人力资源-XXXX上半年HR专业知识.docx

智联招聘
销售人员必备掌握的HR专业知识
2010年6月
销售运营中心
1 HR基本概念 10
1.1 人力资源 10
1.2 人力资本 10
1.3 人本管理 11
1.4 人力资源管理 11
1.5 人力资源流动 11
1.6 人力资源规划 11
1.7 人力供给预测 11
1.8 工作描述 11
1.9 招聘的概念 12
1.10 岗位分析 12
1.11 岗位分析信息的主要来源 12
1.12 招聘需求信息产生有以下几种？ 12
1.13 人力资源部门根据以下信息，与用人部门共同协商拟定招聘条件 12
1.14 人员招聘的基本程序 12
1.15 招聘环境 13
1.16 招聘环境分析 13
1.17 人力资源配置的概念 14
1.18 人员配置分析所涉及的配置内容 14
1.19 工作评价 16
1.20 人力需求预测 16
1.21 招聘需求分析 16
1.22 工作说明书的内容有哪些? 17
1.23 工作说明书的编写要求 18
1.24 人力资源需求预测 18
1.25 工作分析的概念及步骤 19
1.26 工作分析的主要目的及基本流程 19
1.27 招聘渠道挑选步骤 20
1.28 行为模拟法 20
1.29 文件筐测验 20
1.30 评价中心 20
1.31 360度评价 20
1.32 什么是人员选拔？ 21
1.33 人员选择的常见方式 21
1.34 猎头公司的工作程序 21
1.35 人员素质要求与其相应的最佳测试方法 23
1.36 招聘备选方案 23
1.37 招聘渠道的选择依据 23
1.38 招聘评估的概念 25
1.39 面试的步骤 25
1.40 结构化面试和非结构化面试 26
1.41 招聘成本效益评估 26
1.42 什么是招聘成本 27
1.43 成本效用评估 27
1.44 招聘数量评估 27
1.45 招聘收益成本比 28
1.46 招聘质量评估 28
1.47 招聘信度与效度评估 28
1.48 信度评估与效度评估 28
1.49 招聘策略的主要内容是什么 29
1.50 人力资源的有效配置 30
1.51 影响和制约组织结构的因素4点 31
1.52 人力资源管理的主要模块？ 31
1.53 常见的人力资源部门组织架构是怎样的？ 32
1.54 人事代理是什么？ 32
1.55 HR经理人的层级与职位一般有哪些？ 32
1.56 招聘工作中，HR经理通常会遇到的问题与难点是什么？ 33
1.57 什么是职位分析？跟招聘有什么关系？ 33
1.58 素质模型是什么？跟招聘有什么关系？ 33
1.59 什么是薪酬管理，薪酬通常是由哪些部分组成？什么是五险一金？ 34
1.60 什么是绩效管理，常见绩效管理方式有哪些？ 34
1.61 什么是员工关系管理？ 35
1.62 什么是招聘规划与人才需求预测？ 35
1.63 通常指的薪酬，包括什么？在工资中的作用？买的是员工的什么？ 35
1.64 企业什么时候会需要薪酬数据？ 35
1.65 什么是员工培训？企业为什么要做员工培训？ 36
1.66 培训与招聘的关系是？ 36
1.67 什么是企业任职资格体系？ 36
1.68 什么是知识管理（KM, Knowledge Management）？ 36
1.69 什么是职业生涯规划？ 36
1.70 什么是远景？ 37
1.71 什么是ERP（Enterprise Resource Planning）？ 37
1.72 什么是顾客关系管理（CRM, Customer Relationship Management）？ 37
1.73 无领导小组讨论一般多长时间？ 37
1.74 结构化面试一般多长时间？ 37
1.75 评价中心技术主要包括哪些？ 37
1.76 可以进行纸笔测试的测评有哪些？ 38
1.77 人力资源的六大模块包括哪些？ 38
1.78 如何评估招聘效果？ 38
1.79 关于管理者的管理力如何描述？ 39
1.80 人力资源行业的发展历史及趋势? 39
1.81 人力资源服务包括有哪些主要形式与内容？ 39
1.82 客户招聘流程一般是怎样的？ 40
1.83 客户招聘前一般会做哪些准备工作？ 40
1.84 常见的招聘渠道有哪些？招聘渠道的各自优劣比较？ 40
1.85 客户会从哪些方面来评估不同的招聘渠道？ 41
1.86 招聘面试中客户经常遇到的问题？ 41
