美世国际职位评估体系.pptx

0内部资料国际职位评估系统介绍与操作国际职位评估系统介绍与操作International Position Evaluation System1岗位岗位评估的评估的原则原则1、评估的依据是岗位的职责和要求（岗位说明书和部门访谈），不关注岗位的头衔和岗位上的任职者2、评估的是岗位当前的职责而不是未来的状态，如果未来机构或岗位发生了变化，则需要重新进行评估3、考虑岗位上通常的情景（95的时间所发生的情况），而非特殊情况4、评估时，不受现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等影响5、岗位评估由上至下，通常个人不评估自己的岗位6、需要对评估的岗位结果进行内部平衡检验后才最终确定岗位职级按岗位大小排列各部门岗位对照校正确定内部平衡2美美世岗位评估体系的基本世岗位评估体系的基本结构结构影响影响：充分考虑了岗位对所在组织的影响程度和贡献的重要性水平沟通沟通：衡量了岗位在组织内部和组织外部进行沟通的责任与复杂程度创新创新：衡量了岗位所必须处理的问题的复杂性，以及此岗位被期望的创新水平知识知识：指为了实现目标或创造价值，工作中必须的知识深度、广度，知识应用的范围和可能需要的管理复杂度危险性：危险性：可选项团队角色知识要求复杂性创新要求贡献度影响层次沟通情境沟通情境沟通性质影响影响沟通沟通创创新新知识知识组织规模应用宽度设计员设计员设计师设计师主管设计师主管设计师岗位评估岗位评估4747级级4949级级5252级级美世国际岗位评估体系（美世国际岗位评估体系（IPEIPE）4因素因素10维维度度3不同因素所占分值的权重不一致不同因素所占分值的权重不一致1151013010260105705ContributionImpactOrganization CommunicationFrameInnovationComplexityTeamsKnowledgeBreadth 其中，影响因素最大合计合计1210点点4举例举例：组织规模4 207 影响 影响 5 贡献 2 沟通 4 100 沟通 框架 4 创新 4 80 创新 复杂性 4 知识 6 195 知识 团队 3 宽广度 1总分总分 582 职位等级职位等级 62分数分数领导企业内一个组织或事业部。有责任为这个组织或事业部在愿景方面提供明确的方向，但组织愿景最终由企业层面决定。说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划。广泛地分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术。通过在一个职能中的所有工作领域内应用专注于某一特定科目的知识或专业标准知识来管理和领导多个团队。知识应用的宽广度为本地。degree5岗位等级转换岗位等级转换表表总得分范围级别26 -504051 -7541 76 -10042101 -12543126 -15044151 -17545176 -20046201 -22547226 -25048251 -27549276 -30050301 -32551326 -35052351 -37553376 -40054401 -42555总得分范围级别426 -45056451 -47557476 -50058501 -52559526 -55060551 -57561576 -60062601 -62563626 -65064651 -67565676 -70066701 -72567726 -75068751 -77569776 -80070801 -82571总得分范围级别826 -85072851 -87573876 -90074901 -92575926 -95076951 -97577 976 -1000781001 -1025791026 -1050801051 -1075811076 -1100821101 -1125831126 -1150841151 -1175851176 -1200861201 -1225876岗位评估结果（样本岗位评估结果（样本）级别级别人力资源部人力资源部总经办总经办行政部行政部审计部审计部法律和知识法律和知识产权部产权部信息技术部信息技术部财务部财务部59人力资源部部长58办公室主任审计部长57行政部部长信息技术部部长55政策支持科科长54干部管理中心科长53交流中心科长52薪酬科科长51高级人力资源专员后勤公司经理50审计师法律顾问49招聘专员信息技术管理员企业文化专员48人力资源专员系统工程师成本管理员47薪酬专员审计员软件工程师应用工程师金融管理员46安全技术工程师网络工程师价格控制员45人事助理数据员44出纳43档案员生活管理员政工干事42安全管理员7Before You Start 在评估开始之前在评估开始之前Define Organization 确定组织 Review Organization Chart 审核组织机构图 Review Positions Role 职位角色澄清8Organizations within Corporation确定集团中的组织确定集团中的组织An Organization Must Include一个组织必须一个组织必须包括包括 One line function at least 至少包括一个业务部门 Production 生产 Marketing and sales 市场销售 Research/product development 研发 And two supporting functions 包括两个支持部门 Finance 财务 Personnel 人事 9美世岗位评估方法美世岗位评估方法团队角色知识要求复杂性创新要求贡献度影响层次沟通情境沟通情境沟通性质影响影响沟通沟通创创新新知识知识组织规模应用宽度美世岗位评估体系（美世岗位评估体系（IPEIPE）分为）分为4 4因素因素1010纬度，各纬度评估标准如下：纬度，各纬度评估标准如下：10因素一：因素一：影响影响在IPE系统中，这个因素的权重非常大。