公路客运集团有限公司核心员工差异化激励浅析.doc

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毕业设计（论文）

湖北公路客运（集团）有限公司
核心员工差异化激励浅析

论文外文题目：Differentiation Incentive Mechanism for Core Staff by Hubei Highway Transport(bloc)Co., LTD

论文主题词： 核心员工 差异化 激励 机制

外文主题词：Core-Staff Differentiation Incentive Encourage Mechanism

论文答辩日期：2010年6月11日

答辩委员会主席： 评阅人：

原创性声明
本人呈交的学位论文，是在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，所有数据、图片资料真实可靠。尽我所知，除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含他人享有著作权的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确的方式标明。本学位论文的知识产权归属于培养单位。

本人签名： 日期：

摘 要
人力资源是企业中最重要、最具有活力、也是最复杂的一种资源。在一个企业组织里，管理者是通过他们所管理的员工付出努力、做出成果来实现企业目标的。因此，员工的绩效直接决定了企业的生产效率和经营效果，而工作绩效主要取决于员工的工作能力和他的激励程度。
本文通过对我国企业核心员工的激励机制进行深入的调查，对人力资源激励机制的内容、激励机制的作用，特别是核心员工差异化激励的主要理论、设计思路和应用效果进行深入的调查和分析，提出了在知识经济时代的核心员工差异化激励的新方案，以此望能充分调动核心员工的积极性、主动性和创造性。同时，针对企业核心员工的界定，提取其主要特征，并结合激励的一般理论，提出在员工内部实行新差异化激励机制，建立职业生涯规划体系，为建立“以人为本”的精神化整合激励机制做出努力。

关键词：核心员工 差异化 激励 机制

ABSTRACT
Human resources are not only the most important and the most dynamic, but also the most complex kind of resources. In a business organization, the managers are managed by employees through their effort to yield good results to achieve business objectives. Thus, employees will directly determine the performance of the enterprise's productivity and business results, while the performance depends largely on the work of staff capacity and the degree of his motivation.
In this paper, the core of our corporate staff incentives conduct in-depth investigation on the content of human resources incentive mechanism, incentive mechanism, in particular, the core staff of the main theoretical difference of motivation, design ideas and results of the application in-depth investigation and analysis of put forward in the knowledge economy era of core staff to differentiate the new incentive program, making it a corporate strategic resources, talent competition, the dominant object, and can fully mobilize their enthusiasm, initiative and creativity.
The definition of key employees of enterprises and put forward its main features, combined with the general theory of motivation, sum up their core staff "system - the development of 11 management" as one of the three systematic, differentiated incentive mechanism, the establishment of a career planning system the eventual establishment of a "people-oriented" spirit of integration incentives.

