浅述工程成本的影响因素及控制对策.doc

浅述工程成本的影响因素及控制对策(次论文)高敏平成本一般是指为进行某一项生产经营活动（如材料采购、产品生产、劳务供应、工程建设等）所发生的全部费用。建筑企业只有使收益大于成本才能盈利，而建筑工程的盈利才能够保证满足建筑企业需要和扩大再生产的主要源泉。因此对工程成本的影响因素的分析及控制对策对建筑业来讲是一门十分重要的科学话题。随着我国加入WTO，工程项目管理也逐步与国际接轨，而工程成本控制是项目管理的重要一环。随着国家的改革开放深入，国家经济与外部大环境越来越息息相关。2008年，国际金融形式变得越来越复杂，美国发生了次贷危机。我国的房产业、建筑业面临巨大考验，全行业进入了微利时代。因此，对工程成本的影响因素的分析及采取相应的控制对策成了工程管理的重中之重。工程成本的影响因素包括：项目管理因素、合同因素、施工因素、人员因素、材料因素、施工技术机械设备因素、竣工决算因素等，通过以上因素的分析，在工程准备阶段、施工阶段、结算阶段做到有的放矢，控制人、材、机材料消耗及费用的支出，降低工程成本，达到预期的项目成本目标。一、项目管理因素及控制对策虽然我国已经有了多年的工程项目管理实践，并且从一些国外学习了先进的项目管理理论、方法和先进实践经验，但是我国施工项目管理的总体水平和国外先进的企业相比还存在着很大差距，尤其是在成本控制方面。所以项目成本管理是企业的一项重要的基础管理，是施工企业结合行业的特点，对项目从开工到竣工所发生的各项收、支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。（一）项目管理需事先掌握能动性由于项目管理具有一次性特点，因而其成本管理只能在这种不在重复的过程中进行管理，以避免某一工程项目上的重大失误。这就要求项目管理必须是事先的、能动性的、自为的管理。因此一般在工程项目管理的起始点就要对成本进行预测，制定计划，明确目标，然后以目标为出发点、采取各种技术、经济、管理措施实现目标。假如一个工程项目事先没有事先进行管理，而仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对已经发生的成本进行核算，那显然以为时过晚，即“不算不知道，一算吓一跳”，此时就回天乏力了。所以现在不少工程项目总结出“先算后干，边干边算，干完再算”的经验。就充分说明了项目管理需事先掌握能动性。（二）项目管理过程中需做到综合优化性项目管理过程中的综合优化性是由项目成本管理在项目管理中的特定地位所决定的。项目经理部并不是企业的财务核算部门，而是在实际履行工程承包合同中，以为企业创造经济效益为最终目的的施工管理组织。它是为生产有效益的合格项目产品而存在。所以，项目成本管理的过程，必然要求其与项目的工期管理、质量管理、技术管理、预算管理、质量管理、安全管理紧密结合起来。工程项目的每一项管理职能、每一个管理人员，都可以说参与着工程项目成本的管理，他们的工作都与项目的成本直接或间接、或多或少有关。工程项目只有把所有管理职能、所有管理对象、所有管理要素纳入成本管理轨道，整个项目才能收到综合优化的功效。否则 ，仅靠几个成本核算人员从事成本管理，对工程项目管理就没有更多的实际价值。（三）项目管理过程中需做到动态跟踪性、及时性、准确性建筑工程项目产品的生产过程不同于工业产品的生产，其成本状况随着生产过程的推见会随着客观条件的改变而发生较大的变化。尤其在市场经济的背景下，各种不稳定因素会随时出现，从而影响到项目成本。例如建材价格的提高、工程设计的修改、产品功能的调整、因责任单位引起的工期延误，国家规定的预算定核的调整、人工机械安装的分包人的价格上涨等，都是影响项目管理实际成本的不稳定因素。因此，工程项目要实现预期的成本目标，维护企业的合法权益，争取应有的经济效益，采取有效措施，控制成本。例如，调整预算、合同索赔、增减帐管理等一系列针对措施。项目成本管理需要及时、准确地提供成本核算信息，不断反馈，为上级部门或项目经理进行项目成本管理提供科学的决策依据。如果这些信息的提供严重滞后，就起不到及时纠偏、亡羊补牢的作用。项目成本管理所编制的各种成本计划、消耗量计划，统计的各项消耗、各项费用的支出，必须是实事求是的、准确的。