评估流程：评估流程：确认组织和确定组织的规模 确定该职位的影响本质 根据贡献大小调整影响层次 结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。该因素主要考虑以下三个维度：组织规模 职位在组织内部的影响 职位的贡献大小 11维度维度1：组织规模：组织规模组织规模的定义组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估 组织类型组织类型 为了确定组织规模的级别，需要：1.确定本身属于哪一类型的组织 2.用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算 3.用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别 4.人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。Size Is Based on规模是基于规模是基于.Organization Revenues营业额 Number of Employees 员工数目 Type of Organization组织类型 12组织类型的倍数组织类型的倍数组织类型组织类型倍数倍数 于销售额或费用收入 制造和销售20 商业服务20 投资银行20 组装和销售8 保险8 销售5 零售5 贸易4 13Degree Level is Determined By.刻度级别的确定刻度级别的确定说明：说明：1、通过经济规模级别和员工人数级别来计算组织规模时，经济规模级别占有更大的比重。2、当平均值出现小数时，以偏向经济规模级别的方式取整。Example:Trading House(200 employees)例：贸易公司（200员工）Table A Degree Level 表A刻度：4 Table B Degree Level 表B刻度：5 Calculated Average 平均值：4.5 Degree Level for Size of Organization 组织规模的刻度级别:4 14维度维度2：影响层次影响层次维度各层级定义维度各层级定义解释解释 1.交付性交付性根据明确的操作标准或说明交付工作成果岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。2.操作性操作性独立工作以达到操作性目标或服务标准在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于操作性岗位。3.战术性战术性基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。某些战术性岗位参与对经营策略的建议。4.战略性战略性根据组织的远景，建立和实施着眼于长远（典型的为3-5年）的公司级的中长期战略岗位要求直接建立和实施影响组织长期发展的（通常达到3-5年）公司级的主要的长期经营策略。5.远见性远见性带领一个组织发展和实现其使命、远景和价值观岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目标。15Determine Nature of Impact确定影响本质确定影响本质16影响因素影响因素中影响级别的确定方法中影响级别的确定方法影响级别影响级别影响本质影响本质判断方法判断方法影响范围影响范围影响方式影响方式1 1交付性交付性单一岗位在自身工作领域内，根据详尽的工作目标和服务标准完成工作2 2操作性操作性基层组织制定操作性目标并实现此目标3 3战术性战术性业务单元或职能部门能基于企业决策和发展计划改变新的发展战术计划（里程碑）4 4策略性策略性事业部/SBU能改变企业长期的策略和目标（策略性发展）5 5远见性远见性集团能改变组织的整体价值体系（愿景/使命/价值观）17Which Degree of Impact 影响的层次影响的层次18维度维度3：贡献级别：贡献级别在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别 确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度 排序比较时，遵循下列步骤：将同一层级的岗位一同比较 首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序 19A Way to Calculate Impact计算影响的方式计算影响的方式Take all positions with a strategic impact on the organization Attribute a weight to each impact level(in total 100%)Identify level of impact 对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100%分；根据权重，确定影响的层次。20Impact Analysis 战略影响层次分析战略影响层次分析21Or,Simply Choose from Definitions或，直接从定义选择或，直接从定义选择22Size/Impact points 规模影响点数规模影响点数23因素二：因素二：沟通沟通 这个因素是从沟通的属性属性和框架框架两方面对职位进行评估它反映的是职位被经常要求到的沟通方面的技能要求，包括组织内部和组织外部的。