Keywords: Core staff Differentiation incentive Encourage Mechanism

目 录
1 引言 7
1.1 论文选题的背景及意义 7
1.2 国内外人力资源激励理论的研究现状 7
1.3 论文结构框架 8
2 激励理论概述 9
2.1需要与激励 9
2.2激励的主要理论 10
2.3激励机制的建立和实施 一三
3 核心员工的差异化 一五
3.1.关于核心员工的界定 一五
3.2当前核心员工激励问题现状分析 16
4 湖北公路客运（集团）有限公司企业核心员工的激励机制 一八
4.1.湖北公路客运（集团）有限公司简介 一八
4.2企业目前的激励制度 19
5对湖北公客公司核心员工的激励存在问题的分析 21
5.1对核心员工的激励满意度调查 21
5.2企业激励制度存在的问题分析 24
6．完善湖北公路客运公司对核心员工激励的对策 27
6.1差异化激励——激励核心员工的有效途径 27
6.2核心员工差异化激励的具体措施 27
6.3设计差异化激励模型 29
6.4企业核心员工激励应注意的问题 30
结束语 32
致 谢 33
参考文献 34
1 引言
1.1 论文选题的背景及意义
二十一世纪是知识经济时代，人力资源成为企业资源要素中最重要的要素之一。企业之间的竞争从最初的物质资源的竞争转变为人才的竞争。人才尤其是优秀人才已成为企业最稀缺的资源。“得人者，得天下也”己成为不争的事实。在产品、渠道和技术等因素不断同质化的今天，企业的核心人才无疑就是企业实现产品差异化的源泉和动力。所以，吸引和保持企业的核心人才队伍理应成为组织人力资源战略的重中之重。
如今我国人才流失率已经略高出全球平均水平，同时也已经严重威胁到企业的发展，而员工的离职尤其是核心员工的离职已成为企业必须关注的难题之一，因此，近年来，如何对员工进行激励以避免离职的影响因素和作用已成为人力资源管理中的重要研究课题之一。本研究希望通过对核心员工价值观、需求等进行调查，从而挖掘人才离职背后的深层缘由，以便切实留住人才为企业优化人才管理环境和制度提供参考，为企业核心员工进行差异化激励，为企业实现组织目标和人才可持续发展提供帮助。
1.2 国内外人力资源激励理论的研究现状
1.2.1国外人力资源激励理论研究现状
美国风行一种行为主义的心理学理论，管理过程的实质是激励，通过激励手段，诱发人的行为。在“刺激—反应”这种理论的指导下，激励者的任务就是去选择一套适当的刺激，即激励手段，以引起被激励者相应的反应标准和定型的活动。
新行为主义理论强调，人们的行为不仅取决于刺激的感知，而且也决定于行为的结果。当行为的结果有利于个人时，这种行为就会重复出现而起着强化激励作用。如果行为的结果对个人不利，这一行为就会削弱或消失。所以在教育中运用肯定、表扬、奖赏或否定、批评、惩罚等强化手段，可以对学习者的行为进行定向控制或改变，以引导到预期的最佳状态。
1.2.2国内人力资源激励理论研究现状
激励是现代管理中最重要、最基本，也是最困难的职能，这是以人为本的管理。在以往的激励工作乃至当前的改革中，凡涉及激励，往往着眼于对一般职工的奖惩和精神激励，而对于企业的高层管理人员——企业经营者来说则缺乏理论探讨和实施。而细致的分工意味着可以比较容易地确定一系列准确、精密和具体的涵盖其工作数量、工作质量和工作速度等方面的考核指标体系，并以此为基础，确定对员工的奖惩方式和奖惩程度，合理地分配组织激励资源。
1.3 论文结构框架
本文通过对激励与核心员工概念入手，结合了激励的主要理论和建立激励机制的方法，引入了湖北公路客运（集团）有限公司现今激励机制存在的问题为案例具体分析，而后通过对员工进行问卷调查分析总结出在新环境下针对于员工、特别是核心员工实行差异化激励的新方法。
鉴于研究的需要及研究条件的限制，本论文主要采用了问卷调查法和观察法相结合、随机抽查分析等研究方法，通过对湖北公路客运（集团）有限公司人力资源的现状进行分析，对其存在的问题及原因进行总结，提出了激励人才的改革对策。以定性分析与定量分析相结合，对我国人力资源激励对策的发展前景提出了浅薄之见。
研究的目的在于了解分析激励政策的现状及发展趋势的同时结合我国实际存在的问题，提出针对性的有效措施，解决目前人力资源所存在的问题员工流失导致企业效益低下的问题，为激励政策的科学规范发展作出绵薄之力。

2 激励理论概述
2.1需要与激励
2.1.1 需要
需要是人的一种主观状态，是个体在生活与实践中所需事物在人脑中的反映。通过对需要的考察，可以发现，形成需要一般有两个条件。第一个条件是没被满足的感觉，即个体感到自身缺乏某种东西，如饥饿的人希望饱食一顿，无房的人希望得到住房，这些人都是因为缺少希望拥有的东西而产生需要。第二是想追求满足，弥补不足，从而形成个体的需要。
如果达到了满足需要的目标，紧张的心理状态就会消除，需要得到满足，这时，人又会产生新的需要。这是一个不断循环往复的过程。

