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192 首席财务官HIEF FINANCIAL OFFICERCDRG支付下医院绩效管理的新思路何露（东阳市人民医院，浙江东阳322100）摘要：在当前我国社会经济快速发展的今天，人民对于医疗服务水平有了更高的要求和期待，医院之间的竞争逐渐增大，为此医院需要在坚持公益性的前提下着重提升自身医疗服务水平，做好医院资源的配置工作，不断降低医院运营管理成本，使医院能够在社会公共服务工作中发挥自身的职能作用。其中绩效管理是医院实现新时期发展目标的主要手段，在当前医院大力推行DRG模式的背景下，医院应当及时摒弃传统绩效管理中使用的落后方法，构建DRG模式下新的绩效管理体系，从而促进医院绩效管理水平进一步提升。本文首先阐述了相关概念和理论基础，分析了当前医院绩效管理存在的问题，并提出了DRG下医院绩效管理模式设计的主要思路，希望能为医院绩效管理改革工作提供一些参考和建议。关键词：DRG；医院；绩效管理中图分类号：R197.32文献标识码：ADOI：10.12317/j.issn.1673-3169.2023.18.066 0引言为了增强医院综合竞争实力，医院建立健全一个科学高效的绩效管理体系尤为重要。但是目前我国部分医院绩效管理体系仍然存在不完善的地方，比如许多医院并未设立专门的绩效管理部门，也未能制定完善的绩效考核体系，在医院绩效管理工作中产生了较大影响。此外，医院绩效考核指标的设计也缺乏全面性和完整性，比如过于偏向财务指标而忽视了患者满意度、医疗服务质量等方面，使得绩效考核结果缺乏说服力，评价效果不明显。1绩效管理相关概念及理论基础1.1DRG概述DRG指的是以出院病人的基本信息为依据，综合考虑病患住院期间的数据信息内容，包括病患住院天数、所患病种、医疗服务等，对病患做出类别归集，使其对应不同的医保补偿，根据疾病的医疗成本来量化分组，将具有某一共同特征的病患划分至一组，避免医院在对病患进行治疗的过程中因主观判断失误而带来误差，为医院病患管理工作带来便利的同时，也为医保预付制实施提供了条件。1.2DRG具体应用及优势DRG将疾病划分为若干个诊断组，不仅从多个角度分析疾病特征，也关注医疗资源在疾病治疗过程中的作用，促进医院资源的合理配置，提升医院诊疗水平和医疗服务质量1。2当前医院绩效管理存在的问题2.1缺少绩效管理部门和机构从目前医院绩效管理的组织架构现状来看，医院缺少专业的绩效管理机构，绩效考核人员多是由人力资源部、财务部门以及审计部门的工作人员组成，绩效考核小组既缺乏专业技能素养，人员也不固定，导致在绩效管理工作过程中出现人员之间职责不明确、沟通效率低下、配合默契度不够的情况，给医院的绩效管理工作带来较大困扰。值得注意的是，在DRG实施背景下，医院的关注点由原来的诊疗服务的项目数量转变为诊疗过程的含金量，因此更加注重科室人员对于绩效考核指标的完成情况，缺少绩效管理部门无疑对当前绩效管理工作推进产生了较大负面影响。2.2绩效工资考核不够合理目前多数医院采用绩效工资考核方法，即收支结余法。这种考核方法虽然较为简单方便，并且能够帮助医院控制运营成本，但是并不能有效控制费用的增长。自DRG实施以来，多数医院采用以DRG指标来进行医院绩效管理工作，从原来的以工作量为主转变为服务质量和服务效率，原先的绩效工资考核方法的局限性开始显现出来，未能从工作难度和工作质量的角度来完成绩效评价，没有引导医务人员回归医疗服务的本质。在收支结余法的影响下，医院对收支的归集确认也存在不合理的地方，这主要是因为不同科室的收入来源不同，科室收入除了独立医疗服务获得报酬之外，还有与其他科室相互配合而获得的报酬，合作获得的报酬由于缺乏统一核算标准，因而对这部分的收入确认缺乏合理性。2.3绩效考核指标不完善在DRG应用期间，医院的绩效考核指标侧重于有效的医疗服务，因此期望以更少的医疗资源消耗来获取更高医疗服务质量，绩效考核指标也围绕着以患者为中心、以价值型医疗为导向的绩效管理模式，引导医务人员不断提升诊疗效率、优化诊疗流程来提高个人绩效水平。