1.87 面试的基本流程？ 42
1.88 招聘面试官在筛选简历时的注意事宜？ 42
1.89 什么是行为面试法？ 43
1.90 什么是结构化面试与半结构化面试？ 43
1.91 什么是背景调查？ 43
1.92 网络招聘中，什么职位的员工比较好招？什么职位的员工比较难招？ 43
1.93 一般企业从招聘面试到新人入职的流程是什么？ 43
1.94 《中华人民共和国劳动合同法实施条例》什么时候开始实施？ 44
1.95 劳动合同法与就业促进法对企业发布招聘信息的新的要求是什么？ 44
1.96 人事代理和RPO的有什么区别？ 45
2 RC项目介绍 47
2.1 什么是RC服务？ 47
2.2 起草RC项目方案，关注哪些要点？ 47
2.3 RC访谈之后，评估什么？ 48
2.4 RC产品完全不需要企业人力资源参与吗？ 48
2.5 RC服务一定能找到“最好”的候选人吗？ 49
2.6 RC项目是有一定的风险性的吗？ 49
2.7 RC服务周期为多长？ 49
2.8 RC访谈是否重要？ 49
2.9 RC项目什么时候会是旺季？ 49
2.10 RC项目的合同一般为多少金额？ 49
2.11 RC项目应该如何报价？ 49
2.12 RC服务包含了哪些内容？ 49
2.13 RC服务包含哪些功能？ 49
2.14 RC服务从面试到推荐采用什么工具？ 50
2.15 RC服务流程包含哪些内容？ 50
2.16 RC访谈之后，会需要做什么方面的评估？ 50
2.17 RC服务项目经理会发挥什么作用？ 50
2.18 RC项目的重要性体现在哪些方面？ 50
2.19 RC服务是由谁来执行的呢？ 50
2.20 RC服务分为什么类型？ 50
2.21 RC服务可以有多长周期？ 51
2.22 RC服务完全不需要企业人力资源参与吗？ 51
2.23 RC项目的旺季？ 51
2.24 RC项目的合同额最大能到多大？ 51
2.25 RC项目有风险吗？ 51
2.26 什么情况下，你能“嗅到”RC项目？ 51
8 校园招聘 69
8.1 按照季节性推出的校园招聘产品是什么？ 69
8.2 校园招聘产品分为哪两部分？ 69
8.3 什么是校园招聘系统？简述校园招聘系统的主要功能？ 69
8.4 针对大型企业秋季招聘应届毕业生的流程是什么？ 70
8.5 校园招聘的网络招聘会最佳时期是什么时候？ 70
8.6 简述智联的校园招聘如何保证客户的宣传效果？ 70
8.7 校园招聘笔试收费方式及标准是什么？ 71
8.8 智联从什么时候开始做校园招聘？ 71
8.9 校园招聘宣讲会比较集中在每年的几月？ 71
8.10 校园招聘的销售旺季在每年的几月？ 71
8.11 智联校园招聘的定位是什么？ 71
8.12 校园招聘简历系统目前是否具备短信通知的功能？ 71
8.13 校园招聘系统给学生发信么？ 71
8.14 校园招聘业务中，校园双选、校园宣讲、专场招聘会 按照宣传作用由高到低排序顺序是什么？ 71
8.15 校园招聘系统包括的模块有哪些？ 71
8.16 校园招聘在做笔试报价的时候至少应该包括哪些项目？ 72
8.17 校园招聘的优势是什么？ 72
8.18 智联校园招聘的各个项目执行人与项目对接的执行模式是什么样的？ 72
8.19 校园招聘的主要宣传方式有哪些？ 72
8.20 智联联校园招聘针对简历具备什么功能？ 72
8.21 智联校园招聘在汽车行业做过以下哪些客户？ 73
8.22 智联校园招聘的线下优势包括哪些方面？ 73
8.23 智联校园招聘主要帮助客户解决哪些问题？ 73
8.24 校园招聘系统具备什么功能？ 73
8.25 智联招聘可以提供哪些校园服务？ 73
8.26 和 51JOB、中华英才比，在智联的校园招聘产品有什么优势？ 74
8.27 如果有两家行业有竞争的企业都在智联招聘网做校园招聘，如何保证每家客户的质量？ 74
8.28 累计多少家客户使用过智联校园招聘简历系统？ 74
1 HR基本概念
1.1 人力资源
又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。人力资源的最基本方面，包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。
1.2 人力资本
是指通过资本投资形成的，凝结于劳动者身上的知识、技能、品性和健康。
1.3 人本管理