如果各项统计不实事求是、不准确，成本核算就不能真实反映，出现虚盈或虚亏，只能导致决策失误。所以，确保项目管理的动态跟踪性、及时性、准确性是项目管理的灵魂，否则，项目成本管理只能是纸上谈兵，流于形式。二、合同管理因素及控制对策成本管理要以合同依据，因此合同措施就显得尤为重要。对于合同措施从广义上理解，除了参加合同谈判、修改合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔之外，还应分析不同合同之间的相互联系和影响，对每一个合同总体和具体分析等。另外，施工合同，是建设工程发包人和承包人必须共同遵守的法律性文件，也是双方必须履行的技术经济文件，它是最终确定工程造价的重要依据。因此，在建设领域重视施工合同签订、加强施工合同管理对工程成本控制的确定起着十分重要的作用。近年来，建筑市场逐步规范，合同主体的法律意识不断提高，但部分施工合同的内容不够详细、管理不到位等现象仍然普遍存在，以致影响工程结算工作不能顺利进行，从而影响项目的成本控制。（一）加强合同法律意识分析过去建筑施工企业经营中出现的问题，我们不难发现：施工企业的经营运作还不规范，企业法律意识不强，尤其是缺乏强烈、敏锐的合同法律意识。建筑企业往往不通过严格的招投标程序，就签定工程项目合同，在签署合同时，合同双方既不按照建设工程施工合同示范文本规范，也不根据工程项目和企业自身的具体情况来订立相应的合同条款，往往将订立合同流于形式，对合同条款不作仔细推敲，对违约责任、违约条件等不作具体明确的约定，订立的合同非常简单，内容缺乏、条款不全、责、权和利不明，为工程合同纠纷、合同损失和经济风险留下了隐患。订立合同形同虚设，合同风险较高。在合同履行期间，合同管理工作更不规范，往来函件、工程签证缺乏必要的记录和保管，发生问题后扯皮不断，相互推委，对工程成本控制带来了极大的困难。所以因加强合同教育，重视合同管理人才的培养和引入建筑企业内部应该加强合同意识，强化法制观念，加强对合同法、招标投标法等一系列法律法规的学习，使全体员工能够熟悉和使用这些法律、法规。只有依照法律、法规从事经营活动，才能受到国家法律的保护，才能真正地维护自身的合法权益。在企业中人才是最宝贵的财富，是企业管理工作的基础。实施企业人力资源战略计划，是提高企业合同管理水平的根本途径。提高和改善企业的合同管理人才素质结构，可采用自己培养、外部聘用或与专业合同管理和研究机构建立长期合作关系等方式。（二）加强及足够的重视合同管理职能工作现阶段有很多建筑企业的管理层，不能从战略高度方面分析和认识合同管理对企业生存和发展及工程成本控制的重要意义，缺乏对合同管理职能的重视。特别是较多建筑企业没有设立专职的合同管理部门和人员，没有建立严格的合同管理制度和规范的工作程序，仅仅将合同管理职能分解为技术、经营、质量等几大部门分别进行管理，无法从整体上进行工程项目的分析和把握合同的确切状态及应采取的合同措施，合同管理漏洞百出。对几年来积累的有关合同管理的经验教训，缺乏系统的搜集、整理和分析，已有的经验教训不能指导今后的合同管理工作，常常为同样失误重复地交“学费”。施工企业合同管理工作执行的深度和质量往往依赖于具体合同管理人员的素质水平和本身所具有的经验，项目现场合同文件管理混乱，大量无效、错杂的合同文件既干扰了合同管理人员的分析和判断，又不能为合同管理提供有力的合同依据，特别是由于难以保证合同管理中关键性环节的全面实行，发生遗漏或工作失误则会导致重大合同失误，形成合同风险，从而进一步影响工程成本的控制。因此，加强合同人才培养，亦是提高建设项目合同管理效果，控制工程成本的重要举措。在竞争激烈的建筑市场上，工程的发包和承包是一项具有风险的事业，建筑施工企业应如何有效的控制与规避风险，这是企业必须面对的首要问题，首先要签订完善的施工合同，在合同中引入工程担保和保险制度，尽量使风险发生的概率和损失降到最低程度。适应建筑市场的竞争，施工企业应根据自身的发展，结合建设工程项目管理和合同管理的特征，优化企业和项目管理的组织结构，根据合同管理工作的实际运行情况，调整组织机构设置和解决权责划分的缺陷，总结工作经验和教训，处理和协调存在的争议和摩擦，进一步优化合同管理工作程序，提高工程成本的控制的力度。