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a管理论坛 EPC总承包项目的〃三化"管理体系

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EPC总承包项目的“三化”管理体系
史东，王瑞军
(西北电力设计院，陕西西安710075)
摘要：为了实现EPC总永包项目的规范化管理,提髙项目管理的能力和水平，西北电力设计院依托兰铝 3X3OOMW发电厂EPC总承包项目，进行了总承包项目的“数字化、专业化、系统化”的管理体系苴设， 为EPC总承包项目管理打造了会新的平台。
关键词：数字化：专业化：系统^•:管理体系。
中图分类号：F406 文献标志码：C 文章编号：1671-9913(2009)06-0010-06
“Sanhua" Management System of General Contract Project in EPC
SHI Dong、WANG Rui-jun
(Northwest Electric Power Design Institute, Xian 710075, China)
Abstract： In order to realize standardized management of EPC general contracting project, and to improve the capability and level of project management, the Northwest Electric Power Design Institute has built the “digitalization, specialization, systematization'' management system upon general contracting project based on the EPC general contracting project of LanLv 3*300 AIW power plant, which create a whole new platform for EPC general contracting project management.
Key words： digitalization; specialization, systematization: management system.
k J
i概述
国外发达及发展中国家采用EPC（役计、采 购、施丄：）总承包模式的数吊:占绝大部分，而中 国很多行业基本建设项H仍然沿用原苏联经济 建设模式.但近儿年起步较晚的电力行业也出 现了这种国际通用建设方式。
在EPC总承包中实现数字化、专业化、系 统化，即“三化”是貝有西北院特色的项目管 理的方式，对充分发挥以设计为龙头的项I」的 核心作用、提升项目管理水平、提高项目管理 效率、降低项H管理成本、规避项H管理风险 冇者更要的现实意义。它是依据西北院对EPC
总承包项H管理的要求，站在企业和行业的 两个角度，结合兰铝EPC总承包项目的具体实 践，以项目“三化”策划大纲为I」标，根据项 目的实际情况研究数字化的软件配置与应用， 建B基丁•全生命周期的敖字平台：根据项目管 理人员岗位归级及市场情况，配置专业化的组 织机构与分包队伍、建立专业化项目管理制度 体系：根据总承包合同要求.建立:系统化的管 理流程，培育系统化的管理思维与总体最优路 线。通过实施国际通用的项目管理九大原则， 建立了成于项目的管理体系平台，为企业步入 现代丁•程公讪管理模式奠定了基础。

# - 2009年12月第6期
1994-2012 China Academic Journal Electronic Publishing House. AU rights reserved, ki.nel

•收稿日期：2009-11-01
作者简介：史东（1970-）,男，河南开村人,血级I.程师，旭押部主任.

勘测设计
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图1 “三化”管理体系构架
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按照西北院“为客户提供体验性产品的 全生命周期服务，实现以三维设计技术的全面 应用带动设计产品全生命周期应用”的H标要 求，基J E、P、C的全面数字化目标主要包括:
（1） 应提供给业主数字化图座，包括项目二 维、三维图、设备材料库，涵盖施工图以及竣工 图，并便于知识产权保护和将来业主使用方便。
（2） 数字化应满足提升整体管理能力的需 要，选取合适的项目管理软件，建立数字平 台，向院工程项目管理平台过渡、向施工单位 的三级管理延伸。
⑶为业主建立适「•未来电厂生产经营管理 的数字管理平•台，给业主提供全生命周期-体 式数字化运维环境。

勘测设计
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#・2009年12月第6期
1994-2012 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved, htlp:〃ki.nel