评估流程：评估流程：识别最困难的或最有挑战的沟通内容 确定沟通的属性 确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外部的 确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益还是分歧利益的24维度维度1：沟通性质沟通性质维度各层级定义维度各层级定义解解 释释 1.传达通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。2.交互和交流通过灵活的解释、表述，使对方理解根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、事件、政策等，使对方理解。3.影响通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变说服他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可能需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。4.谈判通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，最终达成一致说服他人接受完整的方案或计划。沟通的内容可以包括短期的运作问题、中期战术性问题和具有部分战略意义的问题。沟通中需要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调整。5.战略性谈判控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通说服具有不同观点、立场和目的的人达成具有战略意义的一致意见。在确定此维度时，需要注意：评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型 这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生 判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求 25沟通因素中沟通级别的确定方法沟通因素中沟通级别的确定方法沟通级沟通级别别沟通本质沟通本质判断方法判断方法沟通形式沟通形式沟通结果沟通结果沟通频率沟通频率1 1交付性交付性通过表达、建议、手势或外表来沟通理解信息1.频繁的1.5 持续的偶尔的:一个月几次的；频繁的:经常但不是每天；持续的:每天的2 2操作性操作性通过灵活和折中的办法达成一致理解事实操作政策理解事实操作政策1.5 偶尔的2.频繁的2.5 持续的3 3战术性战术性非直接行使指令，而引起变化接受概念操作方法2.5 偶尔的3.频繁的3.5 持续的4 4策略性策略性通过探讨和妥协控制沟通,达成协议通过探讨妥协等接受整体建议和方案3.5 偶尔的4.频繁的4.5 持续的5 5远见性远见性运用非常重要的沟通,且在一个整合的框架内,和或具有长期影响接受战略性协议4.5 偶尔的5.频繁的26维度维度2：沟通情境沟通情境/框架框架定义：沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。在确定此维度时，需要注意：内部：是指一个组织的内部 外部：是指一个组织的外部 共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致)维度各层级定义维度各层级定义解释解释 1.内部共享在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿为了达成共同的特定目标和组织内部人员进行沟通。2.外部共享在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟通。3.内部分歧在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致与组织内部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。4.外部分歧在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致与组织外部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。27沟通沟通因素中框架级别的确定方法因素中框架级别的确定方法描述描述框架级别框架级别共享的共享的共同的目标；一致的利益；共同的期望；自愿妥协组织内部的组织内部的1 1交换观点、事实；接受、适用；双赢的组织外部的组织外部的2 2分歧的分歧的冲突的目标；矛盾的利益；不同的观点；不情愿妥协组织内部的组织内部的3 3讨论、争辩；谈判、议价；利益受损组织外部的组织外部的4 428Which Degree of Communication 哪个级别的沟通哪个级别的沟通29Determine Frame 确定范围确定范围30Determine Interests 确定利益共享或分歧确定利益共享或分歧31Or,Simply Choose from Definitions或者，简单地从定义选择或者，简单地从定义选择32因素三：因素三：创新创新这个因素从职位被期望的创新级别创新级别和创新活动的复杂性复杂性两方面对职位进行评估。这个因素评估在产品、流程或服务改进方面，或开发新的概念、方法、技术、服务或产品方面对职位的要求评估流程：评估流程：确认职位所要求的创新程度 通过创新的复杂性的程度调整创新程度33定义：创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力。