然而在实际工作中，医院工作人员的工作积极性并193人力资源管理ENLIZIYUAN GUANLIR未得到激发，原因在于目前医院采用的收支结余法给科室设置了创收指标，但是却没有明确说明实际工作量、任务难度指数、管理风险以及服务满意度等方面指标，使得医院工作人员过于重视盈利而忽视了医院的本来职责，甚至出现了过度医疗的情况，使得患者在就医过程中出现不合理的费用支出，影响医院的信誉形象，服务质量也明显下降，不利于医院的长远健康发展。2.4绩效管理监督机制缺失医院的绩效管理更加注重服务广度和服务数量，从而扩大医院的诊疗范围，在此过程中医院需要不断加强绩效管理监督，注重对医疗服务流程的监控和分析，以确保医务人员的工作是在既定规范下高效实施，保障医院绩效管理改革工作的落地。但部分医院绩效管理监督机制缺失，使得绩效考核工作的成效仅仅体现在绩效工资的发放上，而对于医院目前存在的管理问题重视不足。并且医院工作人员对绩效管理的参与程度较低，绩效考核结果并不能完全体现当前阶段的实际工作成果，绩效考核对工作人员的激励作用和引导作用有限。3基于DRG的医院绩效管理模式设计3.1基于DRG的医院绩效管理模式设计原则3.1.1符合国家政策要求医院首先需要考虑国家政策要求，将其与自身的绩效管理工作有效结合，具体要以新医改方案为核心，不断对医院现有的绩效管理制度进行完善，梳理好绩效管理工作的流程以及考核指标；其次，要在制度内容中体现出激励效果，不断提升医务人员的专业素养和服务水平，根据实际工作中存在的问题对制度内容进行优化改进。3.1.2立足医院战略目标在医院运营发展过程中，绩效管理环节是较为重要的工作内容，医院不仅需要关注现阶段发展目标和工作任务，也要树立长远发展目标，关注更高层次的战略目标，并将战略目标拆分到医院各个科室部门当中。医院对于战略目标需要从三方面来设立：一是成本控制，在保证医院服务质量的前提下，尽可能减少资源的投入，减少医院资源浪费，提高医院的综合管理效益；二是提高医院资源使用效率，让医院可以整合资源，做好医院的固定资产维护、保养工作；三是要重视医院的人才引进和培养工作，通过各类业务技能培训来增强医院的综合素养，激发人员潜在能力，在各自岗位上发挥更大价值和作用。3.1.3符合医院规章制度第一，要明确医院各科室的部门规章制度，了解各科室部门的职责范围，看规章制度能否满足所有部门和科室的管理需求，对于缺失的制度内容要及时补全；第二是对现有制度进行逐个检查，进一步确认制度内容是否存在矛盾、表述模糊不清的情况，将其逐一修改。3.1.4兼顾指标全面合理绩效考核评价指标要符合医院实际情况。为了方便考核评价，医院还需要对考核指标进行量化处理，防止出现过多主观因素干扰，导致考核结果不够准确合理。在DRG支付模式下，医院需要根据资源的消耗情况来对应考核内容，认识不同岗位的工作特征，根据岗位的工作量来配置资源。此外，要格外关注高风险医疗行为的影响因素，从这些因素入手制定绩效考核指标，从而形成兼具全面性和合理性的绩效考核体系2。3.2基于DRG的医院绩效管理模式设计基础3.2.1成立绩效管理小组医院要设立绩效考核小组，以高效完成相关工作。基于DRG支付模式下的绩效管理模式仍然存在改进之处，由于DRG应用时间较短，且前期需要进行大量复杂的准备工作。绩效管理小组除了需要大量专业医务人员之外，还需要有负责收集整理数据的工作人员，计算汇总各科室的数据指标，并在绩效管理工作期间，做好与各科室的沟通协调工作。3.2.2对部门科学分组医院根据组织机构设置情况以及DRG指标内容特点，医院在进行绩效评价工作时需要将所有科室部门进行合理分组，可分为四个组进行考核指标设置，分别是门诊科室、住院病区、医技科室以及后勤科室。其中门诊科室主要采用平衡计分卡的考核方法，将住院病区归集到DRG指标范围进行考核工作，医技科室则需要以实际工作数量来进行工作考核，后勤科室则需要根据绩效管理目标进行考核评价工作。