2.1项目数字化
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图2项目数字化
22项目部数字化管理平台
主要是指以项目部“ •个网站，五个软件”为代表的数字化平台。

|软件名栋
主要内齐
应川他IM
应用怕况
1
项II
部门户
内容包括设计院・兰如!m部的介別「•程罵报、项口部的文化生活及门常佔息和 与:仑铮理的和美制度的史騎推护：匸程的相K内容修全、质岐状況）.反映r程的 相关照片：项H进展状况及信恩化的相美内容.
项卩部门用户为兰铝项 目部全体AM.设计院 本都通过VPN访问
根好
2
P3E/C 计划与 费用控制
兰婚项目根据epc总承包合同,大主机到货、施匸图交付及jfcr.ffl织总渋计・利 川P3E，'C*E" 丨 .1 J. f此计刼伸为胃标计坦，？! • 1 J以
及各refit匚分包单位編側相应的一•级计剑.务丄要施「单位根据批准的二级计划 利用P3E/C软件貌制相应的三、㈣级计甄现场C L人员根据三、四级il划来安押 生产,并及时将实际逬程向上反馈进行计崩更新，同期性地将当刑项H实际完成情 况与H标计划別比，iiH亍嶽符值分析勺级用支付•达到对illffill行控制的H的；
设计、釆购与筮工管 理.重点为施1：计划控 制与贵用支“
很好
3
项日财 管理Y台
通过信息平台实现可视化动态項11代理控制系统・以实现动态和II标管理；lift • 套可借鉴参考•起报导帮助的re»理小HRPT .
项11信瓜铮理的具体实现了攻II投资控制与俐可管州 项■安全他康环境管■— 项 II质址代理；时!iin行采购管理与控制：项h沟通管理：文件.图纸.瓷忆 祀泉 管衆统计分析/助右报衣.
栗购、精匸，调试代煙 等人员
11好

软件名称
主要内容
应用他世
应用悄况

用友
财务牧件1
会计凭证、費用支付.税金嫩纳与扣裱等
用户仅限于财务人员
R好

清华紫光 档案代珅

祭个项目除站务.人申 賞H外的所有档案

5
求.项目部所村归档文件资料全挪通过该软件组卷.宅答.査的方便.为档案的电 子移交提供方便。
很好
6
现场安全 实时监控
通过远程监控系统实现异地的•管理和监控.扩充了管理的空何.從商管理的灵活 性.煥大限度地保护厂区内預耍设备和公共蛆产.釆用“技防技管”代會“人防人 管”間合•监控系统.为相I提供安全的威匸环阳 依托先进的局域网.城域网和厂 域冋等网络和数字技术,运用成熟的网络技术，通过各种冋络许珂的环境卜.iflil 授权和裤码,W以在任何有邛联冋地方访何硬盘录慌机
在施匸范围内
摄像头迎行实时监控
口好

2 3设计、采购、施工、调试与验收移 交的数字化
按照企业以及项廿总承包合同对数字化 的要求，兰铝项目建立起了对设计、采购、施 工、调试与験收移交数字化的管理，主要包括 数字化的图库策划与建设、招标与施匚设计中 技术规范书、请购单以及验收与移交资料的数 字化。

|序兮
顼日
主要内样
主要成果
应用情况
1
设计数字化
二维设计图紙与文件1 PDMS三维设田 技术规范书，设ilftfl攻日决策阶段项目建设阶段项目运菅阶段
■期介入（信息向祯集域）； [:
期设他管理:
丁期介入（信恩向飾集成）
图3项目全生命管理
化的保证，项目专业化方向目标；
项H的专业化，首先是人才专业化。 以往院内役计人员与帀场化要求的专业化程度 还不够，通过改变设计人员丄作流程、引进成 熟施匸采购管理人才，培育出使用合同的设计 人员。
专业化还应体现于建立管理标准化体 系，进行全面的修编标准，补充流程程序、工 作图表、丄作模版等。促使设计程序发生改 变，由机纯技术思维向技术、经济、质量、安 全方向转变。完善向工程公司转化的帝础工
:设计方案变更8 KTfris）的业主敬字化环境设计
数字化图咋己建立,淌染”及主妥管道设计：建立数字化文 ，： 1 IM ）. Ji 描）1
IS、MIS.敬字仿真等建立使用
R好