在确定此维度时，需要注意：创新要求是对岗位长期稳定的要求 判断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对创新的要求 维度各层级定义维度各层级定义解释解释 1.跟从和既定的原则、流程或技术对比，不要求变化岗位要求遵守既定的清晰的指导原则、流程或技术，不要求对现有的内容进行任何改变。2.核查基于既定的原则、流程、技术解决个别问题岗位要求在既定的原则、流程和技术框架下，纠正或者解决某些环节的问题。3.改进加强或改进某一技术、流程中环节的性能或效率岗位要求对现有的流程、产品、技术进行环节性的更新、修改以持续改进提高效率、性能。4.提升提升整个现有的流程、体系或方法，作出重大改变岗位要求对现有的流程、体系或方法进行整体性的提升，使其发生显著性的变化，以达到性能、效率提升的目标。5.创造/概念化创造新的概念或方法岗位要求创造市场上原本不存在的新方法、技术和产品。由于大多数岗位要求基于现有的基础进行提升，而很少有岗位达到这个层级。6.科学的/技术的突破在知识和技术方面形成并带来新的革命性的变革岗位要求开发新的、未使用过的科学的或技术性的思想或创新性的方法。维度维度1：创新要求：创新要求34创新的六个层级创新的六个层级35维度维度2：创新的复杂性创新的复杂性定义：创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需要自己解决的问题的复杂程度。问题可能是简单的问题，也可能涉及多个不同方面。在确定此维度时，需要注意：本维度是指创新过程中的复杂程度 多维度问题的含义是指问题的解决需要涉及和调整三种资源：运营、财务和人力资源。运营包含流程和技术两个方面 复杂性复杂性1 12 23 34 4明确的明确的困难的困难的复合的复合的多维的多维的运营、财务或人力资源三者之一运营、财务或人力资源三者之一需要考虑运营、财务或人力资源这三者中的两种资源需要全部考虑运营、财务或人力资源这三种资源很容易理解的不容易理解的36Which Degree of Innovation 何种程度的创新？何种程度的创新？37Determine Innovation 确定创新确定创新38Determine Complexity确定复杂性确定复杂性39Which Degree of Complexity何种程度的复杂性何种程度的复杂性40Or,Simply Choose from Definitions或者或者,简单地从定义中选择简单地从定义中选择41因素四：因素四：知识知识这个因素与职位为完成工作目标和创造价值所需的知识水平、相关知识应用和服务的团队、区域和文化有关。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识可以通过正规教育和/或工作实践经验获得。评估流程：评估流程：确定职位要完成工作目标及创造价值所需要的知识深度 识别这些知识应用到哪些相关团队成员、团队领导还是多个团队经理 确认这些知识运用的区域42维度维度1：知识要求知识要求定义：知识要求是指履行岗位职责所需要的必备的知识。知识的获得可通过正式的教育/或工作经验获得。在确定此维度时，需要注意：知识维度同时兼顾不同的岗位，知识要求可能侧重于深度或宽度 此处知识的概念包括技术性、专业性的知识、也包含管理性的知识 岗位的知识要求是岗位的必备任职要求，不是最高要求 以下解释中使用的学历或经验文字，只说明这个岗位通常需要任职者经历何种过程可能达到胜任水平 判断此维度时可以参考岗位说明书中对知识的要求 维度各层级定义维度各层级定义解释解释 1.有限的工作知识掌握基本工作惯例和标准的基础知识，以履行狭小范围内的工作任务岗位需要任职者在具备初级教育水平后，仅需要通过短期的入职培训（几个星期或1到2月之内），则可以掌握岗位需要的知识。2.基本的工作知识需要掌握岗位特定的业务（商业、贸易）知识和技能或者需要精通某种特定技术/操作此类岗位往往需要任职者具备专科以上的教育背景，或者在缺乏专业教育背景的情形下，拥有该方面3年以上从业经验，才可以掌握岗位特有的技能。3.宽泛的工作知识需要在一个专业领域内，具有多个不同方面的广泛的知识和理论岗位需要任职者具备学历教育后，需要一段时间（往往需要1-3年的实践经验）的实践之后广泛了解本领域内多个方面的知识，才可以胜任此岗位。或者，在具备中级教育之后通过长时间的实践掌握特定的技巧或操作方法。4.专业知识某个特定领域具备精通的专业技能和知识，并能够基于理论整合公司的实际岗位要求任职者具备学历教育后，通过长期实践（往往需要较长时间的实践,例如35年），在某个特定领域达到精通，可以在实际中深入的应用理论。或者岗位要求任职者对一个领域内多个方面的知识原理具有宽泛了解，并需要具备以此应用和指导他人的能力，可作为企业专家。5.宽广的职能领域知识/资深专业知识一个职能内各个方面具备既深且广的知识和应用能力；对特定专业领域具备企业内部专家程度岗位要求任职者在具备学历教育后，通过长期实践(例如需要58年）。胜任此岗位需要在一个职能内多个不同方面具备深广的专业知识、实践经验，可以指导本职能内各方面的工作。或者岗位要求任职者在一个职能范围内特定方面具备精深的专业知识，是行业专家。43知识级别知识级别学历学历经验经验1 1有限的工作知识有限的工作知识基础教育无须经验2 2基本的工作知识基本的工作知识高中或职业教育6个月以内3 3宽广的工作知识宽广的工作知识大专6月2年4 4专门技术知识专门技术知识本科25年5 5专业标准知识专业标准知识本科58年6 6组织通才职能专才组织通才职能专才本科812年7 7职能杰出知识宽泛实践经验职能杰出知识宽泛实践经验本科1216年8 8广博而深入的实践经验广博而深入的实践经验本科16年以上知识知识因素中知识级别的确定方法因素中知识级别的确定方法444546Determine Knowledge确定需要的知识程度确定需要的知识程度47维度维度2：团队角色团队角色定义：团队角色是指岗位要求以何种方式应用知识：将知识运用到自己的工作中，通过领导一个团队来运用知识，还是通过领导多个团队来运用知识。