行为
动机
需要

图2.1 行为需要动机循环图
一般来说当人产生某种需要而未得到满足时，会产生一种不安和紧张的心理状态，从而形成了动机，并在动机驱动下去试试某种行为来满足需要。如果达到了满足个体需要的产生，主要依赖于个体当时的生理状态、自然社会情境、认知水平。
2.1.2激励的概念
按中文词义来说，激励就是激发、鼓励的意思，即激发人的工作动机，鼓励人的工作干劲。我们可以通俗地说，激励就是通过精神或者物质的某些刺激，促使人有一股内在的工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。那么，所谓激励是指，通过高水平的努力实现组织的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。这个定义中三个关键因索是：努力、组织目标和需要。
激励代表了行为的方向、幅度与持续期这三种因素的关系，这种关系可以用以下的函数来表达：
M=f(As ,Ex ,Pe )
（公式2.1）
式中，各个变量的含义是：M(Motivation)代表工作积极性（激励水平）；A(aspect)代表行为的方向；Ex(Extent)代表幅度；Pe(Persistence)代表持续期。
员工的工作绫效={(能力*激励)}。这个关系式表明员工的工作业绩不仅取决于他的能力，还取决于他所受到激励的程度，在能力相同的情况下，受激励程度越高，员工工作绩效越大，企业获得的效益越多。而激励的基本作用是希望员工可以在更饱和的工作状态下，发挥自己的潜力，为企业实现更高的价值。
2.1.3激励的重要作用
（1）通过激励可以把有能力又有组织需要的人才吸引进来，长期为组织工作，使组织人才济济，事业兴旺。
（2）通过激励可以使员工最充分地发挥其技术和才能，充分挖掘员工内在潜能，提高企业的竞争能力。
（3）通过激励可以使积极的员工更加积极，使中间员工或者消极员工转变为积极员工，使每个员工都愿意为组织多做贡献，从而提高员工凝聚力，保持工作的有效性和高效率。
2.2激励的主要理论
2.2.1激励理论概述
早期的激励理论研究是对于“需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。
激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。
2.2.2两类主要的激励理论——内容型和过程型
表2.1两种主要的研究方法——内容型和过程型
类型
特点
理论
管理案例
内容型
激励理论
涉及引发行为的因素
1. 需求层次理论
2. 成就激励理论
3. 双因素理论

通过满足人们对金钱、地位、成就和工作条件的需要来进行激励

过程型
激励理论
不仅涉及引发行为的事物，而且涉及行为的选择以及增加所希望的行为反复进行的可能性因素。
1. 期望理论
2. 强化理论（亲验条件）
3. 公平理论
4. 目标设置理论
通过弄清个体对工作输入的认识，以及奖励所希望的行为来进行激励。

2.2.3具体实用的几种激励理论
（1）马斯诺（Maslow）的需求层次理论（Hierarchy of Needs Theory）
是研究组织激励时应用得最为广泛的理论。他把需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求这五大类。这是由心理学家马斯洛提出的动机理论。该理论认为，人的需要可以分为五个层次：
①生理需要——维持人类生存所必需的身体需要。
②安全需要——保证身心免受伤害。
③归属和爱的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要。
④尊重的需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。
⑤自我实现的需要-----包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
（2） 赫兹伯格的双因素论双因素理论(Two Factor Theory)
又称激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory)，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
　　（3）亚当斯的公平理论
公平理论又称社会比较理论，该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。
表2.2 公平理论的相关因素
投入

收益

出勤率

报酬

年龄

晋升

受教育水平

挑战性工作的获得

过去经历

额外福利

能力

工作特权

社会地位

停车空间和办公地点

工作努力（长时间的）

工作条件

个人面貌

地位表现

个人品质

资格福利

受训练程度

单调工作

资格

被赏识

性别

工作保障

健康

责任

绩效

①参照物的选择
员工选择的参照物并不是单一的，这使公平理论更为复杂。研究表明，员工可以选择四种参照物：
员工的组织内部一般分为自我和他人两种参照物；而在组织外部分为自我和他人的两种因素。参照物是公平理论中的一个重要变量。选取哪种参照物，不仅要受到员工所掌握的有关信息的影响，而且要受到参照物的吸引力的影响。有关研究还特别注重四个中介变量：性别、任职期、组织地位、受教育或职业化程度。研究表明：
②男女员工都倾向于同性别之间的比较；
从事无性别区分的工作的员工，与从事只有男性或者只有女性工作的员工相比，会更多地进行跨性别比较；在当前组织中任期短的员工更多地以自己的个人经历为参照物，而任期长的员工更多地以同事为参照物。
③不公平将导致个人的内心紧张。既然紧张是一种不愉快的感觉，人们就会受到激励来减少它，直至一种可以容忍的状态。
感觉到不公平
个人内心紧张
受激励去降低紧张
各种类型的
行为