三、施工、人员、机械设备、材料、预决算等因素及控制对策施工项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。工程项目的施工方案的编制与执行对项目的成本有很大的影响。技术先进、经济合理的施工方案将大大减少施工资源的消耗，从而降低项目成本。（一）制定先进合理，经济实用的施工方案施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工组织。正确的选择施工方案是减低成本的关键所在。制定施工方案要以施工工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。应同时制定两个或两个以上的先进可行的施工方案，以便从中优先最合理、最经济的一个。（二）认真审查图纸，积极提出修改意见 在项目实施过程中，施工单位必须按图纸施工。但是，图纸是有设计单位按照用户要求和项目所在地的自然地理条件（如水文地质情况等）设计的，其中起决定性作用的是设计人员的主观意图，设计人员很少考虑为施工单位提供方便有时还可能给施工单位出些难题。因此，施工单位应该满足用户要求的保证工程质量的前提下，联系项目施工的主客观条件，对设计图进行认真的会审，并提出积极的修改意见，再去的用户和设计单位的同意后，修改设计图纸，同时办理增减账。 在会审图纸的时候，对于复杂、施工难度高的项目，更要加倍认真，并且要从方便施工，有利于加快工程进度和保证工程质量，又能降低资源消耗、增加工程收入等方面考虑，提出有科学依据的合理化建议，争取得到建设单位和设计单位的认可。（三）采取经济措施对人工、材料、机械费的控制1、人工费控制。人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在15%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%75%，直接影响工程成本和经济效益。一般做法是要按量、价分离的原则。对人工费的控制主要是改善劳动组织、减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训，提高员工的文化技术水平和操作熟练程度；压缩非生产用工和辅助用工。2、材料费控制。因加强材料采购、运输、收发、保管等工作，减少各环节的损耗，节约采购费用、降低储备成本。运用A、B、C分类法，对A、B类材料实行重点控制，实行择优定点采购、限价采购、或经济批量采购，对储备成本实行限额控制。加强现场材料管理，组织分批进场，减少搬运。对进场材料的数量、质量要严格验收，实行材料的限额领料。推广使用新技术、新工艺、新材料。制定并贯彻节约材料措施，合理使用材料，扩大代用材料、修旧利废和废料回收。材料成本的节约是降低工程造价的重要一环。故施工单位应加强本单位现场施工管理人员、工程技术人员的“经济”观念、素质教育，培养他们实事求是的办事作风，充分重视节约材料成本的重要性，对设计不合理处，应及时向监理单位和设计方提出，避免造成不必要的浪费。例如：在土建项目中，工程主要用材为黄砂、水泥、砖、钢筋、商品混凝土等，对与这些材料施工单位应按设计图纸把实际工程量计算出来，进行工料分析，制定出每周、每月的详细用料计划， 做到心中有底，一发现用材有超量现象发生，应及时总结，查找原因。本人在对工程成本核算时曾有过一次经历，由于当时电工在考虑施工临时用电量时未考虑合理，使用临时电缆线不符合要求，导致使用碰焊机时电压不够，不能使用。该厂房基础为独立基础，四周为基础联系梁，梁内主钢筋为6根直径为22的钢筋，梁内所有主筋都采用了手工绑扎，最后经计算，由于采用了手工绑扎钢筋用量比碰焊焊接接头多用了5吨，造成了钢筋用料的浪费。所以，对于钢筋的绑扎，施工单位在对梁、柱的 14以上钢筋接头处理时必须采用碰焊焊接，在同样满足规范的要求下，由于钢筋搭接系数的不同,碰焊焊接接头至少比手工绑扎接头要节约钢筋成本左右。另外对拆除的材料和模板应尽量减少损耗并加整修和充分利用；要经常清理现场，做到清除五底、消灭五头，防止将钢筋、木材、砌块砖头埋入回填土里。3、机械费控制。