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什么是OJT培训?

　　所谓OJT，就是On the Job Training的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。它的特点是在具体工作中，双方一边示范讲解、一边实践学习。有了不明之处可以当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往工作操作中的不足、不合理之处，共同改善。也称为“职场内培训”。
　　OJT的长处在于，可以在工作中进行培训，两不耽误，双方都不必另外投入时间、精力和费用，而且还能使培训和实际工作密切联系，形成教与学的互动。其短处在于，负责培训的人如果不擅长教育别人，则成果会不理想，而且工作一忙起来，往往就顾不上认真、详细地说明讲解了。
　　需要强调的是，OJT必须建立在提前作出计划与目标的基础之上。否则单纯地让员工“一边工作一边学习知识技能”，那就不叫OJT了。
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OJT的目的

　　1、让属下员工能熟练而出色地做好自己的工作。
　　2、提高本部门的整体工作业绩。
　　3、促进属下的个人能力成长。
　　4、通过指导别人，负责培训的人自己也获得能力提高。
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如何做好OJT培训工作?

　　（1）首先掌握培训者的工作情况，技能情况。即熟悉培训对象。
　　（2）对培训者明确指出培训目标，以及通过培训要让他们达到什么层次标准，即指明培养目标。
　　（3）明确告诉培训者，现在他们的水平和希望达到的水平间，差距还有多大。即指明差距。
　　（4）明确告诉培训者，为了消除这个差距，实现目标需要在哪些方面学习，怎么学习，学习多长时间。即给出长期的学习与培训的计划。
　　（5）进一步作出详细的学习、培训内容项目与日程。即作出短期内、阶段性的学习、培训计划。知名猎头公司烽火猎聘 就是这样座ojt培训的。
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做好OJT必需的知识、技巧与态度