采取行动
降低不公平感

图2.1 个人内心情绪反馈图
针对于员工不公平感，可以采取以下措施：首先，可能通过改变他们的收益来获取公平感；人们可以曲解他们自己的投入和收益，与在实际上改变投入或者收益不同，人们可能从精神上曲解他们，从而获得同样的效果。其次，人们可能离开组织，或者要求掉到另一个部门去，他们这样做的是希望找到有利于平衡的新环境。再次人们可能改变他们的对比群体。他们可能转换到一个新的参照物群体，来减少不公平产生的根源。
2.3激励机制的建立和实施
2.3.1实行目标激励
（1）目标的设置
首先，目标应该具体化，要阐明目标的社会价值并和个人利益相联系。其次，目标既要有一定难度又要有实现的可能性，让完成目标的人参与目标设置。最后，我们要对达到目标的进程有及时、客观的反馈信息。
（2）目标的管理过程
最重要的是制定总体目标，根据总体目标作好组织准备，除此之外制定个人计划与总体目标一致，同时也要采取阶段性成果评定。
2.3.2创建适合企业特点的企业文化
21世纪将是一个充满变化的时代，而且变化的幅度不断增大，节奏不断加快，这就要求企业组织必须从僵化的机械模式，转变为更具有灵活性和适应性的有机模式；企业之间的竞争已从生产效率的竞争演化为创新率的竞争，基本质是企业文化的竞争，传统的“命令式”的领导方式已不适应对新型“知识员工”的管理。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。
2.3.3多层次激励机制的建立和实施
　　进入20世纪九十年代以后，人们对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，如何制定新的、合理的、有效的激励方案？
（1）多一点空间、多一点办法，根据企业发展的特点激励多种策略。
（2）要激励多种策略，这样才能使员工真正安心在最适合他的岗位上工作。
（3）想办法了解员工需要的是什么。
　　总之，所采取的激励的手段要灵活多样，要根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
2.3.4充分考虑员工的个体差异，实施有差别的激励机制
　　激励的目的是为了提高员工工作的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在实施激励机制时一定要考虑到个体差异。