维度各层级定义维度各层级定义解释解释要点要点 1.团队成员独立工作，没有领导他人的直接责任岗位只需在职者独立工作发挥专长。如果岗位要求协调相关项目活动或要求在团队中指导他人，则可给予1.5的评分（例如项目经理）。如果岗位是一个室主任，但其直接下属不满3人，则给予1.5的评分。（例如企业管理室主任）。无领导他人的责任 2.团队领导领导团队成员（至少3个）工作，分配、协调、监督团队成员工作岗位要求领导一个团队，一个团队至少要有三个团队成员（个人助理和秘书不计算在内）。领导一个团队，团队内至少有三个人以上 3.多团队经理指导2个以上团队，决定团队的结构和团队成员的角色岗位要求领导多个团队，每个团队由一个团队领导进行管理。如果岗位负责直接管辖一个团队，同时间接管辖另一个团队（由另一个团队领导管理），则给予2.5的评分。如果同时直接管理2个及以上的团队，但团队之间的工作性质相同，则给予2.5分的评分。领导两个以上团队 48团队级别团队级别1 12 23 3团队成员团队领导多团队经理Determine Context 知识知识因素中团队级别的确定方法因素中团队级别的确定方法49Example 例子例子50维度维度3：应用宽度应用宽度定义：应用宽度是指岗位要求运用知识的宽度或环境，反映了岗位知识运用所覆盖的地理范围。维度各层级定义维度各层级定义解释解释要点要点 1.本地一个国家，或者具有相似经营环境的相邻国家岗位要求只需在一个国家范围内运用知识和技能。如果岗位覆盖范围为具有相似经营环境的相邻国家（如新加坡和马来西亚），则评分也为1。如果岗位需要在一个大洲的一部分国家（如东南亚）运用知识，则评分可为1.5。岗位的职责范围在一个国家内 2.洲际洲际地区（欧洲，亚洲，拉丁美洲）岗位要求在一个地区内的几个国家内运用知识和技能。如果岗位覆盖范围为2个地区（如欧洲和亚洲），则评分为2.5。岗位要求负责一个大洲内多个国家内业务的运作 3.全球全球所有区域岗位要求在全世界所有地区运用知识。岗位要求负责全球所有地区业务的运作 51知识知识因素中宽度级别的确定方法因素中宽度级别的确定方法宽度级别宽度级别本地本地区域区域全球全球1 12 23 352Determine Breadth确定宽度确定宽度53Or,Simply Choose from Definitions或，简单地从定义选择或，简单地从定义选择54Position Evaluation Summary职位评估总结职位评估总结Impact影响:177 Communication沟通:50 Innovation创新:50 Knowledge知识:105 PointsScore:382 Sample Evaluation评估示例评估示例 Sample Evaluation评估示例评估示例 55So,what do these points mean 这些点数意味着什么这些点数意味着什么Position Class Conversion Tab职位评估转换表职位评估转换表56IPE系统的评估原则系统的评估原则评估原则评估原则 Evaluation Rules 1.Evaluate Top Down职位评估由上至下 2.No one may evaluate own position不可评估个人职位 3.Check internal equity检验内部平衡 Rank all positions evaluated according to size按照被评估职位的级别排列 Compare across all divisions or departments跨部门对比职位 Calibrate to ensure equity across the board校正异常职位以确保内部平衡 57Evaluation Process评估的过程评估的过程1.Select benchmark positions 选择标准职位 2.Gather data on benchmark positions 收集标准职位的数据 3.Select position analysts 选择评估分析人员 4.Form evaluation committee 组织评估委员会 5.Communicate the process to those involved 沟通 6.Train evaluation committee 培训 7.Evaluate positions 评估职位 8.Put the evaluation results to use 应用职位评估结果 58Selection of Benchmark Positions标准职位的选择标准职位的选择Benchmarks should be representative标准职位需具有代表性 Job-holder should be representative任职者是有代表性的 The higher up,the more unique职位越高，越具独特性 Benchmarking标准职位标准职位59Position Data Gathering收集职位数据收集职位数据Gather data 数据收集 Review company materials 审核公司材料 Review existing Position Descriptions 审核现有职位描述 Interview key personnel 与关键人员面谈 Confirm positions 确认职位 Use existing Position Descriptions,or 使用现有的职位描述，或者 Use position analysis questionnaire,or 使用分析问卷，或者 Modify Position Descriptions,or 修正职位描述，或者 