第2章企业制造战略.ppt

第二章 企业制造战略第一节 制造战略的作用与构架第二节 制造战略的制定第三节 制造战略的竞争优势选择第四节 制造过程选择学习目标1.了解制造战略的实施步骤2.熟悉企业竞争力要素3.掌握生产过程的结构类型与生产管理原则本章重点：生产过程的结构类型与生产管理原则导入故事有一则新寓言讲：兔子在与乌龟的赛跑中输了以后，认真总结教训，提出要与乌龟重赛一次。赛跑开始后，乌龟按规定线路拼命往前爬、心想：这次我输定了。可是当它到了终点，却不见兔子，正在纳闷之时，只见兔子气喘吁吁地跑了过来，原来这次兔子求胜心切，一上路就埋头狂奔。估计快到终点了，它抬头一看，发觉竟跑错了路，不得不返回重新奔跑，因此还是落在乌龟之后，又一次认输。这则新寓言深刻地说明：战略、方向、路线正确与否至关重要，从一定意义上来说，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略定位、运作策略选择的竞争。战略明确，方向正确，企业的投入才能获得事半功倍的收益。否则，只能是南辕北辙，投入越多损失越大。没有战略的企业就像一艘没有舵的船。只会在原地转圈又像个流浪汉一样无家可归。第一节 制造战略的作用与构架一、制造战略的作用企业战略是企业为求生存与发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。制造战略是指企业在其经营战略的总体规划下，决定选择什么样的生产系统、确定什么样的管理方式来达到企业的整体经营目标、对生产系统的整体谋划。决策的关键领域：厂房选址和设施布置、生产计划与控制 人员配置、产品设计 制造工程、组织管理第一节 制造战略的作用与构架一、制造战略的作用在企业战略制定过程中，需要明确企业的使命，并对外部条件进行扫描和考察；分析内部情况，对其进行调整，使企业能适应其所处的环境，以利于参加市场竞争。企业的制造战略规划应依据其所处的环境中的威胁与机遇和企业的自身的优势和弱点来制定。第一节 制造战略的作用与构架制造战略制定的影响因素制造战略制定的影响因素 企业主要外部因素企业主要外部因素l国内外宏观经济环境和经济产业政策国内外宏观经济环境和经济产业政策 l市场需求及其变化市场需求及其变化 l技术进步：将从两方面影响企业的生产运作：技术进步：将从两方面影响企业的生产运作：对新产品和新服务的影响对新产品和新服务的影响对生产方法、生产工艺、业务组织方式本身的影响对生产方法、生产工艺、业务组织方式本身的影响l供应市场：主要指所投入资源要素的供应，如原材料市场、劳供应市场：主要指所投入资源要素的供应，如原材料市场、劳动力市场、外购件供应市场等，对企业产品的竞争力有极大影动力市场、外购件供应市场等，对企业产品的竞争力有极大影响响 第一节 制造战略的作用与构架企业主要内部因素l企业整体经营目标与各部门职能战略l人力资源 l设备l资金来源制造战略决策是一个复杂问题，虽然不等同于企业的经营战略，但也要考虑到整个社会环境、市场环境、技术进步等因素，同时还要考虑到保证企业经营战略的实现、企业条件的约束以及不同部门之间的相互平衡等。第一节 制造战略的作用与构架二、制造战略的构架基本构架由三部分：竞争力排序、竞争绩效目标及行动方案。1、竞争力排序成本 灵活性质量 交货 服务 第一节 制造战略的作用与构架2、竞争绩效目标竞争绩效目标是指符合优先竞争力的生产绩效目标，它用一套指标体系来度量。指标体系包括成本指标、质量指标及服务指标等。3、行动方案行动方案是指为了发展优先竞争力实现竞争目标而采取的行动措施，包括各种先进的管理方法和管理技术。第二节 制造战略的制定一、企业内外部环境的分析外部环境包括客户、竞争、政治环境、经济环境、技术环境、社会环境和市场条件。内部条件包括企业的人力、财力、物力、核心技术等自身资源。第二节 制造战略的制定SWOT分析是指分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。SWOT分析是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括进而分析企业的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。第二节 制造战略的制定二、明确生产运营宗旨 企业宗旨说明企业是干什么的问题。生产运营宗旨是指与企业战略相关的生产职能的目的，说明生产运营目标的优先顺序。三、识别生产系统的特殊能力核心竞争力四、树立生产管理目标 成本、质量、交货期和灵活性第三节 制造战略的竞争优势选择一、生产制造战略的竞争要素 低成本高性能、高标准设计质量稳定可靠对顾客要求的适应能力对需求变化的应变能力成本质量柔性供货速度准时供货新产品开发速度时间第三节 制造战略的竞争优势选择二、竞争要素的选择 企业定期地对竞争要素的优劣进行研究和分析，有助于生产制造战略的有效实施。