　　（1）沟通能力、对他人的理解能力：
　　只有在平时留心观察、了解下属和新人，才能明白“指导什么、怎么指导”。日常的工作沟通是非常重要的！所以，就需要负责培训的人有良好的沟通能力、理解他人的能力。
　　（2）对OJT的态度：
　　其实比起知识、技巧，更为重要的是作为领导层对于OJT的态度。如果上下都能对OJT给与充分的重视与积极投入，即使在具体的方法与技巧上稍有不足，OJT培训工作还是能取得显著成果。
虽然大家都明白OJT的重要性，但“实行起来有难度”、“不好开展”等等声音还是不绝于耳。尤其现在都讲求人工效率化，精简化，就更难在工作的同时做好现场培训了。因此，也就更需要领导层真正理解、重视OJT培训的意义！
所谓OJT (On the Job Training ）即职业培训或在职培训，是指管理人员透过工作或与工作有关的事情，有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为，培训的目的在于让员工掌握培训项目中强调的知识、技能和行为，并且让他们应用到日常工作当中。但是，其中的意义又因人而异，主要是因对OJT的概念界定、实施方式及机会不同之故。事实上，近来企业已经意识到为了获得竞争优势，培训不能局限在基本技能的开发上，从广义而言，OJT也应包含外聘讲师的特殊课程教育以及管理人员在工作中所举办的特别讲座等，这其实是创造智力资本的途径。据报载，在美国和欧洲将会有85%的工作需要更广博的知识，这就要求员工学会知识共享，并创造性地运用知识来调整产品或服务，同时还应了解产品或服务的开发系统。
　　OJT是培养下属的根本方法
　　OJT是经由工作本身或与工作相关的事情来进行教育的过程，可说是与实务连结在一起的教育。因而透过OJT可培养出实战的力量。OJT在原则上，是由管理人员与部属面对面地进行，与OFFJT（脱产训练）不同，这种教育可以配合各人的资质及需要。
　　所谓经验就是最好的学习，OJT本身就是一种体验学习，因而教育效果较高。
　　要做好OJT经理人必须有正确的理念和心态。
　　(1)抱着一颗培养部属的心
　　培养部属的目的，不只是为了要使其能有效地执行目前的工作。实际上，OJT有两个目的，其一是为了要使部属的日常工作能顺利地推展，其二是为了能做好将来的人才培养。
　　(2)对于部属的培养要持之以恒
　　身为管理人员，千万不可认为对部属只要教一次或提醒一次，就可马上派上用场，或马上可以改变其态度。尤其是属于心理或意识方面的修正，一定要持之以恒。
　　(3)不只要把部属培养成优秀的企业人，同时成为一个优秀的社会人培养部属，不只要使之成为一个可以做好工作的人，并且要让他在人格、态度以及对事物的看法上能有长进，扮演一个优秀社会人的角色。引导下属树立正确的世界观、人生观和价值观，塑造平衡和谐的健康心态等，这些看似与工作无关的教导对下属将会起到潜移默化的深刻的影响。
　　(4)练好基础打好根基
　　在茶道、花道等修行中，谈到所谓的“守(修)、破、离”。所谓“守”(修)即是模仿师父的方法练好型；所谓“破”是在练好了型以后，实际加以应用 (实践) 使之完全成为自己的东西；所谓“离”是经过破的阶段后，已学到师父的真功夫，开始要自我突破，想办法超越师父，自成一派。
　　OJT的进行也必须采取守、破、离的步骤来进行，使部属对于工作的态度、事情的处理方式等，能从根本打好基础。一旦打好根基即可开始授权，使之能充分应用并自由发挥。从这个意义上说，教练是授权的基础。
　　(5)加强并发展其优点
　　在培养训练部属时，针对其优点予以指导、运用，是个很重要的技巧。每个人都有其优点和缺点，没有十全十美的人，也没有一无是处的人。不管是优点或缺点，大多是环境塑造或与生俱来的。强调一个人的优点，发展其优点，使之发挥其特长，远比改正其缺点要容易得多，效果也大得多。
　　(6)塑造一个具有启发性的组织气候
　　要提高OJT的成果，使组织洋溢着启发性的气氛是很重要的。这种组织气候的塑造，对管理而言是困难，但却是很重要的课题。为了要塑造这种气氛，管理人员必须以身作则，率先进行自我启发；奖励具有创意性的意见与提案；致力扮演一个好听众的角色；推动部门内例行集会或研究会、读书会等，让各个人轮流担任主席以及连络人员，发挥大家的潜能和智慧。　
　　不同类型员工OJT的要点
　　在企业中，有新进人员，也有资深员工和管理人员。由于大家分担企业的各种功能，企业才能达到其经营的目的。以下我们针对各个阶层别的OJT要点提出说明。
　　(1) 对新进人员的OJT要点
　　新进人员刚到一个新的企业所学习到的东西，是很容易生根。因此，在一开始就须授以正确的基本动作。所谓基本动作可分成“作为一个组织人和职业人所必须具备的基本知识”和“与工作有关的基本事项”。
　　前者是指职业意识的确立，比如职业理想、职业道德、职业纪律、职业态度、职业素质、职业礼仪以及对同事、前辈、上司的态度等；后者是指有关工作方面的基本认知，如顾客意识、成本意识、效率意识、团队合作意识、成果意识、公司忠诚、岗位职责等。
　　(2) 对资深员工的OJT要点
　　资深员工亦可说是企业的中坚，是在各个部门负责实务操作的核心。以实务经验而言，大致是指进入公司5一7年的员工。
　　资深员工 是各个单位的实际作业核心，并且也是上司的辅助者、后进人员的指导者。对于这些员工的OJT，首先要使其清晰自己在公司的地位，肯定其关键与骨干地位；其次在工作方面的指导，要培养其与所负责职务有关的专业知识以及广博的相关知识。
　　在指导中坚员工时，必须给予较大的压力，分配较多的工作，让他有锻炼的机会。身为上司者只须在授权后注意其结果的演变，适时给予建议而不要予以干涉。
　　(3) 对中高年龄层员工的OJT要点
　　对于中高年龄的年长部属确实需要在作法上讲究技巧。对于年长的部属，要承认、赞美其优点，把他们当作人生的前辈，不要对他们另眼相看，并且要扩大其工作内容以增加工作情趣，使他们个个身怀绝技，以己为荣。
　　不同能力的员工OJT的要点
　　不同水平、能力和态度的员工应采取不同的OJT教练方法。
　　(1)有能力没有意愿（干劲）的部属　
　　对于这类部属，必须调查其失去干劲 (或是提不起劲) 的原因，比如是家庭原因？制度原因？薪酬原因？环境原因？沟通原因？等等，并采取适当的对策以调动积极性。
　　(2)没有能力有意愿（干劲）的部属
　　要分析其能力低下的原因，如果其能力有提高的余地和可能，就要对其进行必要的培训和指导。如果确实无法提高，则应调整工作岗位，让其从事能力适合的工作。
　　(3)没有能力也没有意愿（干劲）的部属　
　　首先要有耐心。先分配较简单的工作，使之得到成功的经验，进而对工作产生兴趣。一旦对工作产生兴趣后，再灌输工作上所必要的知识和技巧，并使其了解上司对他们的期待。经过努力之后仍不见起色的要予以淘汰。
　　(4)有能力又有意愿（干劲）的部属　
　　对于这种部属要注意避免阻碍其干劲的发挥，充分授权，设定超过其能力的目标，让本人也参与目标的设定，对于其微小的错误要表示宽容的态度。
　　(5)缺乏责任感、协调性、挑战意愿、敏感性的部属
　　对于这类部属的指导，有以下几个要点 :
　　·要让部属们了解，为什么这种特质或态度(指责任感、协调性、挑战意愿及敏感性) 在工作场所中如此受到重视?要具备这种特质，平常要怎么努力才可能达成?为什么要成为一个标准的职业人或社会人，需要拥有这些资质?
　　·向部属们提出具体的说明，到底欠缺责任感的工作是指什么样的工作?责任感强的工作又是什么样子呢?这种说明的方式可以很快地让部属体会到责任感的真意。
　　·在进行日常指导时，管理人员要率先示范。
　　日常教练的五个重点
　　理人在日常教练下属的过程中，可以把握五个重点，即5“E”：
　　（1）Explanation讲解
　　细描述如何做好这项工作。首先，概述整个过程；然后描述过程的每一个步骤，每一次讲解一个步骤，把这些步骤写成指导说明是很有帮助的；最后，当你再一次讲解这些步骤时，演示如何完成该项任务。
　　导对听讲者而言是他们接受新知识新资讯的重要方式，也是解答他们平日所累积的问题的好时机，因此，除了扩充他们新的知识领域以外，还要准备为他们解答问题。
　　（2）Experience经验
　　充分利用接受辅导者以往的经验，让他全身心投入这项工作。
　　与他分享你的经验也相当重要，不要担心下属会因此而取代你。因为下属水平高了，工作干好了，也是属于教练的“功劳”。
　　（3）Exercise练习
　　“任何理论都不及实践来得重要！”指导的目的是让下属更好地做事，而不是替他们做事。因此应给下属更多的机会练习，并在旁进行观察、指导。
　　让下属通过练习，得到自我启发，发挥个人潜力，找出更好的办法。
　　（4）Expression发表意见
　　提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步，来帮助员工评估进展和吸取经验教训。
　　明确地指出错误是非常重要的，它能改善培训的绩效。但是指正时的态度很重要，一定要以诚恳且对事不对人的态度进行。
　　（5）Esteen尊重
　　友善与尊重是很重要的。做得好的立即鼓励，而对于不正确的地方要对事不对人地立即修正。对于不熟练的情况，应立即伸出援手，避免让对方感到技不如人而丧失信心。
　　你是一个称职的教练吗？
　　下面的一些提示可以检验一下自己在下属教练方面的表现:
　　最差的教练——
　　表达的期望不明确
　　确立的目标/标准不清
　　给予有限或模糊的反馈
　　不经常对绩效进行观察
　　只给予负面的反馈
　　给予有限的正面认同
　　几乎不提供培训
　　给予零星的建议
　　把更多的时间花在技术或行政事务上
　　倾听的效率较低
　　处理人际关系技巧较差
　　最佳的教练——
　　表达明确的期望
　　确立清楚的目标/标准
　　定期给予反馈
　　经常对绩效进行观察
　　给予有建设性的反馈
　　对成绩进行表彰和奖励
　　定期提供培训
　　提供有益的建议
　　花时间帮助员工
　　倾听的效率很高
　　良好的处理人际关系技巧

