内部环境分析(上).docx

内部环境分析
一、管理能力 1
组织机构 1
关注：集团公司未能真正成为决策中心、管理中心和投资中心 1
计划管理 2
关注：集团计划的管理和控制仍是带有事业单位行政性质 2
人力资源 2
关注：功能太多而杂，未能真正取到现代人力资源部门的职能作用 2
激励机制 2
关注：激励机制不完善不明确，下属企业和单位积极性不高 2
控制职能 3
关注：只有下属单位领导任免权，真正的人事控制权很弱 3
企业文化 3
关注：企业文化由党委归口管理，不符合现代企业管理制度 3
二、财务管理 3
经营能力、经营质量在提高（关注：需要寻找标杆企业进行对比） 3
盈利能力在提高（关注：需要寻找标杆企业进行对比） 3
抗风险及偿债能力在提高（关注：需要寻找标杆企业进行对比） 4
发展能力在增强（关注：需要寻找标杆企业进行对比） 4
资金状况未根本好转，管理需进一步规范（关注：院及下属单位的经营在所得税优惠期间，且并未真正作为一个企业走向市场，竞争能力令人怀疑） 4
三、市场营销 4
院（集团）还没有形成有机的销售力量，尚未系统进行营销策划（关注：营销对于院（集团）来说是个全新的功能，在定位和制定战略后应该特别关注该职能的建立和完善） 4

一、管理能力
管理能力主要从组织机构、计划管理、人力资源、激励机制、控制职能及企业文化六个方面进行分析
组织机构
关注：集团公司未能真正成为决策中心、管理中心和投资中心
1. 形成了以产权关系为纽带的院和直属单位两级管理的集团公司架构，为院做实做强做大奠定了基础。
2. 完善和制定了院（集团）各项管理办法，完成了工作重心向集团管理的转移。
3. 适应改企转制后的现代企业管理体系尚未健全，还带有原事业单位的模式。
n 院（集团）母子公司架构是建立在按企业法注册基础上的企业型集团，并不是按公司法注册的母子公司。
n 院（集团）是一个多法人的企业结合体，尚不紧密，影响院做实。尚未形成一个系统的、管理有力的企业集团，尚未形成规范的法人治理结构。
n 母公司要真正成为决策中心、管理中心、投资中心，还有很多工作要做。
4. 现各直属单位正按院制定的“机械科学研究院直属单位实施公司制改革的指导意见”，加快院建立现代企业制度的步伐。
计划管理
关注：集团计划的管理和控制仍是带有事业单位行政性质
1. 2002年院首次制定、下达了全院综合计划。
n 该计划是以保证国有资产保值增值率达到一定标准为基准要求的体系，包括了技术、经济、科研、经营等方面的内容，明确各直属单位年度应实现的目标。
n 为加强对计划执行情况的监管，建立了每月汇总一次各直属单位新增纵向、横向任务合同额及到款额，每季度进行一次汇总并通报的制度，以利于院对综合计划执行情况的监控。
2. 计划管理制度建立后，院（集团）计划管理工作由原集团层无计划（各直属单位有自己的计划），过渡到将各直属单位上报的计划进行汇总，现正逐步加大控制范围，朝着建立严格、带有指令性的院（集团）计划管理体系推进。
人力资源
关注：功能太多而杂，未能真正取到现代人力资源部门的职能作用
1. 在1999年7月、2000年10月随着中央所属科研、设计单位改企转制，原由机械工业部（局）人劳司管理的院直属单位人事管理工作移交机械科学研究院。
2. 院（集团）直属单位的领导班子考察与任免、专家的评审、职称评审、大学生接收计划、劳动工资计划、出国（出境）政审等工作由院人力资源部统一管理。
n 院（集团）在职职工总数4167人，其中专业技术人员2963人，占职工总数的71.1%。
n 现已形成由4位院士，20位国家有突出贡献的中青年科技专家，262位享受政府特殊津贴专家，4位“百千万人才工程”人员和353位研究员组成的科研带头人队伍。
3. 由于对优秀人才吸引力弱，从社会上招聘的有研发工作经验的人员少，再加上人才的流失，影响着人才队伍的建设。
4. 由于院及各直属单位是从事业性质的科研、设计单位转制为科技企业的，缺乏掌握现代经济理论和熟悉现代经济实务专业人才及高素质的复合型管理人才。
n 亟待培养一批高素质的经营管理者、科技带头人。
n 这都需要院尽快制定出具有前瞻性的人力资源规划。
激励机制
关注：激励机制不完善不明确，下属企业和单位积极性不高
1. 已逐步建立和完善考核奖励办法。
n 通过对职能管理部门和人员的调整、精减，对调动生产一线人员的积极性起到一定的促进作用。
n 制定了对院独资、控股企业负责人经营业绩考核暂行办法及院独资、控股企业负责人年薪制暂行办法。