采购故字化
招标与f?同管理：监造、催徽与潁ft；设 备材料出入薊 消缺与备品备件
全部纳入綜合管理平台.
. .
3
试敬字文档
包拈施1：与调忒中各种质隗、HSE、进 度,费用资料，以及现场管理的会议纪 要，请示报吿文档等
分类纳入P3EC,嫁介管臂平台,档案及财务软件中，
R好
4
验收与移交
所有档案与捡收移交资軒
分关纳入档案代理中，建立达标评优数字文档
R好

前期策划
団设期攻冃管理

24项目全生命周期数字化
项目在前期、初步设计等阶段，为建设 单位的决策提供咨询，积累数字化的工程资 料；在项I」的建设阶段又为EPC总承包商为项 目的设计、采购、施工、调试、运行人员的培 训等提供全方位的项目管理与服务，积累了丰 富的项H数字化资料：为项目在运营阶段提供 数字化的服务，满足建设单位对项H运营期间 数字化的需求，建星「全新1S（信息系统），将 前期、招标、合同、设计数据、设备数据等基 建数据包贯通到运规编写、人员培训、原料釆 购等生产准备阶段，同时为业主提供了运行期 间的人力资源管理、财务管理、采购管理、环 境管理、运行管理、检修管理、资产管理、安 全管理、质虽管理等系统平台，建立起DCS、 DEH、F3S、ECS等工艺控制数字化与全丿MIS 管理的-体化接通方式，为实现项H全生命周 期数字化的管理做好准备。
3专业化
设计院作为永久性丄程公司就是检定专业
可研 建设 运蓉 拆除
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作，形成稳定的标准体系。
（3）项冃的专业化还体现在专业化工程公 司的管理方式，以西北院自身特有的人才、制 度、管理优势实现这种专业化管理，满足投奏 人寻求乂快乂好乂节约费用的匸程建设方式的 基本诉求。
31项目专业化
2009年12月第6期. 15
:1994-2012 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved, ki.nel