越来越多的企业认识到，基层生产操作人员是产品价值链中最具直接影响的一环，高度重视员工操作技能、提升民族制造能力已成为中国制造业的主流。2006年6月，中共中央、国务院出台了《关于进一步加强高技能人才工作的意见》，将对技能人才的培养提高到人才强国战略的高度来部署，企业被定位为培养高技能人才的主体。虽然目前社会上的培训机构比比皆是，培训课程品类繁多，但针对基层技能人员的培训却凤毛麟角。大多数企业还是主要以传统的“师傅带徒弟”的方式进行，这种非正式的培训方式尽管省时省力，但由于其流程本身的随意性和不可控性，事先没有计划，缺乏管理层的参与等，常会存在很多无法避免的问题，如：每位师傅讲的内容和标准不一样，徒弟的技能学习效果差异性较大，学习周期较长等。如何开发基层操作人员的技能培训成为日前制造业的空白点、关注点，而且也是难点。

　　青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青啤”）作为一家醇厚而富有激情的百年企业，持续性提升员工技能，关注每一位员工的成长是其历久不衰、永葆青春的奥妙所在。2004年，一种能够有效归纳并传播那些操作岗位专家专有知识的方法--OJT首次进入青啤，短短几年的时间便在青啤遍地开花，为所有青啤人津津乐道。

　　认识“OJT”——成功的关键在于结构化

　　OJT (On the Job Training)是在岗培训的简称,主要针对生产企业的操作层员工，通过结构化的培训方式，让员工掌握安全操作设备所必需的各种知识和技能。