Write new Position Descriptions 写出新的职位描述 60The Evaluation Committee评估委员会评估委员会Cross functional experience is a plus需要有跨部门的经验 Credibility诚信 Members should be same level and status成员之间应该是平等的 61Communication沟通沟通Looking at Position;not Position-holder 关注职位，而非任职者 Need to know market position 需要了解市场上类似职位的情况 Using well tested evaluation methodology 使用经过验证的评估方法 Fairly and consistently evaluates jobs 公平并系统的评估职位 Can compare all types of jobs 可以比较所有的职位 Those that know the jobs do evaluations 了解职位的人才可做评估 JDs is the major source of job data 职位描述是职位信息的主要来源 62Training培训培训Learning by practice在实践中学习 No training,no participation未经培训，不可评估 Getting motivation获得激励 63Evaluation 评估评估All evaluations are tentative until validation所有评估在未获确认前都是尝试性的 Evaluating Position not Position-holder评估职位而非任职者 Considering competent,acceptable performance考虑称职的、可接受的表现 Evaluating current or the nearest future situation评估职位的现状或最近的将来状态 Committee members represent the management职位评估委员会代表了管理层 Evaluations are groups decision职位评估是集体的决定 Group must defend it together 集体必须一致地捍卫评估结果 No dissenting opinion 没有不同的观点 Evaluations correct when evaluated评估一旦完成，评估结果在组织内有权威性 When changes and reorganizations take place,evaluations redone 当发生变化和组织重组时，重做评估 64评估人在评估过程中的角色：评估人在评估过程中的角色：65美世国际职位评估法的应用美世国际职位评估法的应用 在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4。美世国际职位评估法另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，IPE评估法可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。66A clear ranking of positions 明确分出职位的级别明确分出职位的级别清晰的职位等级清晰的职位等级Clear Ranking of Positions 67A reliable base for an equitable salary structure作为一个公平的工资结作为一个公平的工资结构可靠依据构可靠依据Salary Structure-Company ZZ 公司工资结构公司工资结构68A global overview of relations between positions宏观的了解职位的相互宏观的了解职位的相互关系关系Position Evaluation 职位评估职位评估级别级别行政部行政部人事部人事部财务部财务部销售部销售部商务部商务部培训部培训部 5655区域销售经理54人事经理财务经理市场部经理53商务部经理52行政经理招聘经理薪酬福利经理培训部经理 51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理69A starting point for position/person profiles 职位、任职者形象描述的出发职位、任职者形象描述的出发点点The Position and The Incumbent职位和任职者比较职位和任职者比较70A database for career planning and succession 职业发展职业发展和继承的数据库和继承的数据库Promotion and Consequences 提升和结果提升和结果71An objective reference to solve titling issues解决职称问题的客观参考解决职称问题的客观参考级别级别行政部行政部人事部人事部财务部财务部销售部销售部商务部商务部培训部培训部 56人事总监55行政总监区域销售经理培训总监 54人事经理财务经理市场部经理53商务部经理52行政经理招聘经理薪酬福利经理高级销售代表培训部经理 51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理Position Evaluation 职位评估职位评估72A means of market comparison 市场比较的手段市场比较的手段Your Position vs.Market73共同努力，必将突破！共同努力，必将突破！