习，那就从一些小的问题开始，放轻松，然后去谈话。 模板： 为你提供了结构。 要求你计划。 为成功的谈话奠定基础。 一旦谈话完成，就要回顾谈话进行得如何、是否实现了目标、员工是否得到要传达的信息以及是否承诺进行改进?下面的表格中，读者将看到我们将回顾的部分添加到我们的模板当中。通过回顾谈话进行得如何，领导者能够从错误中学习，强化进行得好的地方，并树立其对将来谈话的信心。 成功是会传染的 自信并持续与团队成员进行绩效谈话的领导者树立了一种快速和正确处理问题的“领导品牌”和文化。团队成员将指导并期待这种行动及谈话从而创建一种开放、反馈和绩效期望的文化。 总结 本周的目标是提供领导者在开始的时候就开始，而不是匆匆得出结论或做假设，这可能妨碍有效的管理绩效。四步模型和讨论模板为领导者提供了工具。如果利用这些工具，就要求退一步、对情况进行评估、设置期望、指导和纠正以及评估结果。一旦领导者练习传达经过深思的绩效谈话，就不仅能有效地管理其团队成员的绩效，也能教其他团队成员如何做到这一点创建绩效文化。 下一章将为领导者提供私下沟通绩效问题和管理解决方案的工具。 第3章 及早沟通，经常沟通 沟通，沟通，沟通!许多领导者都会错误地认为(没有真正地思考)员工对他们所负责的以及他们应如何负责具有清楚的理解。年度绩效评审过程通常包括识别组织和部门的目标然后才是个人目标。这些目标通常不会再次陈述直到下一次绩效评审过程。如果领导者没有主动更新和沟通绩效期望，可能导致他对每个团队成员所负责的绩效的理解与团队成员的理解之间存在差异。那么，领导者和员工如何消除这种差异、取得一致呢? 来自一流人士的一点智慧 本章的想法和实践来自世界一流的组织及其领导者每个人的领导风格都很有效。每个人在创建高效的工作环境和管理业务上都有经过时间考验的历史，他们所用的方法实际上都有助于防止员工绩效问题的发生或进一步扩大，因此创建了一个平台，使得绩效优秀的员工大胆去做，有时候甚至公开地庆祝或接受和讨论他们的错误。 在提出真正为工作环境带来生命的战略上，很多组织都做得很好。本章将每次介绍一点他们的哲学流商业人士的一点智慧。 取得一致同步的力量和效果 领导者有责任不断地注意他们正面临的绩效问题与他们所寻求的高绩效之间的差距。要做到这一点，有一种方法，那就是领导者让他们的部门和员工取得一致。 当每个人都同步的时候，这一点比较容易实现。当组织中的各个部门和这些部门中的员工的期望都支持其领导的整体使命、愿景和目标时，同步就实现了。换句话说，为了相同的结果，每个人都必须出于同一原因朝着同一方向移动。 丽思卡尔顿()酒店(现在在万豪国际集团旗下)是在行动上同步和一致的完美典范。丽思卡尔顿认为这一点非常重要，因此每天都在全世界实施同步。 一点智慧：丽思卡尔顿酒店 合著者安妮布鲁斯在密苏里州堪萨斯市访问了当时的总经理 ，她解释了她这个获奖的组织是如何推动战略和绩效到更高水平以及它的20条关于绩效和客户服务的黄金标准是