　　OJT培训不同于常规的课堂培训和一般意义上的在岗或在职培训，它是一种事前经过策划的结构化的岗位技能培训，这是OJT 成功的关键所在。OJT的结构化主要体现在（如图1所示）：（1）OJT的培训需求由基于实际需求而进行的差距分析的方式取得；（2）OJT培训指导老师须经过选拨和专门培训取得资格后方能实施培训；（3）所有的OJT培训使用标准化的基于岗位或设备的 OJT培训课程方案；（4）OJT的培训效果，即受训人的技能掌握情况由随后的工作/任务清单进行跟踪验证。OJT在设计上遵循这样一种考虑：没有人比在岗位上实际操作的专家更熟悉本岗位的操作技巧，所以就由他们来编写并教授本岗位的培训课程。 OJT培训目标的明确化、培训内容的标准化、培训结果的可追溯和可监控决定了它会比传统的师带徒方式有更可控的学习效果，有助于那些优秀的经验迅速地在组织中传播。

　　“OJT”在青啤——短短几年遍地开花

　　在OJT实施之前，青啤公司各生产厂已建立起较为规范化的企业内部培训体系，从前期的培训需求调查到培训实施过程，再到培训后的效果验证，为员工提供了灵活的培训和学习方式；同时,实施全员培训学分制计划，为每位员工制定了“学分卡”档案，使学习培训成为员工日常工作的一部分。尽管企业培训体系更加有针对性，所属各工厂经常会有组织地利用生产淡季对员工进行集中培训、邀请厂家指导、岗位练兵等，员工的学习积极性也很高涨，但往往不连续、不系统，培训关注点更多集中在管理意识类、工艺技术类的理论培训。

　　2004年，OJT首次进入青啤，短短几年的时间便在青啤遍地开花。OJT的有效推进，得益于青啤多年来形成的精益求精、善于创新的学习氛围，以及青啤在基层员工岗位规范化、SOP（标准作业指导书）和CPCP-R（关键控制点回顾）等方面扎实的工作基础。OJT在青啤的实施全过程大概经历了以下四个阶段：
■ 启动探索阶段（2004.03-2005.03）

　　2004年，OJT率先在青岛的两个工厂启动实施。通过在部分岗位试点，初步建立了课程方案编写、OJT指导老师选拔等较为成熟的方法和模式。同时也总结出在推进过程中一些成功关键点，诸如领导重视、部门支持与协同、适当的激励政策、持续的培训宣贯等。

　　■ 经验积累阶段（2005.04-2006.10）

　　OJT在试点工厂取得的成效，引起了全公司的关注。2005年起，OJT开始在青岛本地的五家工厂实施；一年的时间，累计编写课程近80份，选拔OJT指导老师近120余人，近110人实施了OJT模式的在岗培训，促进了工厂运营能力的提高。为指导各工厂推进OJT，青啤公司组织人员编写了长达96页，38825字的《OJT操作指导手册》，系统地对OJT 的方法、工具、案例等进行了总结提炼，为青啤的其他工厂推进OJT提供了参考依据。

　　■ 外地试点推广阶段（2006.11-2007.12）

　　2007年，青啤采取“全面覆盖-广培训－重点关注”的工作思路实施推广OJT，扩展到青啤外地的20多家生产厂，举办了两期OJT主培训师训练营，为各生产厂培训OJT主培训师六十余人，他们将作为一粒粒火种，推进本企业的基层员工技能提升工作。青啤通过年度/季度回顾会、半月运行计划表以及HR电子期刊、KM知识平台等多种渠道，实施内部最佳实践经验的交流与共享，促进了青啤各工厂整体运营效率的提升。

　　■ 全公司普及阶段（2007.12至今）

　　2008年，OJT在整个青啤全面普及，并成为青啤公司制造系统操作层员工培训与开发的核心工具。同时，青啤将这一方法不断创新、拓展，如由操作岗向管理岗拓展，由制造向营销一线拓展，由正式员工向劳务员工拓展等，以真正实现“遍地开花”。

　　如何实施“OJT”——四个阶段十个步骤

　　在OJT的推进过程中，以下人员都承担着重要的角色，他们是：工厂高级管理人员、培训经理、部门培训协调员、班组长、 OJT主培训师、OJT 指导教师、OJT学员等。这里仅以主培训师与OJT指导老师的角色为例予以阐述：

　　主培训师：负责制定本部门的OJT推进计划；负责选拔培训认证本部门OJT指导老师；负责指导制定本部门课程教案；监督 OJT 授课的质量；与其它 OJT 指导教师、培训经理和部门培训协调员密切合作，沟通OJT实施过程中的问题。