是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。
1.4 人力资源管理
就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
1.5 人力资源流动
一般是指员工相对于人力资源市场条件的变化，在岗位之间、组织之间、职业之间、产业之间以及地区之间的转移。简单地说，人力资源流动就是指员工离开原来的工伤岗位，走向新的工伤岗位的过程。人力流动包括水平流动和垂直流动。
1.6 人力资源规划
是指企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，为实现包括个人利益在内的组织目标而拟定的一套措施，从而求得在企业未来发展的过程中人员需求量和人员拥有量之间的相互匹配。
1.7 人力供给预测
也称人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，以便给人力资源规划提供依据，才能制定各种具体的规划。人力供给预测包括兩部分：一是内部拥有量预测，另一部分是对外部人力资源供给量进行预测。
1.8 工作描述
　　指在该职位上员工实际工作业务流程及授权范围。一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。
1.9 招聘的概念
　　是指“招募”与“聘用”的总称，为企事业组织中空缺的职位寻找到合适人选。实际中间夹着甄选。
1.10 岗位分析
　　　是全面了解组织中某个特定工作职务的管理活动，是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究的过程。
1.11 岗位分析信息的主要来源
Ø 书面资料
Ø 任职者报告
Ø 同事的报告
Ø 直接观察
1.12 招聘需求信息产生有以下几种？
Ø 组织人力资源自然减员。如员工离职或调动到其他部门、员工正常退休、短期休假等都会产生岗位的空缺，有招聘的需求。
Ø 组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。
Ø 现有人力资源配置情况不合理。
1.13 人力资源部门根据以下信息，与用人部门共同协商拟定招聘条件
Ø 空缺职位。用人部门空缺的职位是什么，需要的人数为多少。
Ø 工作描述。包括工作职责、工作内容、工作要求、工作权限以及工作条件。
Ø 任职资格。包括资历、工作经验、学历要求、身体条件、心里品质和能力要求等。
1.14 人员招聘的基本程序
Ø 准备阶段。包括：招聘需求分析、明确招聘工作特征和要求、制订招聘计划和招聘策略。
Ø 实施阶段。招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历招募、筛选、录用三个步骤。
Ø 评估阶段。及时发现问题、分析原因、寻找解决的对策，有利于及时调整有关计划并为下次招聘提供经验教训。
1.15 招聘环境
分为外部招聘环境和内部招聘环境。
Ø 外部 宏观经济条件、劳动力市场、法律法规等；
Ø 内部 组织的目标、政策、组织文化、管理方式等
1.16 招聘环境分析
人力资源管理活动及其结果受宏观经济条件、劳动力市场、法律法规等外部环境因素的影响，还受组织的目标、政策、组织文化、管理方式等内在因素的影响，因而有必要把招聘工作纳入人力资源管理活动中，分析招聘活动的环境及其影响。
(一)组织外部环境因素
Ø 经济条件 组织作为宏观经济中的微观主体，其经济活动都会受到外部经济条件的影响，招聘活动也不例外。
Ø 劳动力市场 劳动力市场状况是影响招聘计划设计的一个主要因素。如果需要招聘的劳动力在市场上有充足的供应，那么招聘信息很容易就能吸引到足够多的申请者；如果劳动力供不应求则会使招聘活动变得相当困难，不易招聘到适当数量的求职者。
Ø 法律法规 组织在制定招聘计划和实施招聘录用工作中，必须充分考虑现行法律、法规和政策的有关规定，防止出现违背相关政策法规的行为，也避免产品法律纠纷，以免组织人力、物力、财力的不必要损失。
(二)招聘的内部环境
　　组织的战略规划和发展计划决定着组织的发展方向。特定的战略规划和发展计划是影响人力资源管理任务的一个重要因素。组织的财务预算也会影响人员需求。如果财务预算比较高，就有条件录用较多数量的人员，也可以支付较高的工资，这样就可以招聘到更高素质的人员；如果财务预算紧缩，就只能招聘较少数量的人员和支付较低的工资。此外，组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。