第四节 制造过程的选择企业目标企业目标营销战略营销战略产品赢取订产品赢取订单的方式单的方式制造战略制造战略过程选择过程选择基础设施基础设施持续增长存活利润投资回收产品市场细分产品组合标准化或定制化创新程度领先或跟随价格质量交货速度交货可靠性需求响应能力产品品种设计领先技术支持售后服务生产过程类型生产技术定位生产能力生产储存生产计划与控制质量保证与控制制造系统工程检验系统薪酬系统工作岗位结构组织结构制订制造战略的步骤制订制造战略的步骤一、概述 第四节 制造过程的选择制造过程的特征指标：制造过程的特征指标：制造类：制造类：描述制造过程的特征描述制造过程的特征 投资及成本类：投资及成本类：制造类指标派生出的一系列制造过制造类指标派生出的一系列制造过程的财务支出指标程的财务支出指标 基础设施：基础设施：与与“硬件硬件”投入相适应的管理方式投入相适应的管理方式 产品和市场类：产品和市场类：第四节 制造过程的选择二、生产过程结构类型连续生产连续生产(continuous production)大量生产大量生产(mass production)批量生产批量生产(batch production)单件生产单件生产(job shop)项目生产项目生产(project production)小批量生产小批量生产大批量生产大批量生产中批量生产中批量生产单件小批量生产单件小批量生产大量大批生产大量大批生产成批生产成批生产1.生产过程结构的划分生产过程结构的划分按工作地的专业化程度（生产的重复程度）划分按工作地的专业化程度（生产的重复程度）划分分分类类特征特征典型企典型企业业连续连续生生产产根据需求根据需求长长年无年无间间歇性生歇性生产产，全，全过过程自程自动动化化炼铜炼铜、炼钢炼钢、化、化工等工等大量生大量生产产数量很大，生数量很大，生产对产对象基本固定，象基本固定，产产品品设计设计和和工工艺过艺过程的程的标标准化程度高，操作重复准化程度高，操作重复汽汽车车工工业业、电电子子工工业业批量生批量生产产品种品种较较多数量多数量较较少，少，间间歇性生歇性生产产，产产品定型，品定型，通用通用设备设备大批量、中批量、小批量生大批量、中批量、小批量生产产机床制造、机床制造、轻轻工工业业机械制造机械制造单单件生件生产产品种多数量少，生品种多数量少，生产产重复性差，生重复性差，生产产周期周期长长，成本高成本高重型机械、汽重型机械、汽轮轮机机项项目生目生产产体体积庞积庞大，投大，投资庞资庞大，制造大，制造时间长时间长飞飞机、机、桥桥梁、高梁、高速公路速公路 连续生产连续生产(continuous production)(continuous production)指物料连续、均匀地按一定工艺顺序运动，在运动中指物料连续、均匀地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。化工、炼油、不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。化工、炼油、冶金、食品、造纸等流程式生产属于连续生产。冶金、食品、造纸等流程式生产属于连续生产。生产管理特点：生产管理特点：产品工艺加工过程相似；按工艺流程产品工艺加工过程相似；按工艺流程布置生产设备；车间、工段按工艺阶段划分布置生产设备；车间、工段按工艺阶段划分 生产管理重点：生产管理重点：保证原材料、动力的连续、不间断供保证原材料、动力的连续、不间断供应；加强设备维护保养工作；实时监控生产过程；保证安全应；加强设备维护保养工作；实时监控生产过程；保证安全生产；生产计划由企业集中编制，根据市场需求的波动和变生产；生产计划由企业集中编制，根据市场需求的波动和变化及时调整生产的品种规格；尽量维持均衡生产，规定合理化及时调整生产的品种规格；尽量维持均衡生产，规定合理的生产批量，控制必要库存；避免生产频繁调整，充分发挥的生产批量，控制必要库存；避免生产频繁调整，充分发挥企业的生产能力。企业的生产能力。大量生产大量生产(mass production)(mass production)指产量很大、生产对象基本固定、产品设计和工艺过程的标准化程指产量很大、生产对象基本固定、产品设计和工艺过程的标准化程度高、操作重复的生产。如汽车工业、电子工业等。度高、操作重复的生产。如汽车工业、电子工业等。品种少、品种少、产量大产量大、长期重复生产且条件稳定、专业、长期重复生产且条件稳定、专业 化水平高化水平高 设计方面：简便、标准、工作量小。设计方面：简便、标准、工作量小。