　　OJT指导老师：完成所需的 OJT 指导教师培训认证计划；为每台指定的设备或工作岗位制订 OJT 课程方案；按照培训计划，实施OJT培训；与主培训师、部门培训协调员、培训经理共同关注每位员工的培训进展情况；记录完成情况，确认所有的 OJT 活动。

　　青啤公司在几年的实践过程中，逐渐总结提炼出一套适合本企业实际的OJT运行模式，归纳为四个阶段十个步骤（如图2所示）。

　　■ 准备阶段

　　（1）成立OJT项目小组：工厂和各实施部门均成立专门的项目小组，确定关键人员及其职责分工。

　　（2）制定项目方案计划：项目小组制定工作计划，并按步骤实施项目推进。

　　■ 分析阶段

　　（3）面对未来的组织结构设计与岗位/技能差异分析：针对工厂产能提升的需求，分析高效轮班生产的班次及人员安排，并由此得出人员、技能需求与目前人员状况之间的差距，针对差距找出在人员技能方面制约部门绩效提升的薄弱点、关键点，确定最需培训的岗位和具体人数等，从而制定出基于部门未来发展战略的人员培养计划——部门OJT培训方案。
差异分析是整个OJT培训的起点，也是终点，按照实际工作的需求，确定员工已经掌握的技能，以及需要进行再培训的领域，这是OJT计划成功实施的关键点之一。

　　■ 实施阶段

　　（4） 选拔培训OJT指导老师：在差异分析的基础上，确定哪些人需要培训，同时确定需要多少老师，以及由哪些人担当OJT 指导老师。与师傅带徒弟不同的是，在OJT培训方式下，所有的指导老师均需要经过选拔，并通过专门培训才可以取得带徒弟的资格。OJT 指导教师的选拔必须以他们的能力及其在工作中赢得同事的尊重为依据。对OJT指导老师的培训主要有两方面内容：一是OJT运作流程的学习，使所有的OJT指导老师遵循同样的指导原则和培训顺序对徒弟进行培训教育，以达到培训效果的一致性；另一方面是有关教授技巧的传授，使老师们成为能教别人、愿意教别人而且会教别人的人。

　　（5）确定标准化的岗位培训内容：与师带徒方式下由头脑到头脑的经验传递不同，OJT要求所培训岗位建立起标准化的培训教案，由经过培训的OJT指导老师负责本岗位OJT培训教案和培训资料的编制和整理工作，即所谓的OJT课程方案。图3是 OJT课程方案的三级文档。同一岗位的所有师傅按同一培训标准以及经过论证的合理传授方式和顺序进行传授。在这种标准化的培训内容下，所有的纠偏都可以通过OJT课程方案的改进而得以快速进行。

　　一位装酒机台的OJT指导老师在实践之后谈到对OJT课程方案的感受时说：“我感触颇深的是，以前在带徒弟时是想到哪教到哪，干到哪教到哪，没有一个可循的程序。自从有了OJT计划，一切都清晰化，由简到难循序渐进。师傅教起来得心应手，条理清楚，徒弟学起来也快速扎实……”

　　（6）制定OJT培训及跟踪计划：标准化的OJT课程方案、经过培训的OJT指导老师和基于实际需要的差异分析是OJT计划成功实施的关键要素。具备以上要素后，就可以针对不同的培训目的和培训对象，灵活地制定适宜的培训计划，这种培训计划是量体裁衣，因人而异的，通过自选式学习方式，培训可以视需要分阶段进行，而不必像以往的集中培训一样跟随其他人学习许多自己已经熟知的内容。这种学习方式无疑可以更有效率地进行培训，在培训效果上获得最佳的投入产出比。

　　（7）签订OJT师徒培训合同：培训是教与学的双向过程，在此过程中，只有师傅和徒弟均担当起自己的职责，学习才可能转化为可以观察和测量的行为改变。因此，青啤以培训合同的方式对OJT指导老师和学员的责任与义务以及培训实施过程中的激励机制等进行明确，同时也体现工厂、部门对该项目的重视程度。

　　（8）实施OJT培训：OJT培训与课堂式培训的最大不同在于OJT培训需要指导老师一边工作，承担日常生产任务，一边培训，完成培训计划中的课程内容。这无疑是一项比课堂培训更艰巨的任务。因此在OJT培训实施过程中，不仅需要OJT指导老师和学员的付出，还需要各层次管理人员的参与和支持，以确保OJT生产培训计划得以顺利实施。这包括：来自培训主管部门的政策支持、方法指导、监督控制；部门管理层对生产培训资源的统一协调；设备、工艺、安全等专业职能人员的技术支持等等。