V*化
图4项目专业化

3 2人才专业化
（1）设计人才。改变设计流程，项甘部与 项目总工程师、设计经理等从事兰铝设计的设 计人员，仔细阅读合同，研究设备与施工技木 要求，保证设备规范V和施匸招标书技术、范 围、性能与EPC投标书一致，这与以往纯设计 有很大不同。
<2）采购人才。在EPC投标、设备、施工 招标中工作范困与难度较大，设备材料招标与 以往不I司模式，由中介机构主持，业主、西北 院以及外聘专家共同参与，协调难度大，技术 要求高，院采购室-•方血基本满足r•设计对资 料的要求.另一方面保证了质质和费用控制目 标.也使西北院采购方面的专业人士知识面加 宽、能力提高。
（3）项H管理人才。在管理和待遇上同岗 统筹，同时先后派人员参观学习其它总承包项 H.参加项目管理培训班。爭实表明，发电设 计管理人员、采购人员、施匸人员、预算控制 和财务人员的合同意识和项目管理水平冇了很 大提高，为形成我院专业化队伍奠定了基础。
33管理标准专业化
按照国际通行项目管理九大知识领域和建 设部总承包项H管理规范，先后两次修编14卷共 140余个工作标准。项目部发布管理计划书、项 目执行计划,在此基础上编制进度计划、质吊 计划、HSE计划、釆购计划、设计计划等等； 项目部发布沟通程序。
控制室主持编制了项H执行预算，发布全 口径预算书。由项目部计财部牵头建立风险计 估模型，逐月、逐项、逐季度按照E.P.C分 类，对照合同进行预警，使得项H费用基本控 制在执行预算范围内。
制定我院施「方面的技术标准，结合豹计 及各类规范形成自主知识产权的导则，编制/• “施工工艺标准图籍”.
进行电厂运行维护手册编制以及培训.组 织设计人员编制教材，由设计人员进行授课。
34工程公司专业化的管理结构
我院丄程公司化的完善工作流程分解和责 权明晰组织机构,是项目管理高效、流畅的最 可靠保证，院里的承包项冃管理部、发电设计 部、以及采购、控制、施工、试运、财务、三 标等部室的管理。业到位，利用已有的知识、 制度对项目进行矩阵式管理，充分体现了我院 日趋成熟的丄程公司化管理模式。
现场工程部对应院承包项目部开车室、匸 程室，以及设计室；现场计财部对应承包项H 部控制室、院财务室、技经室、监审部门：现 场物资部对应承包项目部采购室；现场HSE部 对应院二标室；现场综合部对应承包项H部综 合室、人力资源部、院办、党办、T会等：现 场项目经理室对应各种重大車项向院领导以及 承包项目部领导汇报与协调。
整体流程合理、通畅、透明，解决效率同 时规避了权利集中引起的腐败。
4系统化
设计院开展总包业务，最大的优势应该体 现「工程系统集成能力。系统化就是辭决结构 问题，达到最佳均衡，设计标准的把握、设备 标准的理解、设备招标、设计进度优化等等。 在系统化上应开展的工作包括：
（0基丁•合同基础下设计为龙头的系统化， 要进-步明确设计主导下的采购、施匸之间的分 工，H标是建立以设计为导向的技术管理体系。
（2） 基「项冃为中心的系统化管理，明确项 H与本部之间的分工，院职能部门与项目之间 的结合程度应提高，要进一步明确垂宜机构的 矩阵式分工，目标是建立项冃制管理体系。
（3） 建立系统化的思维观念，形成系统化的 考気模式，使安装与土建、设计与现场管理、工 期与费用、采购与施工、品牌与效益、业主与 分包商等统一均衡・达到系统性收益最大化.
41项目系统
项廿级系统化主要包拈两个层次，一是企 业E、P、C1者之间的系统化，二是独0：项目 管理中E、P、C三者的系统化。对J•第一个层 次,可用下面第一个关系图来表示，院授权项 LI经理管理项目的同时，授权职能部门、业务 部门，如承包项M管理部对项H部进行监督管 理，E、P、C的业务管理部门与项H部之间是协 调与配合的釦阵关系；对「第二个层次，诃用 卜•山1第二个关系图来表示，主要包括合同基础 下设计为龙头的系统化管理、项目为中心的系 统化管理，以及系统化的思维管理三个方面。