工艺方面：有利于编制详细的工艺规程提高工艺的先进性工艺方面：有利于编制详细的工艺规程提高工艺的先进性 生产组织方面：精细分工；机械化、自动化、专业化水平高，生产组织方面：精细分工；机械化、自动化、专业化水平高，易于采用专用高效设备；流水生产线、自动生产线。易于采用专用高效设备；流水生产线、自动生产线。生产管理重点：生产管理重点：保证供应；设备不出故障；尽量应用标准计划；保证供应；设备不出故障；尽量应用标准计划；保障均衡生产；降低消耗和产品成本；有利于相对集中的生产管理模式，保障均衡生产；降低消耗和产品成本；有利于相对集中的生产管理模式，例行管理多，例外管理少；计划调度简单，人员易熟悉加工工艺与技术；例行管理多，例外管理少；计划调度简单，人员易熟悉加工工艺与技术；有利于机器设备的充分利用。有利于机器设备的充分利用。提高竞争力的关键：优质、优价、备件充分、维修方便。提高竞争力的关键：优质、优价、备件充分、维修方便。批量生产批量生产(batch production)(batch production)如机床制造、轻工业机械制造等行业如机床制造、轻工业机械制造等行业 品种较多、品种较多、单产品产量较小单产品产量较小、成批轮番生产、对工人、成批轮番生产、对工人的技术要求较高。的技术要求较高。生产组织方面：生产组织方面：按对象专业化原则建立生产单位；多按对象专业化原则建立生产单位；多对象和可变流水线；建立成组生产单元；采用柔性制造系统；机对象和可变流水线；建立成组生产单元；采用柔性制造系统；机械化、自动化水平不高；工作地或设备的有效工作时间短。械化、自动化水平不高；工作地或设备的有效工作时间短。生产管理重点：生产管理重点：优化产品组合；制定科学的生产批量优化产品组合；制定科学的生产批量和生产间隔期；简化零件进度计划、改善零件加工过程和工序之和生产间隔期；简化零件进度计划、改善零件加工过程和工序之间的衔接；安排好零部件生产进度、组织好物流平衡。间的衔接；安排好零部件生产进度、组织好物流平衡。提高竞争力的关键：产品不断更新换代、提高质量满提高竞争力的关键：产品不断更新换代、提高质量满足市场需求。足市场需求。单件成产单件成产(job shop)(job shop)如重型机械、汽轮机如重型机械、汽轮机 品种繁多，每一品种的品种繁多，每一品种的产量极少产量极少，生产重复率低。，生产重复率低。设计方面：一品一设计，设计质量不高。设计方面：一品一设计，设计质量不高。工艺方面：一品一工艺，工艺质量不高。工艺方面：一品一工艺，工艺质量不高。生产组织方面：生产组织方面：粗略分工；专业化水平低；按工艺粗略分工；专业化水平低；按工艺专业化原则建立生产单位；建立成组生产单元，设备集群式专业化原则建立生产单位；建立成组生产单元，设备集群式布置，产品路线长；采用柔性制造系统。布置，产品路线长；采用柔性制造系统。生产管理方面：生产管理方面：掌握能力、正确决策；提高瓶颈环掌握能力、正确决策；提高瓶颈环节生产能力；抓住关键零部件的生产进度和物流平衡；监控节生产能力；抓住关键零部件的生产进度和物流平衡；监控生产成套性、保证质量和交货期；粗略工时定额；例行管理生产成套性、保证质量和交货期；粗略工时定额；例行管理少，例外管理多；人员多。少，例外管理多；人员多。提高竞争力的关键：强大的设计能力、良好的售后提高竞争力的关键：强大的设计能力、良好的售后服务、及时的交货。服务、及时的交货。项目生产项目生产(project production)(project production)体积庞大，投资庞大，制造时间长。如飞机、桥梁、高速公路等。体积庞大，投资庞大，制造时间长。如飞机、桥梁、高速公路等。大规模定制方式大规模定制方式(mass customization)(mass customization)特点：特点：可客户化可客户化大量用户选择他需要的产品大量用户选择他需要的产品 自适应产品自适应产品由产品去适应用户的需求由产品去适应用户的需求 关键技术：关键技术：设计：标准化、模块化、设计：标准化、模块化、CADCAD、PDMPDM 采用敏捷制造：成组技术、可重组制造、柔性加工采用敏捷制造：成组技术、可重组制造、柔性加工 对市场周密的调查，建立客户数据库对市场周密的调查，建立客户数据库三种不同生产类型的生产管理特点三种不同生产类型的生产管理特点大量生产成批生产单件小批生产品种少较多很多产量大中小设备专用部分通用通用生产周期短长短不一长成本低中高追求目标连续性均衡性柔性2.2.