减低机械使用费，结合施工方案的制订，从机械性能、操作运行和台班成本等因素综合考虑，选择最合适项目施工特点的施工机械，要求做到即实用又经济。做好工序、工种机械施工的组织工作，最大限度地发挥机械效能；同时，对机械操作人员的技能也要有一定的要求，防止因不规范操作或操作不熟练影响正常施工，降低机械利用率。做好平时的机械维修保养工作，使机械始综保持完好状态。随时都能正常运转。同时，应提高机械设备的利用效率。（三）施工项目管理班子成员的经济意识有待进一步加强 目前，多数的施工企业存在一种普遍现象，在施工过程中，一些施工技术人员往往会非常重视技术管理，但却忽视工程实施过程中的成本管理，项目成本控制。要求全员积极参与，在建立健全一个完善成本管理机构和成本掩制专职人员的同时，必须充分调动全员参与成本控制的管理工作。（四）工程收尾结算工程竣工后，进行成本核算。作好竣工结算，调整可调的价差，在竣工总价的基础上，进行成本分析，作好竣工成本分析资料。项目经理应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的施工人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生各种费用。四、总结总之，工程项目成本控制降低工程成本自始至终作用于施工企业整个生产过程中，它是一项涉及面广，综合性强的工作，需要有关部门及人员各负其责，密切协作配合，共同完成，为提高公司的经济利益而努力奋斗。同时,我觉的为了能更好的胜任本职工作，只有在实际工作中多做多学，才能获取更多的实践经验，才能为公司发展贡献出一份力量。展望未来，信心百倍。我坚信岁月永远垂青于乐于奉献，求真务实的人。我会不断学习和创造，不断追求崇高的理想，实现自己的人生价值。 （作者单位：上海界龙建设工程有限公司）1 前言施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业经济效益的目的。2 影响施工项目成本控制因素 1 项目经理的选择项目经理的选择是施工项目成本能否得到有效控制的关键。项目经理作为一个工程项目承包方的第一负责人，可以在上级授权范围内充分行使人、财、物。因此，工程质量的好坏，企业形象如何，企业品牌战略的推行快慢，企业无形资产和有形资产增加与否，都和项目经理有关。上级部门除了认真选人之外，还要和项目经理签订奖惩合同，即要调动项目经理的积极性，又要对其有所约束，防止造成对施工项目成本的失控。 2 施工合同条款的签订施工企业中标得到施工项目以后，关键的问题是签订施工合同。由于合同的起草主动权一般是掌握在建设单位的手中，施工企业能调整的余地有限。施工合同中许多条款都涉及到工程造价和双方的经济利益，双方的合同谈判极为重要。施工企业的谈判人员一定要不放弃一切为本企业争取经济利益的机会，对于一些明显不合理的合同条款，在原则上敢于和对方针锋相对，既要讲究方式方法，动之以情，陈述利弊，又要避免法律损失。有些条款即使不能修改也要把风险降低，或者争取为索赔埋下伏笔，为今后再重开谈判留下余地。实际上合同谈判获得的胜利就是纯利润，就是在降低施工项目成本。 3 施工组织设计 3.1 优化施工组织设计施工企业投标时都在自己的投标书上提供了施工组织设计，在签订了施工合同进入现场后，还要根据工程的实际情况修改、优化原来的施工组织设计，编制出技术先进、经济合理的施工方案，以达到科学、经济、合理地降低施工项目成本的目的。 3.2 注意寻找施工最佳工期点成本工期成本管理对施工企业来说并不是越短越好，而是对工期进行合理的调整和控制，以达到正确处理工期和成本的关系，把工期成本控制在最低的理想点。保合同工期和降低施工成本是一对矛盾，处理起来比较难，但是无论从企业发展还是从经济角度上考虑，决不能盲目赶工期，避免出现项目施工成本增加和企业经济效益降低的结果。3 项目成本的全过程控制项目成本控制管理是一个复杂的系统工程，它不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本分析、核算，而是一个动态管理的过程。整个项目的成本控制以施工前、施工中和竣工时为阶段，分为事前控制、事中控制、事后控制三个阶段进行。 