3.2.3建立绩效考核信息系统对于DRG指标所涉及的住院病区，医院要在绩效考核期间准备好所有出院患者的病历信息，并将病历的电子信息上传到DRG业务系统，包括手术编码、诊断编码以及病患个人信息等内容，在DRG系统中进行自动分组处理，将系统中不符合入组标准的病历移除，比如小于一天的住院记录或者大于六十天的住院记录，或那些信息不完整的病历。3.3基于DRG的医院绩效管理模式的具体设计3.3.1绩效计划制定在DRG应用下，医院根据疾病复杂程度和费用进194 首席财务官HIEF FINANCIAL OFFICERC行病例分组，因此在绩效计划制定中需要明确绩效管理工作体量、工作质量和工作缘由，进而量化绩效管理目标，确保绩效管理工作高效进行。在DRG支付方式改革后，医院也应当进一步完善绩效计划，使其与当前形势和自身实际相结合。第一，在绩效管理周期开始之前，绩效管理小组需要制定新一轮的绩效管理计划，各科室需要参考计划开展讨论活动，并提出本科室的绩效实施草案，在绩效管理小组对其汇总审核之后返回各科室进行确认并执行；第二，绩效管理部门要对上一周期的绩效计划执行情况进行总结，明确当前周期绩效计划的执行重点，合理调整指标权重，对管理流程进行优化。3.3.2绩效实施的组织架构设计医院需要不断创新绩效管理架构，建立专业团队，利用信息技术对绩效管理的组织机构进行重新设计，将绩效管理纳入信息系统当中，实现医院内部数据共享，打破医疗、财务、业务之间的沟通壁垒。一是绩效沟通工作。绩效沟通应当贯穿整个绩效实施过程，医院需要确认事前、事中以及事后管理工作都处于控制范围。关于事前，需要科室负责人召开绩效管理工作会议，明确医院各科室的绩效目标，讲解各绩效指标实现的难点和重点，纠正对于绩效管理工作存在的偏见。二是绩效信息的收集。这项工作需要对绩效管理实施工作进行观察思考，记录好日常的管理工作，定期收集患者的意见和评价数据，包括绩效管理机制中各个指标的完成情况。三是绩效管理人员培训工作，在绩效实施过程中难免会出现疑难问题，因此有必要针对性地跟进绩效培训工作，不仅包括人员专业技能培训，还包括员工的心理辅导，为其提供意见支持。3.3.3绩效评价的指标体系设计第一，门诊科室的绩效评价指标，可从财务、服务、运营以及学习等角度来明确指标内容，如表1所示。第二，医技科室绩效评价指标选择。医院对于医技科室则需要考虑到实际工作量，对于不同项目的工作难度和消耗时长和风险等方面来确认评价指标，医院成立专门小组对所有项目进行归集分类，实现不同项目的多维度对比分析，最终确定科室的绩效目标。第三，住院科室的绩效评价指标。住院医疗服务作为医院的主要服务内容，需要的医疗资源较多，对于医院的整体运营存在较大影响。其中DRG医保支付方式对住院科室的管理工作影响最大，住院科室的管理状况与医保资金结余直接关联，将DRG相关指标纳入住院病区绩效考核范围，比如医疗服务能力、医疗服务质量以及医疗服务效率等3。3.3.4绩效考核流程优化第一，住院患者办理出院手续之后，病案管理科会将病患的电子病历上传至DRG业务系统，并对信息进行汇总统计，并将其交给绩效管理办公室，绩效考核小组会逐一对考核对象进行评价；第二，根据DRG的评分结果来分析各科室的工作进展状况，将其汇总计算出综合考核得分，并完成科室考核成绩排名；第三，各科室要根据不同岗位，确认责任风险和技能要求的考核标准，打出科室的个人岗位的考核得分。3.3.5绩效评价结果反馈和运用绩效评价结果的反馈和运用是绩效管理的最后一表 1门诊科室的绩效评价指标一级指标权重（100 分制）二级指标权重（100 分制）标准财务维度24每门诊人次费用6同比低于 120%药品收入占比6小于等于目标值检查、检验收入占比6小于等于目标值医疗成本费用率6同比降低患者维度15患者满意度6大于等于 90%患者投诉率30诊疗人次增长率6大于等于 120%内部运营维度45患者就诊平均等待时间6同比减少处方合格率10大于等于目标值技术规范执行评分10大于等于目标值医疗纠纷50诊断符合率10大于等于目标值传染病报告情况4无漏报学习成长维度16院级培训参与率5大于等于目标值科室业务学习时长5大于等于目标值学历及职称晋升3大于等于目标值论文发表3大于等于目标值195人力资源管理ENLIZIYUAN GUANLIR环，也是绩效管理工作发挥作用的重要步骤，具体操作包括以下几点：第一，绩效工作核算的激励机制。