　　■ 完善阶段

　　（9）OJT培训效果验证：有明确的目标性，这是OJT培训计划的显著特征。每一阶段均有书面化的明确培训目标，该培训目标细化到可以用“能”和“不能”来加以判断。每一阶段的培训结束后，会由OJT指导老师、当班工段长一起，对学员的学习效果进行验证，并做出是否达到阶段性培训目标、是否已具备相应技能能力的定性判断。只有当每一阶段的所有培训目标均合格通过时，学员才可独立担当岗位操作。各级管理人员甚至厂长也会不定期参与阶段性验证过程，以跟踪OJT培训的实施质量。
（10）培训实施过程的纠正和OJT方案完善：学员合格通过所有阶段性验证并不是OJT培训计划的全部，在OJT培训实施过程中，各级人员要随时关注过程中出现的各类问题并通过分析给予纠正，在实现过程改进中使OJT运作流程更加规范，使指导老师的教授技巧不断提高，使OJT课程方案得以动态维护不断完善。

　　“OJT”实施之后——效果显著、硕果累累

　　得益于OJT结构化设计的关键，以及青岛啤酒完美的实施步骤和方案，四年多来，青岛啤酒从中取得了很好的效果，基层员工的技能得到很大的提升，员工归宿感增强，企业经营目标得以很好的实现……具体表现为以下几点:

　　■ 有效地支持了工厂生产经营目标的提升

　　OJT的实施，使新员工能在很短的时间内系统全面地学习操作技能并具备独立顶岗能力，使班组裂变成为可能，有效地支持了工厂产能的快速提升。以青啤二厂为例：2006年通过OJT方式培养新员工五十余人，在不足半年时间内先后裂变出三个班组的生产能力，完成产量29.6万千升，达历史新高；2007年通过OJT方式培养新员工二百余人，再形成三个运转班的生产能力，产量突破36万千升；同时，二厂还为济南公司、三公司、成都公司、彭城公司等新扩建工厂代为培训新老员工一百余人次。而且尤其值得骄傲的是，新员工的进入并未带来大的系统波动，在新的产量纪录下工厂依然保持了90%以上的生产效率和平稳的产品质量控制、设备故障率等。此时的新老员工比例，以包装部为例，生产操作人员中工龄超过五年的不足20%，而工龄不足一年的超过50%。在如此大的人员技能稀释下保持系统的稳定高速增长，这在以往师带徒的技能传递方式下是无法想象的。可以用图4 来对OJT与传统师带徒的培训形式在培训时间与学习效果上进行对比。

　　■ 增强基层员工的归属感，形成良性的工作学习氛围

　　OJT带给青啤的不仅是新员工操作技能的快速提升，它也让新员工学会以认真严谨的态度对待自身工作，产生对工作的责任感和荣誉感。“我所在班组的每个人，他们有的严肃有的幽默，他们在工作上个个是精英，无论问题大小或难易，只要是在自己本职工作范围内，都回答自如，这让我感受到在这里学习的无止境性。”这位新员工的感受很有代表性，他们就这样在潜移默化中溶入到企业价值观中来。

　　OJT培训对于参与其中的OJT指导老师更是一种完全不同于以往工作的新体验，使他们从另一个角度对多年来驾轻就熟的操作任务有了新反思；他们所得到的提升实际比学员还大。“通过一段时间的实践，以老师的身份对新员工进行OJT培训，本身存在的很多问题也得以充分暴露。首先就是自己专业知识水平的匮乏性，不培训不知道，通过实践中学员提出的很多问题，才得以充分体会。在对新员工技能培训的同时，也是提高自己专业技能水平的好机会。”这位发酵岗位OJT指导老师的话也代表了许多师傅的心声。

　　事实上OJT所发挥的作用不只限于学员和OJT指导老师，它带动了整个生产操作层面学习氛围的形成，青啤称之为“OJT 效应”。“我应该感谢学员，因为在传授过程中，对于以前不是很系统掌握的内容，能够跟随新学员再认真学习一遍，还有对个人的语言表达、沟通的能力也是一种锻炼，对于我自身也是一个宝贵的机会。所以，感谢OJT！”
从最开始的质疑，到后来的积极参与，不论是学员、老师，还是班组的其他成员，他们在学习中感受到成长与快乐，找到个人价值、岗位价值所在，体会工作所带来的责任感和荣誉感。企业管理的最高境界是文化管理，OJT不仅是操作技能的传授，它为工厂创造了很好的学习氛围，同时也是对企业文化建设的强力渗透和传播。