1 做好事前控制 1.1 投标文件的编制投标时编制的施工组织设计即技术标与中标后编制的施组是有区别的，前者为了争取中标获得项目，而后者为了方便实际施工，为今后工程结算确立依据，因此方案须具有可操作性和经济性。投标时应对工程情况有充分的了解，投标价以不亏损为底线，对于肯定亏损的标坚决放弃。技术标的编制在响应招标文件的前提下，应留有余地如：以收到的设计图、招标文件为编制依据，设计变更时、施工工期变化时，施工方案随之调整等。为今后施工方案调整打下伏笔。在编制商务标时，采用不平衡报价法把先施工的工程单价稍微报高，后施工的报低，把预计今后工程量增加的稍微报高，不增的报低。这样有利于改善资金周转，减轻资金使用成本。 1.2 合同的签定总承包合同签定是工程成本控制的重要环节，在签定过程中，既要按投标文件中的承诺办事，又要对招标文件中不明确的、不具体的内容，本着平等互惠的原则，通过谈判，争取到合理的合同条款。在合同中避免出现业主“开脱责任条款”，对业主的指定分包项目，要明确双方责任，总之合同要为今后索赔建立理论依据。2 做好事中控制 2.1 认真做好图纸会审工作承包方对图纸的审查，主要是请设计师解决图纸中遗漏的和不清楚的地方，也要对工程难以施工处提出合理的解决方案，供设计进行图纸修改，以利于方便施工也节约成本。 2.2 确定适宜的质量成本和进度要求对业主来说，工程质量越高越好，但质量的提高需花费更多的人力物力，如果没有额外的经济补偿，势必质量越好，对承包方经济损失越大。因此确定适宜的质量成本很重要。例如在我们水闸施工中，对于外观要求较高，对露出水面部分的闸墙、护坡、工作桥、人行桥等施工除保证内在质量要求和功能的同时，要确保外观美观要求，因此在选用模板时对模板的平整度、光洁度要求较高，最好采用新模板，而在水下部分要求则相对低一些。确定合理的进度，是施工方控制成本重要手段。工期过长对土地、大临、机械设备的使用相应延长，而工期过短投入的人力物力必然增加，给均衡施工、流水施工带来难度，两者都会增加成本开支。 2.3 抓好进度款的结算根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送监理认可，及时向业主收取进度款：同时编制好项目部内部结算资料，以便办理分包、清包和内部职工的工资奖金的结算。 2.4 加强材料成本管理在工程建设中，材料成本占整个工程成本的6070，因此材料的管理成为成本控制的重点。材料采购在保证质量的前提下，以低价为原则，杜绝拿回扣。为了降低损耗，可实行限额配料，包干使用，节约有奖，超额则罚，使材料用量与个人经济利益挂钩。与此同时，实行三级收料，即班组或分包单位清点数量，记录签字，材料部门建立材料明细帐。 3 做好事后控制 3.1 加强竣工决算管理在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总，预算部门将工程量清单单价、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算漏项，以确保决算的正确性、完整性；与此同时将合同允许的开口项目，作为增加决算收入的重要方面，一般来说普通项目必定受定额的约束，很少有灵活伸缩的余地，而开口项目的取费则有较大的潜力，对一些定额缺失项目，可参照相近定额进行换算，在换算过程中根据已签证的施工工艺，充分发挥自己的业务技能，提出合理的换算依据，以弥补别处的亏损。 3.2 加强索赔管理当前建筑市场已从卖方市场走向买方市场。客观上造成了承包商在业主面前的弱势地位，但弱势不一定要吃亏，在一些低价中标的项目，在努力干好工程获得社会效益的同时，更重要的是取得经济效益，加强索赔管理是取得效益的主要的途径之一。在施工过程中收集保存施工中与合同有关的资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料；利用建设方变更设计图纸，增减工作量等机会，在补充合同中争取主动，必要时可进行索赔，以拓宽利益空间。 3.3 加强应收帐款的管理工程竣工后，要及时进行决算，以明确债权债务关系，项目部会同公司落实专人与业主加强联系，紧盯不放，力争尽快回收资金。