3 核心员工的差异化
3.1.关于核心员工的界定
应用于商业社会中的“核心”一词往往代表着灵魂的力量。对于企业发展来说，这种力量直接关系到利润和价值的创造，如核心业务，核心竞争力等已经被公认为是成长型企业的必备资质，而核心员工对于企业发展的意义同样不可小视。据资料显示，全球500强企业中至少有89％的企业对技术创新者和老总实行了股票期权制，而股票期权制在实际的实施中一般是向核心员工倾斜的。那么，在实际工作中如何界定企业的核心员工呢?所谓核心员工，就是指企业中具有较高专业技术和技能或者具有本行业丰富的从业经验和杰出的经营管理才能，能够为企业做出重大贡献的员工。他们的可替代性小、替代成本高，是企业的稀缺资源，对企业的发展起核心作用。
依据管理学原理，企业80％的价值来自于20％的员工，他们是企业价值的主要创造者，是企业的中坚、核心力量。因此，如何有效激励这20％的员工，使他们保持最佳绩效，是关系企业能否在激烈的市场竞争中生存下来并实现战略目标的关键。
3.1.2企业核心员工的特征
一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的20—30%，他们掌握企业80—90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。核心员工是企业的稀缺资源，一旦空缺，其工作岗位难以找到合适的人来替代，因此，核心员工必须是具有核心价值的人员，包括 有创新能力的技术创造者，有杰出管理才能的企业家，有丰富销售经验的销售经理，也有较高技术和技能的员工等。
（1）有较强的独立性和自主性
核心员工往往是知识资本的所有者，他们大多从事创造性劳动。创造性劳动客观上要求比较宽松的工作环境，如办公环境比较安静，工作过程相对独立等。
（2）有极强的自我实现和追求
核心员工一般有较高的学历背景，只是丰富，有一定的专业修养，对自己的工作成就有较高的期望。注重他们的只是和专业技能在工作中的运用，关注自己的工作效果和对商业组织的贡献。
（3）注重工作能力的提升
核心员工由于有较丰富的专业只是和专业修养，他们通常对自己有较高的职业发展预期，希望自己在工作中得到锻炼、积累经验、提升工作能力，为未来的职业发展准备良好的素质条件。
(4)从产权角度看，人人力资本有以下几个方面的特征：专用性、自主性、排他性、可交易性、能动性、事前不可计量性、可抵押性和市场性等，这些特征说明了核心员工的人力资本是归属核心员工本人，人力资本的不可分离性决定了它一旦转移或受损，这种核心能力可能失去原来的作用。
3.2当前核心员工激励问题现状分析
如今，很多企业在运营的很大程度上不够理想，大量核心员工流失，导致企业经济效益低下。 留住核心员工、调动和发挥核心员工的积极性和创造性更无从谈起。具体而言，可通过以下几点来概览核心员工激励的现状：
3.2.1管理意识落后
大多数国有企业并没有真正意识到核心员工对于企业发展的重要性，企业中论资排辈、重资历、重文凭、重关系，轻能力的现象仍十分普遍。有的企业虽然也承认核心员工的重要性，但只是口头上重视，行动上还是过去的老一套。归根结底，还是没有把核心员工看成是企业拥有的一种重要资本，没有真正认识到核心员工对于企业发展的重要性。
3.2.2 激励措施无差别化
核心员工与普通员工所掌握的知识和技能不同，在企业发展过程重所起的作用、所做的贡献也是不同的。但许多国有企业在实施激励措施时没有区分普通员工和核心员工，“一刀切”的对所有人都采用同样的激励手段。
3.2.3 盲目激励
激励的有效性在于需求，只有立足于本企业员工的需要，激励才会有积极的意义。有些国有企业看到别的企业采取了某种激励措施后效果明显便照搬照抄，却不对本企业员工的实际需要做调查分析，结果只能是出力不讨好。