科室奖励性绩效工作可按照以下方式进行计算，医院要在每年度考核结束之后根据医院本年收支结余、绩效分配比例以及人员经费预算额来确认下一年度的绩效工资总额；第二，医院可参考以往年绩效工资结构，将全院绩效工资在门诊科室、医技科室、住院科室和后勤科室按照合理比例进行分配；第三，进一步细化绩效考核指标，将各科室绩效总量在核算单元中分配，以科室职工人数、床位数和工作量等指标为依据完成分配，确定科室内岗位绩效分配系数。4结语综上所述，医院DRG模式背景下开展绩效管理改革工作，能够有效提升医院整体绩效管理水平，帮助医院合理配置内部资源，推动医院更好更快发展。为此医院领导应当对绩效管理改革工作引起高度重视，基于医院绩效管理模式设计原则，设计出符合医院当前管理需求的绩效管理体系。但是由于医院绩效考核所涉及的指标数量较多且十分复杂，因此医院在体系设计过程中要结合医院各个工作内容进行综合分析，并根据实际工作反馈对其进行持续优化，才能构建出高水平的绩效管理体系。参考文献1 张丹.DRG/DIP付费下公立医院绩效管理的实践与探讨J.财会学习,2021(16):101-102.2祁晓琳.DRG/DIP背景下公立医院精细化绩效管理的探究J.品牌研究,2022(8):118-119.3 韩传恩.公立医院绩效管理的实践与DRG应用探索J.中国医院管理,2021(5):62-63.（上接第191页）务部门加以统筹协调，避免相互之间出现推诿扯皮问题。在项目执行中要具有强有力的决策执行，促进业财高度融合。这就要求财务部门能够以业务部门的需求为前提转化财务语言，并逐渐拓展到高校高层以及决策层的管理工作中，通过对项目预算执行情况加以分析并逐步拓宽分析范围，建立预算执行的预警机制，以强化业务决策的支撑能力，保障业务顺利完成。其次是通过制定完整的奖惩举措，促使各部门能够积极参与到高校的全面预算绩效管理工作当中。创建项目库之后，业务部门需要根据自身的发展规划，对项目经过严格的审查、研究以及论证，确定项目可行且在执行中保障预算合理。基于预算管理委员会的决定对资金按照项目的轻重缓急加以科学合理的安排，并对资金的应用加以严格的监管，避免在项目执行中出现随意更换或是安排的现象。针对业务执行情况相对较好的部门可以加以奖励，做出适当的资金分配政策倾斜处理；针对业务执行情况相对较差的部门，则需要适当地加以惩罚，并要求其对其中原因加以分析10。这能促使高校中各部门均能够高度重视预算执行力度，确保以全局视角考量资金使用情况，保障预算绩效管理实施切实合理。5结语综上所述，本文从业财融合的角度探讨了高校全面预算绩效管理的重要性，并通过分析当前阶段高校业财融合下的全面预算绩效管理问题，提出了相应的解决对策。这将有利于高校在今后的工作中充分利用业财融合的优势，并推动全面预算绩效管理工作的科学有序开展。参考文献1 何珊.基于业财融合下的高校全面预算绩效管理存在问题及对策分析J.现代审计与会计,2022(11):34-36.2 李晓娟,钟华,刘奕鳞.业财融合下高校全面预算绩效管理评价研究J.湖南科技学院学报,2022,43(3):63-65.3 罗丽娜.基于业财融合下的事业单位全面预算绩效管理浅谈J.质量与市场,2022(4):40-42.4 孟悦,袁红静,岳丹琪.业财融合背景下的高校全面预算绩效管理策略J.财会学习,2021(32):61-62.5 葛颖群.论业财融合视角下事业单位预算绩效管理效能的提升J.投资与创业,2022,33(23):56-58.6 董小惠.业财融合视角下事业单位全面预算绩效管理分析J.投资与创业,2022,33(17):76-78.7 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