对一些不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签定还款计划，明确还款时间、制定违约责任，以增强对债务单位的约束力；对一些收回资金可能性较小的应收帐款，则可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。4 结束语总之，项目成本控制是整个企业管理中最重要的活动，科学、有效的成本管理不仅能降低企业风险，提高企业效益，更能促进企业稳步、健康发展，使企业在市场竞争中处于主导地位。当前，我国已进入经济发展的重要阶段，更是全面推进交通跨越式发展的关键时期。工程项目成本管理贯穿于项目管理的全过程，它包括项目决策阶段的成本管理、项目设计阶段的成本管理、项目实施阶段的成本管理和项目竣工阶段的成本管理。其中，施工阶段的成本管理对整个项目管理起着非常重要的作用。成本管理的目标不仅是为了避免超额投资，更是为了资源的有效、持续利用，最终目标是以最合理的成本取得最佳的经济效益和社会效益，从而使投资者和社会达到双赢的目的。因此，工程目标成本管理对项目管理具有重要的意义。一、公路工程项目建设与成本管理关系1 公路项目建设的生产流动性大。建设周期长、工程数量分布不均以及工程建设的不可逆性，在较长时间内大量占用和耗费人、财、物，这便需要科学合理的配置资金，在保证工程质量与进度的基础上，优化工程成本，减少资金闲置造成的损失。因此，必须加强工程建设中的项目成本控制各个因素。2 工程项目的合作性要求高。工程项目管理涉及的环节多，施工组织多样，一项工程通常需要建设、设计、施工等多方单位的密切配合。若缺乏合作性，将会造成工程成本的浪费，并在一定程度上影响施工质量与进度。因此，如果工程项目管理各方通力合作、有效沟通、树立“全员理财”的观念，通过合理预算、责任到人，将能够达到有效控制成本的目标。3 工程施工受外界因素的影响大。这些影响因素包括政策因素、自然因素、外部干扰等。因而工程建设的成本管理具有不可比性，这就要求项目管理者因地制宜，根据工程自身的情况制定相应的成本控制方法。总之，在项目管理中，要坚持“以成本控制为中心，以质量、进度、安全控制为目标”，本着“节约投资、提高效益”的原则，在工程项目管理中“全过程”加强工程施工成本控制，强调主动控制，全面提高项目的市场竞争力与持续盈利能力。二、高速路工程项目成本管理控制措施分析1.加强制度建设、形成职责与权利相结合的成本管理体系工程项目管理中，应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。由项目经理按项目管理任务，落实工程项目成本管理的组织机构设置和施工人员数量，并对参与施工的各业务部门和管理人员、施工班组制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期的同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本分解到各施工作业班组，由管理人员定期对下达的目标成本计划与实际完成任务情况进行比较分析，计算出成本费用的偏差。分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，并及时采取相应措施进行调，对实际成本进行考核，节约的给予奖励，超出的进行处罚。2 加强工程施工过程中对人、材、机等费用的控制2.1降低施工成本提高全员劳动生产率。降低人工费用的消耗主要通过科学合理地组织施工，提高全体施工人员参与工程项目施工的技术水平，加强对施工人员的技能培训，不断提高全体施工人员对各施工工序的操作熟练程度和技术水平。2.2加强路用材料的采购运输使用等环节管理降低材料消耗工程项目施工中，路用材料消耗的在工程项目成本中占据约70%的比重。因此，降低材料的消耗，对于降低项目成本具有非常重要的意义。要做到降低工程施工材料的消耗，必须从材料的采购、运输、使用以及竣工后回收等环节采取强制措施，才能降低材料消耗。首先，在采购环节上，应在广泛搜集信息基础上，分析材料价格变化趋势，合理确定材料采购时间 价格，避免因材料上涨而造成材料成本的增加；其次，在运输环节上，应尽量做到就地取材，避免远距离运输，选择经济合理的运输工具，合理设计施工现场的总平面图，避免产生二次搬运。