1.17 人力资源配置的概念
指在具体的组织或企业中，为提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。
1.18 人员配置分析所涉及的配置内容
（一）人与事总量配置分析
人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事(又称冗员)，还是有事没人做等都不是企业希望看到的结果。当前在“珠三角”许多企业都反映一方面普通和技能性员工难招工，有事没人做；另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管事人员。
分析出人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下，在人员短缺时，首先应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，、在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。
（ 二）人与事结构配置分析
人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把备类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽具才、才尽其用。正所谓：以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率或浪费的可能性。
从图表（案例与说明图示略）。可分析该企业有多少名熟练工在做非熟练丁工作，有多少技工在做熟练工工作；工程技术人员中，多少人在做熟练工作，多少人在做技工的工作；还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。
（ 三）人与事质量配置分析
 人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分，人有能力高低之分．应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具确相应能力水平的人去承担。这是因为，人力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源，提高人力资源投入与产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源构成和特点有详细的了解。可以这样说，人力资源是由个体人力和能力组成的，而各个人员的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。这种个体差异，要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。
人与事的质量配置不符主要有两种情况。第—种是现有人员素质低于现任岗位的要求；第二是现有人员素质高于现任岗位的要求。对于前者，可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况；对于后者，就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们更大的潜力。
这些年来，许多企业人员招聘上普遍存在着“人才高消费”的倾向，即在招聘、选拔和晋升人员时，过分追求学历条件，尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高，但能够做到“量才”与“适用”，才是人力资源管理和开发的根本所在：更何况过分追求人才的“高消费”，其负面效应也就不可避免：—是高才低用的浪费；二是文凭低、实用性强的人才被扼杀；三是“高不成”与“低不就”会增加人力成本；四是还有可能造成内部人员之间的负面和不安稳等。可见，只有适才适用和找到动态的衡量，才是最有效的人力资源管理方略。
（四）人与工作负荷是否合理状况分析