4 湖北公路客运（集团）有限公司企业核心员工的激励机制
4.1.湖北公路客运（集团）有限公司简介
湖北公路客运（集团）有限公司是湖北省历史悠久、实力强大、管理规范、服务优良、湖北省唯一具有全国道路旅客运输一级企业等级的企业。公司注册资金1.5亿元,总资产8.08亿元,是中国交通企业100强、中国道路运输企业100强，通过了ISO9001：2000国际质量管理体系认证。
    公司在武汉三镇拥有汉口新华路长途汽车客运站、武昌傅家坡长途汽车客运站、武昌宏基长途客运站、武汉汽车客运总站等4个国家一级客运站和汉阳长途汽车客运站,并实现了站站联网售票。
    公司拥有欧洲之星、凯斯鲍尔、沃尔沃、奔驰等各种型号的高级客车1125辆；客货运输网络覆盖全国17个省区，开通班线598条，日发班次3980班，高峰时段达5110班，营运半径1710公里；年运送旅客1488万人，日均运送旅客4万余人，高峰时段日运送旅客一三.8万人。
    公司坚持“造福员工、造福企业、造福社会”的核心理念和“求实、诚信、创新、和谐”的文化理念，以追求卓越、旅客满意为目标，恪守“安全、舒适、方便、快捷”的服务宗旨，通过管理创新、制度创新、经营创新和善解人意、体贴入微的服务，不断提高服务质量和品牌知名度。
    公司在全省同行业中首家推行“安全管理新机制”，并获得武汉市“安全生产先进单位”称号。公司还投巨资给每一台车安装了GPS全球卫星定位装置，完善了监控系统，运营班车的安全准点得到有效保证； 公司所属的付家坡客运站、宏基客运站、新华路客运站等3家客运站被评为“全国百强诚信客运站”；“小红帽”服务班获得“全国青年文明号”光荣称号、“客运天使”服务班获得交通部“巾帼文明岗”光荣称号。企业在广大旅客中具有良好的信誉和口碑，社会效益和企业经济效益不断提高。
    公司的窗口收入从2003年的4.一五亿元，增长到2008年的9亿元；利润从2003年的681万元，增长到2008年的5300万元，企业正步入快速前进的良性发展轨道。
4.2企业目前的激励制度
该企业在设计核心员工的薪酬体系时对于外部竞争性和内部公平性两部分尤为的重视，故在制度的设定上主要分为两大部分。
4.2.1薪酬激励
薪酬一般包括固定薪酬和浮动薪酬两部分，前者提供生活保障，后者能够为员工提供接受挑战的动力。
管理类员工的工作内容比较固定，工作业绩不易定量衡量，而且其贡献具有潜在性、长期性和持续性，肩负整个企业长期战略规划和人力资源管理的重任，他们的忠诚对企业来说至关重要。因此固定薪酬约占总薪酬的67.3%。对外有竞争性的固定薪酬部分体现在相较于一般国企的固定薪酬略高出11.2%。这样可以提高他们的忠诚度。
销售类员工的工作绩效容易量化主要是根据具体业务量来进行设定，设定的原则是在保证基本生活水平的固定薪酬的基础上达到激励效果。同时比例不设上限的浮动薪酬会激发他们投入更多的时间和精力到工作当中。
技术类工作往往需要较长的过程才能取得结果或显现效果，此岗位员工固定薪酬百分比介于管理和销售岗位之间，另外可以在项目取得成果的时候以奖金等形式进行补偿。
合理的固定薪酬恰如其分地表达了企业对管理类核心员工的重视，这自然会给企业带来更大的回报。
4.2.2福利激励
管理类核心员工受企业所有者委托负责企业整体的管理与发展，是企业的“门面”，因而非常注意自我价值的保值和升值，需要不断充实自身的知识并提高实际管理能力。因此．企业充分考虑到这一点，定期为他们提供一些高层次的培训机会，比如在提供机会在武汉大学进修MBA课程，参加企业管理交流会等。在提高管理类核心员工管理素质的同时也为企业带来了潜在收益。
销售类核心员工的福利计划大多考虑家庭因素。因为他们一般长期奔波在外．不能很好地照顾自己的家庭。为了解决销售员工的后顾之忧，企业一方面考虑为销售类核心员工的家庭报销话费，另一方面 企业高层管理者也经常派自己的家属或秘书和销售类核心员工的家属谈心来了解她们的想法和存在的困难。
技术类核心员工往往是理想主义者，对工作非常认真投入。不断追求技术上的突破和成功，往往一旦钻进去就出不来。考虑到这一点企业的高层管理者想方设法为他们“减负”，比如一项工作完成后，安排他们带薪休息或公费带薪旅游，这样不仅有利于技术类员工放松身心更能充沛精力再次投入到下一次工作当中。