2.3提高机械设备利用率加强机械设备的管理，提高机械设备完好率和利用率，减少机械使用费、维护费，从而降低工程成本 根据工程建设项目的工程特点施工条件、工程量大小以及工期要求，一方面要考虑使用的施工机械是否经济，另一方面也应考虑机械设备的合理组合。通过提高设备利用率，降低机械设备的使用费。2.4加强施工管理节约施工管理费施工项目的成本除人工费、材料费、机械使用费等费用所构成的直接成本外，还有间接费中施工管理费的支出。施工管理费发生费用的高低都将会对预期的利润产生影响因此，必须加强对施工管理费支出的控制，通过精简管理机构，减少管理层次通过科学组织施工，优化施工方案，强化施工现场管理，严格控制各项费用支出，提高工作效率和工作 质量，才能进一步降低管理费用的支出。3 加强合同管理，提高索赔意识3.1熟悉工程承包合同条款，减少不必要的支出施工承包合同签订的好坏，直接影响到施工项目的经济效益。施工企业在签订施工合同时，必须熟悉工程施工合同中的各项条款，对可能发生有歧义的、招标文件中不合理的以及专用条款中的每一项条款都要透彻分析理解，避免以后在竣工结算时产生纠纷和造成不必要的损失。 3.2强化索赔意识在工程项目实施过程中，由于业主的原因造成工程延期和费用增加的情形时常出现，其发生的情况往往表现为：没有按合同约定提供施工条件，如未及时交付设计 图纸施工现场通水通电；业主的设计变更和工程量增减；发生不可抗拒的事件；提供的材料或设备未能及时到位；业主另行分割发包的工程造成工期延误和质量问题；未按合同约定的 时间支付进度款；材料上涨政策变化调整；业主指令工程暂停或变更方案等因素造成工期延长和费用增加。因此，公路工程施工企业应在项目管理过程中，熟悉有关索赔工作的程序内容，及时做好索赔资料的收集、整理、保存工作，特别要加强施工现场签证管理工作。若遇上述索赔事件时，应及时办理签证手续，在规定时间内上报索赔报告及提供原始资料、证据资料。通过对发生的索赔事件进行及时合理的处理，可以进一步保障施工工期及降低费用支出，确保目标成本得以有效控制。三、高速公路工程项目的成本管理与控制内容1.人工费控制按照预测单价，分解出人工费，在实施过程中加强管理，防止人工费超出指标。如人工费有节余，可奖励责任人或责任小组，在做人工费控制的过程中需要做到：配置具用熟练技能的工人；根据施工进度、技术要求合理搭配各工种工人的数量；注意各施工环节的搭配，减少工时浪费；减少零散的用工。2 材料费控制制定材料用量计划，确定主要材料的投标价格，调查目前材料市场价格，确定预测单位。 材料费在整个工程造价中，占有相当大的比例，因此，材料费的控制是成本控制的一个重要方面。材料费控制在质量合格的情况下，主要是量和价的控制，材料用量要严格把关，不得超数量；材料价应货比三家，选择价格低者，不得超出投标材料价格。 如价格上涨超出了投标文件规定的“不调整单价的幅度”时，应做好材料价格的原始记录，保存凭证，通过正常途径，向业主提出赔偿“工程造价增长预留费”；材料费控制应严格执行进、出库制度；进库要验收、记账；出库要登记数量、用途、领用人。3 机械费控制机械费的控制上限不得突破投标报价确定的机械费总额，在对机械费进行控制的过程中需要注意的是： 严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费；合理配置机械。根据工程进度需要，配备适当型号的机械，以满足施工要求；减少油耗，制定机械油耗指标，按照指标要求供给油料；配备技术素质高的机械手，降低人为损坏的几率。4 现场管理费控制现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满为止，现场管理费的控制过程汇总需要做到：做好雨季、冬季施工的准备工作， 预防因突然的自然环境的变化而影响施工；严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定严格的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。 这部分费用是可以通过先进的施工管理而降低；做好工程施工的预防、检测工作。施工单位在合理安排施工进度的同时，应做好签证，保留记录，及时向业主索要增加的费用。结束语：10