人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后焊接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。比如员工的劳动强度要适度，脑力劳动也要适度，工作时间也要适度，不能超过一定的范围，既如何合理形成一种压力与动力，又要保持员工的身体健康和保持和改善心理状态。
在实操方面，若工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作；若工作负荷量不够，则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。无论是工作负荷过重，还是工作负符过轻，都不利于人力资源的合理配置和使用。
（ 五）人员上岗使用效果分析
人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。一般来说，人员使用效果经常用态度为基础，绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。
1.19 工作评价
是依据职务分析的结果（职务说明书），按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。
1.20 人力需求预测
这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。
1.21 招聘需求分析
答：招聘需求分析是指企业在招聘员工时所需要的人才类型的综合分析，它是一项系统而专业的工作。招聘需求分析步骤：
第一步：岗位信息的采集搜集
　　现有的岗位说明书、组织机构、团队结构、用人机制等资料是岗位信息的重要来源，实地考察、任职者访谈、绩优者分析等是采集搜集岗位信息的有效方法。
第二步：岗位信息的整理提炼
　　所有与岗位相关的信息可以被整合成四个方面：
　　岗位职责要求：岗位的关键产出是什么？岗位对人的行为要求是什么？这些要求哪些是对人的，哪些是对事的？
　　工作环境特点：是否要求承担较大的工作压力？工作节奏快慢如何？岗位在公司中的地位如何？任职人所在团队氛围如何？
　　公司文化要求：公司倡导什么样的价值观？公司体现什么样的精神风貌？公司需要体现什么样的工作风格？
　　公司发展需要：公司未来的业务方向是什么？在可预见的未来，业务发展对人的要求将发生什么样的变化？
第三步：汇总岗位的用人要求
　　从“知识、技能、经验”、“能力”、“动机/价值观”三个维度，对上述信息加以汇总，形成岗位用人要求。
第四步：有效招聘要素的选择
　　上述岗位用人要求是一种理想状态，但企业需要的是最合适的人，而不是“完美”的人。在招聘过程中，不需要面面俱到，只需要重点选择若干个核心要素作为考察点。考察点的衡量标准如下：
　　培养成本：某项考察点在短期内进行培养的难易程度。易于培养的，作为考察的次要标准或不予考察；不易培养的，则作为主要考察点。
　　人群区分度：某项考察点在应聘者群体中的差异度和区分度。区分度小的，作为次要标准或不予考察；区分度大的，则作为主要考察点。
　　环境约束度：某项考察点因环境因素对职责发挥的影响程度。环境约束度高的，作为次要标准或不予考察；约束度低的，则作为主要考察点。
可衡量度：某项考察点能用现有方式进行衡量的程度。不能或不易衡量的，作为次要标准或不予考察；易于衡量的，则作为主要考察点。
1.22 工作说明书的内容有哪些?
工作说明书的内容主要包括：
Ø 工作标识
Ø 工作综述
Ø 工作活动和工作程序
Ø 工作条件与物理环境
Ø 社会环境
Ø 工作权限
Ø 绩效标准
Ø 聘用条件
Ø 工作规范
1.23 工作说明书的编写要求
Ø 准确（一岗一书）
Ø 实用（可操作性）
Ø 完整（全面性）
Ø 统一（整体协调）
1.24 人力资源需求预测
人力资源需求预测是人力资源规划的基础，指对企业未来一段时间内所需要的人员（包括数量和种类两方面）进行分析和预测。人力资源需求预测的方法可分为定性方法和定量方法两大类。
（一）人力资源需求定性预测方法
Ø 经验预测法 又可分为“自上而下”和“自下而上”两种方式。前者指由管理层根据经验预测总需求，制定需求指标然后分配到各部门。后者指统计各部门需求进行汇总。两种方式都需要进行反馈修正，不能一次敲定。实际工作中也经常将两种方式结合使用，使预测更准确。
Ø 专家预测法（又称专家会议法）召开由专家组成的会议，专家交流意见并讨论，最终形成意见一致的预测报告。