2. 但从战略发展看，存在管理不到位，激励总体滞后，缺乏长期激励措施。
控制职能
关注：只有下属单位领导任免权，真正的人事控制权很弱
1. 管理只在单位领导干部任免和国有资产保值增值等几个方面。
n 各直属单位独立运转，自身都有一套管理链
n 各单位所在地较分散
n 各直属单位间缺乏有机的经济联系，组合在一起后无较深的感情纽带，短时间内难以形成合力
n 院（集团）控制职能较为薄弱，缺乏有效的监督和协调。
2. 近年来，随着院（集团）管理职能的理顺，各项管理办法的制定和推进，院（集团）的控制职能得到逐步加强和提升。
企业文化
关注：企业文化由党委归口管理，不符合现代企业管理制度
1. 充分认识到企业文化的基本内涵主要包括三个方面：一是讲求经营之道，二是培育企业精神，三是塑造企业形象。
n 院从塑造企业形象着手、围绕“以人为本”做了一些工作。
n 以尊重广大员工的主人翁地位、提高员工的思想道德素质和科学文化素质为重点
n 不断提高院的整体素质和综合实力，增强内部凝聚力以及在市场竞争中的生存能力和自我发展能力，促进院持续、快速、健康地发展
2. 但在企业文化建设与促进科研、产业发展上缺乏总体的策划。2003年党委已将此作为重点工作之一。
二、财务管理
自1999年改企转制以来，院及各直属单位完成了由事业财务向企业会计核算转变，财务管理得到加强，企业会计核算逐步建立
1. 截至2003年12月31日院（集团）资产总额已达165757万元，负债总额为73631万元，所有者权益为42327万元。
2. 院（集团）各直属单位在主营业务收入、利润总额和已交税金总额三方面与2002年相比，都有不同程度的提高。
财务效益在增长，资产运营呈现出良好的趋势，推动和促进院（集团）的建设和发展
经营能力、经营质量在提高（关注：需要寻找标杆企业进行对比）
1. 院（集团）平均总资产周转率为0.65次，平均流动资产周转率为0.94次，平均应收帐款周转率为8.54次，比2001年均有所提高
2. 不良资产比率的平均值为1.88%，比2001年有所降低，说明不良资产的比例在下降（在减少），经营能力、经营质量在提高
盈利能力在提高（关注：需要寻找标杆企业进行对比）
院（集团）平均净资产收益率为21.9%，总资产报酬率为8%，主营业务利润率为17.9%，比2001年均有所提高。反映院主营业务的市场竞争力在提高，获利水平提高；院资产获取收益的能力在提高，资产的盈利能力在提高。
抗风险及偿债能力在提高（关注：需要寻找标杆企业进行对比）
院（集团）平均资产负债率为61.8%，比2001年有所下降。反映出筹资能力在提高。平均现金流动负债比率24.43%，比2001年有所提高，反映出经营活动中现金净流入数提高，抗风险及偿债能力在提高，具有按期偿还债务的能力。
发展能力在增强（关注：需要寻找标杆企业进行对比）
院（集团）平均销售增长率为33.3%，资本积累率为37.4%，比2001年都有较大提高。表明院（集团）销售收入在增加，资本积累在增多，发展能力在增强。对当前工作的开展及今后发展极为有利。
资金状况未根本好转，管理需进一步规范（关注：院及下属单位的经营在所得税优惠期间，且并未真正作为一个企业走向市场，竞争能力令人怀疑）
1. 从统计看有些直属单位的上述基本指标与修正指标低于院（集团）的平均值。
2. 盈利的取得是在转制过渡期所得税减免期间。
3. 院及各直属单位原始积累少。
4. 有些单位近二年经济状况才有所好转，有时还出现资金周转困难的情况，制约着盈利能力的提高。
5. 需进一步通过建章建制，规范会计核算，规范管理行为；要管好财、理好财，更要提高资金运作能力；提高企业会计信息质量，努力为执行“企业会计制度”创造条件。
三、市场营销
院（集团）还没有形成有机的销售力量，尚未系统进行营销策划（关注：营销对于院（集团）来说是个全新的功能，在定位和制定战略后应该特别关注该职能的建立和完善）
1. 各直属单位生产产品的销售工作都是由各自组织进行的，往往由单位内事业部（或公司）围绕单一产品在有限范围内开展销售，而且大部分产品以直销为主。
n 销售人员往往由承担课题的技术人员担任，没有或较少专门的销售人员，几乎全部产品销售和服务采用人员推销方式进行。
n 与民营企业相比在市场沟通与促销方面不够丰富，营销措施还不灵活。
2. 为了提高产品市场占有率，适时建立院（集团）市场拓展平台、产品营销渠道、营销网络、营销队伍等整体营销体系显得极有必要。