　　■ OJT将个人技能转变为组织技能，实现企业知识管理

　　知识管理很重要的一部分内容是积累共享隐性知识（即部分存在于员工头脑中，尚未书面化及组织内部共享的知识）。在编写 OJT的教材中，通常是由一位OJT指导老师编写，由数位岗位操作人员共同研讨，在这个过程中，OJT把每个人的隐性知识和经验（即每个人的技术专长）挖掘出来作为工段乃至工厂的知识以共享和延续，这些优秀的操作技能实践得以不断验证及固化，其过程中形成的岗位课程方案、工作任务清单、培训资料也成为可以代代相传的无形财富。因此，OJT也是知识管理建设的重要内容。

　　■ OJT为青啤培养了一支专业化的技能师队伍

　　2006年，青啤在全公司范围内举行操作技能大比武，涵盖了啤酒酿造、包装、制麦等各工序的主要机台和岗位，另外还包括了维修电工、钳工等通用工种，基本上覆盖了工厂生产一线所有主要工种。在本届“技能大赛”中，来自全国各生产单位的近600 名员工参与了竞赛，其中3名荣获专业工种冠军的选手被青啤聘为首席技能师，71人成为高级技能师。在这些获奖选手中，有很大比例的员工都是所在企业的OJT指导老师。可以说OJT的推进为青啤打造了一支专业化的技能师队伍，形成了竞争对手不可模仿的竞争力。

　　荣获公司首席技能师的姜贵涛在获奖感言中讲到“近两年的工作中，我积极参与了工厂十几个SOP的编写和实施，并且，通过对TPM知识的学习和实践，也使我领悟到了TPM的真谛。2004年，公司开始推广OJT在岗培训模式，作为OJT指导教师，通过编写OJT课程方案，开展OJT培训实践，对自身技能水平也是一个再学习再提高的过程。”

　　“人”向来是系统中最活跃的因素，也是管理提升中最深层的本质因素，面对现今竞争多变的经营环境，企业竞争优势的最大来源应取决于对“人”的管理与策划。技能多样化提出了一专多能的培养要求，技术创新变化而带来了员工现有能力的有效周期缩短，持续改进的需要等，尽管对员工能力的要求一直是动态变化的，但今天它们变化的频率无疑大大增加，与过去比，它们对组织业绩的潜在影响也更大，这意味着通过可行的最有效方式培养员工适当层次的能力是我们面临的主要挑战。

　　结构化的OJT只是实现特定目的的手段，而培训方式本身并不是目的。 OJT项目的推进实际上是一种工作思路的转变，即是否视技能培训为工作的一部分，是否视员工技能提升为组织绩效改进的一部分。目前OJT在国内还属起步阶段，甚至在许多企业，生产操作层面的教育培训工作还未得到足够的重视。对于以生产制造工人、一线销售人员为主的饮料、食品制造企业来说， OJT能够很好地解决人员培训的问题，应对提升员工能力方面的管理挑战。相信只要中国企业能够学好用好OJT，一定能够涌现出像青岛啤酒这样的更多的“中国制造”优秀品牌。

“OJT”，提升员工的思考力
企业培训的组织形式主要有两种，一种是OFF-JT（脱岗培训或集中培训），一种是OJT（在职培训）。由于在职培训是通过完成具体的工作内容来提升员工胜任工作的能力和技能，而员工在其工作时间内有3/4的时间都是在完成具体的工作任务，因而它比脱岗培训更加贴近实际，更容易使员工的思维体系得到最细腻、最直接的锻炼，而且一般来说OJT需要的培训成本也相对较小。

　　对于竞争日益激烈、人工成本占产品总成本比重较高的日化制造企业来说，有效地控制各种成本，尤其是人工成本成为企业致胜的一大法宝。因此，企业如能更多地重视使用见效更快、效果更好的OJT培训形式，不仅企业的人工成本付出将会得到更好的控制，更重要的是代表企业人才能力素质的思考力将会大幅提升，而企业从整体上也将会变得更有竞争力。

　　什么是真正的OJT

　　OJT即在职培训，是指通过工作进行培训。让我们先来看看，以下培训场景哪些是真正的OJT。

　　● 在××企业的培训室中，公司的安全管理人员正在给新员工进行三级安全教育。

　　● 在生产线上，工间休息10分钟。刚一停线，班长便把工人们叫到一起：“各位，由于公司正在推广5S管理，现在我想花 3分钟的时间跟大家简单讲讲如何在自己的岗位区域中做好5S管理。”

　　● 市场部办公室，员工们正在紧张筹备着关于市场调查的工作。市场部经理走进办公室，向自己的下属招了招手：“请大家转过来这边一下，为了使大家能顺利开展接下来的工作，我跟大家讲讲关于市场调查的一些原理和步骤。”