Ø 德尔菲法 又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。
Ø 驱动因素预测法 找出企业经营活动中对人力资源需求影响最大的因素，预测驱动因素的变动，进而预测人力资源需求。
（二）人力资源需求定量预测方法
Ø 简单趋势模型预测法 假设人力资源需求与企业产出水平（产量、销售收入等）成比例关系，根据产出水平变动预测人力资源需求。
Ø 单变量预测模型（一元线性回归分析） 假设人力资源需求与单个因素成线形关系，建立预测方程。
Ø 多元回归预测法 不只考虑时间或产量等单个因素，还考虑了两个或两个以上因素对人力资源需求的影响。多元回归预测法不是单纯的依靠拟合方程、延长趋势线来进行预测，更重视变量之间的因果关系。它运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测各变量的变化，而推测的有效性可通过一些指标来加以控制。需要借助计算机进行计算。
Ø 计算机模拟法 在建立的虚拟分析模型中，计算机能综合考虑所有能对企业人力资源需求产生影响的因素，运用计算机强大的数据处理能力，来完成人力资源需求的预测。该方法的关键是分析模型的设计和建立，以及人力资源内外部环境设定、需求影响因素确定等。
1.25 工作分析的概念及步骤
工作分析：简单地说，就是在聘用具备职务要求的、合适的员工之前，人力资源部招聘经理需要先对这一工作有个确切的了解。利用以往在工作中获得的信息，分析、编写出一份工作说明书以及说明该工作需要哪些知识、技能、能力的工作规范。这些工具有助于你把最符合条件的应聘者吸引到公司里来。从工作分析中得到的信息还可以帮助你确定恰当的工作名称、工作类别、工作报酬和福利。
　　工作分析的步骤：1)确定工作分析信息的用途，直接决定了需要搜集何种类型的信息及及其使用何种技术去搜集。2) 搜集与工作有关的背景信息，如组织图：当前工作与组织中其他工作的关系及在组织中的地位、工作流程图：更为详细的信息、工作说明书等。3)选择有代表性的工作进行分析。多而且相似，选择有典型工作进行分析十分必要，比较合适。4) 搜集工作分析信息。有关工作活动、工作条件、工作对人员自身条件（如个人特点与执行工作的能力等）的信息。5)同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息。确保信息是否正确，完整，有助于被分析工作相关的人所理解，提供审查与修改工作描述的机会。6)编写工作说明书和工作规范。工作说明书即对工作的职责、活动、条件及工作对人身安全危害等工作特性方面的书面描述。工作规范：全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能、及工作背景或经历等方面要求的书面文件。
1.26 工作分析的主要目的及基本流程
工作分析的主要目的有以下几项：(1)为空缺岗位招聘员工；(2)确定记下考核的标准；(3)确定薪酬体系；(4)培训与开发。
工作分析一般包括以下阶段
准备阶段：确定工作分析的目标和侧重点；制订总体实施方案(建立工作分析小组,确定所需要收集的信息内容,选择工作分析的方法,实施时间活动安排,组织形式与实施者)；收集和分析有关的背景资料(国家职业分类标准或国际职业分类标准,组织机构图,工作流程图和部门职能分析,工作说明书或有关岗位描述的信息)。
实施阶段：参与工作分析的有关人员进行沟通；指定具体的实施操作计划；实际收集和分析工作信息。
结果形成阶段：与有关部门人员共同审核和确认工作信息；形成织物说明书；形成任职条件说明。应用与反馈阶段:职务说明书的使用培训；使用职务说明书的反馈与调整。
1.27 招聘渠道挑选步骤
挑选招聘渠道一般遵循以下步骤:分析单位招聘要求；分析招聘人员特点；确定适合的招聘来源；选择使用的招聘方法；选择对应的媒体发布信息；收集应聘者资料。
1.28 行为模拟法
也称情景模拟法，它是一种在控制的情景模拟状态下进行的练习，在行为模拟过程中，求职者表现出与组织目标方面相关的行为。
1.29 文件筐测验
是指模拟管理者处理文件的实际情形，考查各种管理技能。
1.30 评价中心
是用于评价、考核和选拔管理人员的方法，该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，考官对他们的行为表现作出观察和评价，以此作为鉴定、选拔管理人员的依据。
1.31 360度评价