5对湖北公客公司核心员工的激励存在问题的分析
5.1对核心员工的激励满意度调查
据实习期间调查，本企业业核心员工的薪酬普遍低于同行业平均水平，而普通员工的薪酬则普遍高于同行业平均水平，这严重损害了企业核心员的积极性，从而导致他们降低努力程度甚至容易造成核心员工的流失。针对这个情况我对于员工实行问卷调查，具体查明激励机制未有明显效果的原因。
表5.1《核心员工对薪酬制度的满意度调查》
您好：
感谢您参与填写本调查问卷。本次问卷调查的对象是本企业的在职者，目的是通过了解您所在公司的薪酬机制，以分析对员工的激励作用，同时也有助于进一步改善工作状况。问卷中所涉及到的问题没有正确和错误的区别，请您根据工作中的实际情况认真填写，谢谢。
问卷的填写和结果的使用不会对您本人或者您的工作造成任何不利影响。
1、您参加工作的时间:
A.3年以下 B.3-8年 C.8年以上
2、您的职务：
A.销售类 B.生产类 C.管理类 D.研发与技术类
E．其他
3、您对目前的薪资构成是否了解？（如基本工资，奖金，津贴，福利等）
A.十分了解 B.不太了解 C.不了解
4、您所在企业的薪酬是否与绩效挂钩？
A.是 B.否 C.不清楚
5、您认为薪酬是否对员工有激励作用？
A.是 B.否
6、您认为与绩效挂钩的薪酬制度是否有激励作用？
A.是 B.否
7、假设您所在的企业从未实行过绩效薪酬制度，您对工作的态度是：
A.积极 B.一般 C.消极
8、假设企业近来将实行一套与绩效挂钩的薪酬制度，您认为会对您的工作效率有什么影响？
A.提高 B.不变 C.下降
9、假设您所在的企业长期实行与绩效挂钩的薪酬制度，您认为您的工作效率会依旧保持高状态吗？
A.会 B.不会
10、您觉得您现在的薪酬能反映您对公司的贡献吗？
A.完全可以 B.基本可以 C.不可以
11、您计划在公司继续工作多长时间？
A.1年以下 B.1-3年 C.3年以上
12、您认为绩效奖金占总收入的多大比例最为合理？
（ ）
一三、您认为还有哪些措施可能使您受到激励？（可多选）
A.开展集体活动 B.明确晋升机制
C.给予员工培训 D.完善福利体系 E.其它
14、请您在以下因素中结合自身情况进行排序（前5项即可）
激励因素
排序
激励因素
排序
薪酬福利

管理授权

就业保障

领导管理水平

绩效考评体系

参与管理

职位晋升

组织架构

个人发展

企业文化

职业培训

工作挑战

荣誉称谓

工作文化

职业发展规划

工作环境

工作成就

本研究主要对核心员工的主导需要和薪酬满意现状进行调查，以本企业在职人员为研究对象，发出问卷200份，回收172份，问卷回收率为86％，而有又采用SPSS ll．0进行数据处理，得到核心员工需要重要程度排序结果如下表1所示：

表5.2 核心员工需要重要程度均值及排序
激励因素
M
排序
激励因素
M
排序
薪酬福利
4.62
1
管理授权
4.11
10
就业保障
4.55
2
领导管理水平
4.08
11
绩效考评体系
4.51
3
参与管理
4.06
12
职位晋升
4.41
4
组织架构
3.95
一三
个人发展
4.33
5
企业文化
3.87
14
职业培训
4.27
6
工作挑战
3.69
一五
荣誉称谓
4.23
7
工作文化
3.67
16
职业发展规划
4.21
8
工作环境
3.55
17
工作成就
4.12
9

由上表可知，薪酬福利的得分最高，达到了4．62分，得分最低的是工作环境，仅得了3．55分。薪酬福利、就业保障、薪酬考评体系、晋升机会和个人发展是得分最高的前五项需要因素，说明这些也是员工最为看重的激励因素，表明薪酬福利在员工心目中具有非常重要的位置，员工对个人职业发展也十分重视。而排在最后的五位分别是参与管理、组织架构、企业文化、工作挑战和工作环境，说明员工并不认为这几项需要因素是重要的，企业仅仅依靠工作激励并不能激发核心员工的积极性，员工可能存在工作倦怠现象，可能会产生较大的工作压力，从而不利于工作效率的提高。
5.2企业激励制度存在的问题分析
由于员工需求的不同，为了更好的分析出该企业激励机制出现的问题病找到相应的对策，笔者通过以下三方面，如学历，工龄，满意度做随意抽查调查，详细参考如下：

表5.3 学历抽查统计
学历
人数
占总人数比例（%）
研究生
22
44.0
本科生
23
46.0
专科生
5
10.0

表5.4 工龄抽查统计
工龄
人数
占总人数比例（%）
8年以上
19
38
2-8年
26
52
2年以下
5
10
表5.5 满意度抽查
满意度
人数
占总人数比例（%）
非常满意
4
44.0
基本满意
28
46.0
不满意
一八
10.0

根据调查分析并总结出该企业激励机制问题的原因
5.2.1激励政策未针对性满足员工需求
由于员工构成不同，各自对于工作的需求则会产生差异，但是该公司激励机制单一，涉及范围狭隘，并未