生产管理原则生产管理原则 传统传统3S3S原则：专门化（原则：专门化（SpecializationSpecialization）简单化简单化(Simplification)(Simplification)标准化标准化(Standardization)(Standardization)近代管理增加多元化原则（近代管理增加多元化原则（DiversificationDiversification）三、基础设施三、基础设施 作用：作用：为保证企业各部门能自觉地按制造战略行使职责，调动员工积极为保证企业各部门能自觉地按制造战略行使职责，调动员工积极性和责任心，进行部门间的协调和沟通性和责任心，进行部门间的协调和沟通 内容：内容：企业组织结构企业组织结构集中集中科层式结构，规范管理模式：按功能划分成各个科层式结构，规范管理模式：按功能划分成各个 管理部管理部门如营销、生产（运作）、财务等，较独立的垂直管理系统门如营销、生产（运作）、财务等，较独立的垂直管理系统 分散分散扁平式结构，企业家型管理模式扁平式结构，企业家型管理模式质量控制及保证系统：质量控制及保证系统：通过质量保证系统满足产品质量要求通过质量保证系统满足产品质量要求 人力资源管理系统：人力资源管理系统：激励和约束机制，员工的培训和教育制度，员工激励和约束机制，员工的培训和教育制度，员工的决策参与系统等的决策参与系统等案例：格兰仕的成本领先战略一、格兰仕的总体战略格兰仕的总体战略是格兰仕的总体战略是专业化战略专业化战略。面对强大的竞。面对强大的竞争对手，格兰仕毅然选择进入微波炉生产行业。争对手，格兰仕毅然选择进入微波炉生产行业。主要依据以下几方面：主要依据以下几方面：1.1.在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术；和专有技术；2.2.利用成本领先的优势，向市场推出质优价廉的产利用成本领先的优势，向市场推出质优价廉的产品，扩大市场占有率；品，扩大市场占有率；3.3.努力开发关键元件，进一步降低总制造成本努力开发关键元件，进一步降低总制造成本。格兰仕奉行专业化战略，没有采取格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点中优势兵力于一点”。二、格兰仕的竞争战略在竞争战略方面，格兰仕采取成本领先战略。在竞争战略方面，格兰仕采取成本领先战略。格兰仕格兰仕9393年进入微波炉行业，年进入微波炉行业，9494年产能即达到年产能即达到1010万万台，台，9595年年2525万台，万台，96 96 年年6565万台，万台，9797年年200200万台，万台，8 8年年450450万台，万台，9999年年12001200万台，目前达到万台，目前达到15001500万台。产能万台。产能每年以几何级数增长，迅速达到规模经济，正是由于每年以几何级数增长，迅速达到规模经济，正是由于规模经济导致的低成本为后盾，格兰仕在规模经济导致的低成本为后盾，格兰仕在19961996年年8 8月月和和19971997年年1010月分别进行了两次大规模的降价活动，每月分别进行了两次大规模的降价活动，每次降价幅度都达次降价幅度都达40%40%，而同年的市场份额也同时跃升，而同年的市场份额也同时跃升到到34.5%34.5%及及47.6%47.6%，对微波炉行业进行了大清洗，一举，对微波炉行业进行了大清洗，一举奠定了行业领先者的地位。奠定了行业领先者的地位。三、格兰仕的生产运作策略格兰仕在九十年代初只属于中型企业，没有充裕资金用格兰仕在九十年代初只属于中型企业，没有充裕资金用于研发，因此采用于研发，因此采用“拿来主义拿来主义”，将国外已无成本优势的生，将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专业化合作，产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。之后，格兰仕先后引进了各种先进的质微波炉的制造中心。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。目前，格兰牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。目前，格兰仕已顺势将自己定位在仕已顺势将自己定位在“全球微波炉制造中心全球微波炉制造中心”，将自己的，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。全部资源集中在产品设计与制造中。讨论：格兰仕为什么能从一个不知名的羽绒生产企业发展成为格兰仕为什么能从一个不知名的羽绒生产企业发展成为世界级的世界级的“微波炉大王微波炉大王”？思考题：1.简述企业制造战略的作用。2.制定制造战略是需要考虑哪些因素？3.企业竞争要素包括哪些方面？4.简述大批量生产、单件小批生产及多品种中小批量生产的特点。5.生产管理的原则是什么？本章小结：本章简要介绍了制造战略的作用、构架、制造战略制定的步骤以及制造战略的竞争优势选择。着重介绍了制造过程的选择尤其是企业生产过程结构分类及生产管理的原则。本章结束，谢谢大家！