采用多种来源的评价，如员工自评、同事评价、客户评价、下级评价等，这就是360度评价的含义。
1.32 什么是人员选拔？
人员选拔是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，包括初步筛选、笔试、面试、情景模拟、情景测试、心理测试、体检、个人资料核实等内容。人员选拔对组织来说至关重要。研究表明，同一岗位上最好的员工比最差员工的劳动生产率要高3倍，这意味着在人员进入组织之前，就要有一个良好的辨别、甄选过程，挑选出有相应技能、知识和经验，同时又愿意为组织工作的人来。因此，人员选择是招聘过程中最关键的一步，也是技术性最强的一步，难度也最大。
1.33 人员选择的常见方式
人员选择常用的方法有：笔试、面试、情景模拟、情景测试。
笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程序予以评定成绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。
面试是最常见的招聘方式。应聘者与面试官直接交谈，面试官根据应聘者在面试中的回答情况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘岗位要求。面试的优点非常明显，由于用人部门能够直接接触应聘者，能够综合了解应聘者各方面的素质。
情景模拟方法是一种非常有效的招聘方法。它将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标。考官通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际关系能力、语言表达能力等综合素质。
心理测试是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用。它是指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。心理测试具有客观性、确定性和可比较性等优点。
1.34 猎头公司的工作程序
步骤一、招商（寻求客户）是非常关键的一环，如果没有一流的招商手段就不可能获得较好的业务途径。一般招商有下列几种途经：1、信函招商。将印刷精美的猎头公司介绍邮寄到用人单位的人事部门。好处是成本低，量大面光，但短期效果一般。2、电话招商。 委托一些业务人员打电话给用人单位人事部，虽然即时效果很好，但费时费力。3、媒体招商。通过刊登广告在报纸上接揽业务，但成本很高。4、网络介绍。主要是指通过亲朋好友的介绍承接业务（与我们的目前情况相似），虽然命中率较高，但毕竟机会有限。
步骤二、定位 当有了客户的时候，我们可以主动上门也可以在收到企业的人事部邀请时上门与其洽谈，共同商谈有关的行为准则。这一步其实也是轮到我们“亮相”的时候了。这时候要特别注意自己的表现水平（如分析、建议等）
步骤三、洽谈 当双方的洽谈进入到合同的签约阶段时，我们要充分考虑自己的能力，不能夸“海口”，更不能盲目许愿。
步骤四、签约、收费 对每一空缺职位的具体描述，这种描述通常说来越详尽越好，猎头公司可以准备设计一套职位描述表，供用人单位填写。签约后一般先收取总费用的三分之一。
步骤五、搜索 搜索人才可通过下列四种途经：
(一）报纸广告。在今后相当长的时间内通过报纸广告应征求职仍将是一种主要的择业手段和途经。
（二）人才市场招聘。
（三）网上搜索。
（四）非公开就业途经。
步骤六、面试  面试是猎头公司不可或缺的手段。通过面试可以：缩小应征人的范围；初步核实履历的真实性；确定应征人的资历与用人单位的一致性；确定一定比例的拔尖人才。我们必须做好面试地点和时间的选择及其他准备工作。
步骤七、指导  因为不管多优秀的人才，始终存在着与用人单位实际需求上的差距,故而必须由猎头对应征者经过全面了解后根据空缺职位的要求给予应征者以必要的指导。这些指导包括薪资行情、市场走势、企业文化背景、空缺职位职责要求及面试注意事项。
步骤八、推荐  在将候选人推荐给有关的企业之前，猎头人必须根据面试的结果写出综合的评估报告，然后才能向用人单位进行推荐。在推荐的时候，如对单位的要求感到心中无数，不妨先选择三种水平不一的人才作为试探，然后作出判断。
步骤九、取证 有时侯用人单位要求猎头公司对候选人提供进一步的证明材料如人事测评或从其原工作单位进行取证获得证明等等。