　　● 培训经理让自己的一名下属给相关部门的员工发一个关于周末培训的通知，下属写好通知之后交给经理审阅，经理仔细地检查了这份通知，发现有三处表达不清晰的地方，他在文件上作了记号并交还给下属进行修改。

　　根据OJT的定义，在上面的四个案例中，只有最后一个案例才是OJT，而其余三个案例均是OFF-JT，这说明了OJT是指通过实际的、具体的工作来进行指导，它跟培训的场所是无关的。很多企业由于不了解OJT的真正含义，要么将所谓“在职” 理解为“在工作场所中”，要么将“在职培训”理解为了与“入职培训”相对等的一个培训阶段，这些都从根本上曲解了OJT的真正含义，自然就会使OJT的作用难以真正发挥出来了。

　　开展OJT，训练思考力

　　OJT之所以重要，必须要从能力的概念以及能力提升的实质过程说起。

　　衍生能力与基础能力

　　能力是指“能顺利实现某种活动的心理条件”，它是人的思维体系。因为是人的思维直接指挥人的行为，而不同的能力就是从不同人的不同行为中反映出来的，所以，训练一个人的能力，其实质就是训练他的思维体系，而训练一个人的思维体系，其核心方法当然是“思考”。

　　从实践研究来看，能力至少可以分为两类：一类叫做基础能力，一类叫做衍生能力。

　　如图1所示，基础能力主要有三项：表述能力、概念能力与逻辑能力。其含义分别为：

　　● 表述能力：指能够把握细节，精准地定位事物。

　　● 概念能力：指能将复杂的事物或表面上看起来无规律的事物抽象成概念存放在大脑中。

　　● 逻辑能力：指能准确把握事物之间的关系（如因果、层次、顺序等）。

　　这三项基础能力由于都跟人的思考行为直接相关，所以我们又称之为“思考力”。思考力提升了人对事物的认知，因此当人在学习到某些知识的时候，正是思考力将这些知识转化为人的能力，并通过人的行为表现出来，而这些转化出来的能力，我们就称之为衍生能力。

　　举个例子来说，比如HR通常会发现当领导者参加了一个关于《领导力》的课程之后，其领导力并没有太多实质性的提升；再比如，员工学习了《细节决定成败》的课程之后，也并没有多少人真正开始注重细节。这样的情况使得有些人甚至提出了“培训无用论”，其实，这些都是因为我们忽视了对思考力进行培训的缘故。

　　OJT训练思考力

　　OFF-JT的目的主要是系统地传授知识，而OJT由于是针对实际的、具体的工作来进行指导，所以主要的目的是对思考力进行训练，当然，同时也可以进行知识的传递，如图2所示。

　　可以这么说，如果没有OFF-JT，仅仅是通过OJT进行人才培养也是基本可以实现的；而如果没有OJT，仅仅通过OFF- JT却不可能有效地进行人才培养，因为如果没有强大的思考力作支撑，仅仅通过知识的灌输是不可能有效地形成我们所需要的各项能力的，这自然也就奠定了OJT在企业人才培养中的主体地位。

　　如何有效实施OJT

　　从实施的可行性来看，最容易实施OJT的自然是那些操作技能型岗位（如生产工岗位等），因为，这些岗位对于思考力的要求相对来说不算太高；但实际上OJT实施的重点和难点还在管理类岗位，只要对这些岗位的OJT做好了，其他岗位则易如反掌。因此，下面笔者将根据自己在管理类岗位OJT的实践中总结的一些经验进行详细的阐述。

　　OJT的主要目标

　　根据前面我们对能力概念的理解，员工的思维方式和思维习惯决定了他们在工作中会采用何种行为来进行工作，有能力的员工具备科学的、系统的思维方式和思维习惯，因此，他们总能采取相对科学的行为方式来工作。对于企业的人力资源管理来讲，帮助绝大多数乃至所有的员工形成科学、系统的思维方式和思维习惯就成为了OJT的主要目标。

　　谁来实施OJT

　　由于OJT是针对实际的、具体的工作来进行指导，因此，毫无疑问，各级主管是实施OJT的最主要人选。但还有一类人，经常被我们所忽略，那就是“已经形成较强的工作能力的人”，我们通常称之为“前辈”。所以不妨在我们的培训制度中写下这样的“理念”：上级有培养下级的责任，前辈有培养后辈的责任。

　　实施OJT的五大要点

　　由于对思考力训练的实质就是对表述能力、概念能力和逻辑能力的训练，所以作为上级（或前辈）而言，对下属（或后辈）应该着重关注以下五个方面。

　　1、让下属对自己的每一项工作建立作业标准书。并不是只有生产线上的岗位才需要作业标准书，管理类工作更加需要作业标准书。

　　案例1：下午下班时，小周提着笔记本电脑来问培训部王经理：