图5项目级系统化分类关系
顼II，系纹化

42设计为龙头的系统化

（1） 设计的龙头作用得到有效发挥。设计人 员参与EPC投标、设备技术规范书编制、分包 招标、施工期设计、工程星核兌、设计变更、 运维手册编制与培训等全过程实施。
（2） 设计引导施工管理。根据项H的地质、 气候、到货等特点，考虑到业主与当地农民矛 盾、政府等因索，在土建施工、交安、安装交 调试、调试交运行时，主动调节图纸交付和施工 顺序与手段。
（3） 设计引导施工采购管理。设备技术规范 书出自设计人员之手，这就莫定了设备的基本 品质0
⑷设计引导施QHSE管理。项目从图纸管 理入手解决了QHSE最集中的问题，规避了质鼠 和安全风险。
⑸设计引导施费用与风险管理。项目实施 前期就制定『控制预算：仔细分析项H可能存 在的风险，及时向院报告并提出应对措施.规 避、转移或降低实施屮的各种风险。
4.3项目为中心的系统化的管理
现场项I」部与院本部采购室、控制室、设 计室及其它职能部门之间的炬阵式组织结构， 遇有垂大问题及时向院或承包项目部请示报 告：现场工程部、计财部、物资部、HSE部、 现场综合部对应人力资源部、院办、党办、T 会等及时报与协调：现场项目经理对应各种 重大事项向院领导及时汇报与协调。
与此同时，设计院各部门均改变T作方 式，积极主动修改工作流程，制定新标准适应 距阵式管理方式转变，使得职能部门、业务部 门作到以项H为中心的管理方式成为现实。
除自身外，协调业主、要求各分包商将注 意力和工作方式引导到项目上来，避免他们执 行合同时偏离方向，形成对项H执行的阻力。
44系统化的思维管理
(1) EPC总承包项目是一个复杂的系统工 程，要求在处理相关问题上一定要有系统思 维。高度重视项目各利益相关方的基本权利。 项H计划文本全而系统地涵盖了从项冃情况介 绍到工期安排、设计、采购、质量、HSE、成 本与风险控制等内容。项目沟通协调程序充分 体现了现场项目部与设计、采购的协调作用。
(2) 在预算编制与费用控制方面，项目始终 按照全面预算管理的方式，进行预算管理与费 用控制；对存在的风险向院报告，按季度提交 项H执行情况报吿，确保项H风险在受控范围 之内；平衡各种经济成本、品牌费用、时间成 本、质鼠安全成本、环境成本之间关系。
(3) 在项目执行中，把科学发展观的理论用 「项目的实践，要求相关人员做到；坚持以项 H建设为中心，釆用低能耗的设备与材料，促 进项目的节能减排，为社会、也为项冃各利益 相关方创造效益。
5 “三化”管理体系建设实施效果 及收益
三化管理体系建设所带来的效益是长期性 的,因此很难加以最化分析，必须综合考虑。 这里仅从数字化降低成本、专业化提高效率、 系统化减少风险二个方面来进行分析，采用的 是相关因素合成计算法(PCP)。
“PCP”的计算公式：
品=切& F H- Rc* )
S；数字化实施后，带来的效益包括：实 行无纸化办公减少的费用，信依传输速度减快 减少的费用，出图速度加快减少的费用，业主 运行操作便利减少的费用等。
以兰铝项I」为例：整个项目平均节约大约 500万元，考虑后续的5项目也按此实施：
500万元X 6= 3000万元
专业化实施后，带来的效益包括：专 业化设计减少设计差错与变更，专业化的釆购 减少成本，专业化的施工减少差错等。
以兰铝项目为例：整个项冃平均节约大约 2000万元，考虑后续的5项目规模稍小，按50% 考虑：
2000万元+2000万元 X 5X0.5 = 7000万元
，：系统化实施后，带来的效益包括：加 快资金流转速度，提高人员风险意识等。
以兰铝项目为例：在整个项目执行期间平 均收付款余额保持在大约2000万元左右，按同 期银行拆借利率5%计算，三年利息结余为2000 万元X 0.05X3 = 300万元，后续的5项目亦按 此％考虑：
300万元X6= 1800万元
综合性实施费成G包括以下所列项：
G：数字化设备投入：loot)万元 G：专业人员培训投入：500万元 G：专业管理制度编制投入：200万元 /：实施成果损失费用为0。
项目实施完成后总体效益如下：
E, = (S^S^S^-F~H (G +Q+G +/)= (3000+7000+1800)-0-0-(1000+500+200+0)= 10100万元
由此可见.投资效益是比较理想，如果加 上难以吊化的只：他的效益，此项目的经济和社 会效益是明显的。
6结语
数字化、专业化、系统化这“三化”是 实现西北院战略目标的成要措施之一，兰铝项 H作为“三化”示范T•程的实践仅仅是开始， 仍需要在项H的实践中不断的改进和完善.在 项目收尾阶段进行全面的总结，促进“二化” 目标的全面实现，完成院対兰铝项目的H标 要求。总体来说，兰铝项目的实施充分体现了 集团公司总经理汪建平在视察兰铝项目时的论 断：-EPC总承包是「程建设的最佳模式：设 计院作为EPC总承包的承担者是最佳选择：开 展EPC总承包项U是设计企业价值链延伸的冇 效途径：开展EPC总承包项目是设计院培养夏 合型人才的最佳途径。”