步骤十、协调 当需求双方达成初步意向后，猎头公司可能对双方进行游说，积极促进正式协议的签定，以便达到平衡和统一。
步骤十一、签约、收费  在供需双方达成协议后，收取剩余的服务费。
步骤十二、跟踪  当候选人被正式录用并到单位报到之日始的试用期内，我们必须进行跟踪及回访，提供完善的“售后服务”，听取用人单位的意见及对该候选人的评估。
1.35 人员素质要求与其相应的最佳测试方法
A、经验管理能力：情景模拟中的文件筐方法等
B、人际关系能力：情景模拟中的无领导小组讨论等
C、智力状况：笔试方法等
D、工作动机：心理测试、情景模拟、面试等
E、心理素质：心理测试中的投射测验等
F、工作经验：资历审核、面试中的行为描述法等
G、身体素质：体检等
1.36 招聘备选方案
A、将其他部门的人员调配过来；
B、加班；
C、转包；
D、寻找大学生等兼职人员；
E、租赁员工；
F、工作的重新设计（工作扩大化、丰富化）；
1.37 招聘渠道的选择依据
招聘渠道是指吸引招聘对象所使用的方法，由于招聘岗位不同、人力需求数量与人员要求不同、新员工到位时间和招聘费用的限制，决定了招聘对象的来源与范围，决定了招聘信息发布的方式、时间与范围，因而也决定了招聘渠道的不同。招聘渠道有很多，有发布广告、上门招聘、熟人推荐、借助中介机构包括人才交流中心、职业介绍所、猎头公司等。在招聘渠道选择上要能够综合分析各种招聘渠道的优劣，确定适合不同招聘对象的招聘途径。
（一）应选择适合招聘人员的招聘渠道
不同招聘方法适用的招聘对象
招聘方法
适用对象
不太适用
发布广告
中下级人员

借助一般中介机构
中下级人员
热门、高级人才
猎头公司
热门、尖端人员
中下级人员
上门招聘
初级专业人员
有经验的人员
熟人推荐
专业人员
非专业人员
（二）应根据单位和岗位特点选择招聘来源与渠道
每个单位都有其独特的一面，对员工的要求也各不相同。因此，成功的招聘必须符合组织自身的要求。假如一家公司需要 10 位初级机械操作工，并且这家公司愿意对他 们提供培训。那么，可能最好的招聘来源是职业学校。采用的招聘方法有派招聘者去职 业学校上门招聘、内部员工推荐、职业介绍所、发布广告等。再假如一家大公司急需一 位至少具有 5 年工作经验的会计部经理，并且这个公司内部没有一个人具备这种资格。 最大的可能便是，这样的人已经被另一家公司聘用 c 因此该公司就必须选择适当的招聘 方法，如在相关会计杂志、地方报刊上刊登招聘广告，或委托猎头公司等方法，使之能 够为吸引合格的应聘者提供最好的机会。
此外，由于岗位类型的不同，招聘的来源与方法也不同。根据国外资料的统计分析 可以看出，单位在招聘办公室员工时，大都采用内部提升的方法，其次是采用员工推荐 介绍、报纸广告、职业介绍所等招聘途径。由此可以看出，与办公室工作性质相似的岗 位普遍采用的是内部招聘的方法。而单位经理或主管等岗位的首选途径也是从内部提 升，这是符合单位的实际情况的，因为从内部招聘的员工相对于从外部招聘来的员工而 言，更加了解本单位的情况，有利于新工作的开展。而对于生产服务类、专业技术类、 销售类的岗位，首先是采用外部招聘的方法，其次是从单位内部进行选拔。需要特别说 明的是，以上的方法适合于最普遍的情况，每个单位应根据自身的实际，决定采用什么 样的方式、方法，招聘不同岗位的人员，为单位及时地提供优秀的人才。
（三）使用猎头公司招聘的技巧
对于高级人才和尖端人才，用传统的渠道往往很难获取，但这类人才对组织的作用 却非常重大。因此，在招聘高级人才时，一些组织已经逐渐习惯于聘请猎头公司进行操 作。但是，不同的组织选用猎头公司的效果却大相径庭。对于这种现象，不少组织会归 咎于猎头公司运作不力或自己的运气不佳。有些组织会认为 : 既然已经委托了猎头公 司，那么所要做的工作都应该由猎头公司去做 .成败也完全取决于猎头公司。实际上，猎取人才的成败，在很大程度上取决于组织自身，特别是组织猎取人才的前期工作。
（四）内外部招聘对比分析
内部招聘指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。内部招聘的优点：a、准确性高 b、适应较快 c、激励性强 d、费用较低。内部招聘的不足：a、可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。b、容易造成“近亲繁殖“。c、组织的高层管理者如多数是从基层逐步晋升的，大多数年龄就会偏高，不利于冒险和创新精神的发扬