人力资源管理国际资格认证教案-上(1).docx

课 程 目 录

人力资源概述┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉3-7
一、人力资源的产生与发展┈┈┈┈┈┈┈┈┈4
二、人力资源得以充分发挥的基础┈┈┈┈┈┈5
三、人力资源在企业的使命┈┈┈┈┈┈┈┈┈5
四、人力资源与人事管理的比较┈┈┈┈┈┈┈5
五、人力资源与直线经理的关系┈┈┈┈┈┈┈6
六、人力资源与企业各方面的关系┈┈┈┈┈┈6
七、我国人力资源工作面临的挑战┈┈┈┈┈┈6
八、当前中国企业人力资源工作中的弊端┈┈┈6
九、大人力资源系统观┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈7

第一篇：万丈高楼 始于基础
——工作分析与工作设计┉┈┈┉┈8-26
一、工作分析概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈9-10
二、工作分析要解决哪些问题？┈┈┈┈┈┈┈10
三、工作分析的操作要点┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈10
四、工作分析的主要内容、方法与操作流程┈┈10-12
五、工作分析的工具及其使用方法┈┈┈┈┈┈12-19
六、职务说明书的编写┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈20-25
七、企业中工作分析工作的组织实施┈┈┈┈┈25-26
（案例：某公司工作分析《项目建议书》）

第二篇：运筹帷幄 慧眼识英
——人力资源诊断规划与招募面试┉┈27-50
前言：正确的用人原则┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈27
一、企业人力资源诊断与规划┈┈┈┈┈┈┈┈28-29
二、人员招募流程与计划┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈29-30
三、不同员工的不同招募途径┈┈┈┈┈┈┈┈31
四、招募准备工作┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈32-34
五、人员招募方法操作实务（一）┈┈┈┈┈┈35-37
六、人员招募方法操作实务（二）┈┈┈┈┈┈38-42
七、四种有效面试方法┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈43-49
八、招聘后续工作┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈49-50

第三篇：明察秋毫 持续改进
——能绩考评与绩效管理┉┉┈┉┈┈51-69
一、能绩考评概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈52-53
二、绩效管理工作的组织与开展┈┈┈┈┈┈┈53-55
三、不同考核方法、考核对象及考核目的┈┈┈56-59
四、考核设计中的技术问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈60
五、传统的业绩考核方法┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈61-64
六、KPI考核法与360度综合考评法┈┈┈┈┈65-69

第四篇：去伪存真 前瞻未来
——素质测评与生涯规划的制定┉┈┈┈70-89
一、素质测评的由来┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈71
二、素质测评概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈71-74
三、素质测评项目体系及其设计方法┈┈┈┈┈75-79
四、常用素质测评项目及其测评尺度┈┈┈┈┈79-81
五、素质测评的示范演练┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈82-86
六、如何撰写职业规划书┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈87-89

第五篇：华山论剑 公平当道
——薪酬设计与激励系统┉┉┉┈┈┈┈90-106
一、“薪酬与激励机制”的真相┈┈┈┈┈┈┈┈91-92
二、薪酬激励机制的范畴与功能┈┈┈┈┈┈┈92-93
三、薪酬管理、薪酬制度及相关法规┈┈┈┈┈94-96
四、薪酬设计的技术问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈96-99
五、薪酬体系的财务分析┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈99
六、结构工资薪酬制度的设计与制订┈┈┈┈┈100
七、职能工资薪酬制度的设计与制订┈┈┈┈┈100-106

第六篇：挖掘潜能 共同成长
——员工培训系列┉┉┉┈┈┈┈┈┈┈107-140
一、企业培训的价值┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈108-110
二、当前企业培训中存在的问题┈┈┈┈┈┈┈110
三、培训部门的职能与培训经理的岗位职责┈┈111-112
四、培训的范畴┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈112-113
五、培训需求调研┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈114-119
六、培训规划、计划与企划┈┈┈┈┈┈┈┈┈120-126
七、培训项目操作管理实务┈┈┈┈┈┈┈┈┈127-133
八、培训项目组织管理实务┈┈┈┈┈┈┈┈┈133-134
九、培训结果管理┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈134-137

第七篇：专业领域 蕴育精英

——依德伦公司服务项目简介┈┈┈┈138-140

前言 拨云驱雾 直面真谛——人力资源概览

本篇主题——

一、人力资源的产生与发展
二、人力资源在企业的地位
三、人力资源在企业的使命
四、人力资源与人事管理的比较
五、人力资源与企业各方面的关系
六、我国人力资源工作面临的挑战
七、当前中国企业人力资源工作中的弊端
八、人力资源大系统观

本篇主要解决以下问题——

n 中国有着悠久的“人学”历史和博大精深的“人学”学说，为什么“人力资源”却发端与产生于美国？
n HR在企业体系里究竟要扮演什么角色？
n 人力资源管理与人事管理的根本区别是什么？
n 人力资源部门与直线经理是怎样分工合作的？
n 为什么说人力资源是企业最主要的核心竞争力？
n 中国企业在HR领域遭遇的最主要挑战有那些？
n 什么是人力资源大系统观？

一、人力资源的产生与发展
1、企业竞争的演变
l 八十年代以前：
l 八十——九十年代：
l 九十年代以后：
案例：美国通用CEO杰克 · 韦尔奇

2、人力资源产生的历史背景
问题：我们中国有着丰富而又深厚的“人学”历史，但
为什么“人力资源”的学说与实践体系却产生于美国？
原因：
l 工业革命运动
l 科学管理运动
l 早期工业心理学
l 人际关系运动
l 行为科学

3、人力资源发展史
六十年代以前，日本的“终身雇佣制”和“年功序列制”
较好地体现了旧时代的人力资源理念。
现代企业人力资源的产生与发展则在美国。且看美国人力
资源理念演变历程：
l 90年代前：崇尚个人英雄主义。
l 90年代后：推崇学习型组织。

结论：

二、人力资源在企业的地位

三、人力资源工作在企业的使命
1、在企业发展的各个不同阶段为企业提供相应的员工队伍。
2、为员工提供最好的职业发展通路。

四、人力资源管理与传统的人事管理的比较

项 目
人事管理
人力资源管理
规 划
缺乏规划，解决局部所需
重视整体规划
工作目标
满足企业即时需要 解决员工即时问题
满足企业长期战略需求
理 念
信任度低（以规章制度为主，X理论）
信任度高
执行者
人事部门
全员参与
部门功能
办事员、服务部
规划制订、辅导教育
地 位
执行者、中层
决策者、高层
结论：

五、 人力资源与企业各方面的关系
人力资源——企业决策
人力资源——管理体系
人力资源——企业文化
人力资源——直线经理
人力资源——企业持续竞争力

问题：为什么说人力资源是企业的核心竞争力？
回答：

六、 我国人力资源工作面临的挑战
1、“硬环境”的挑战：
2、“软环境”的挑战：
3、警示

七、关于人力资源部门
1、当前中国企业人力资源工作中的弊端
2、企业人力资源部门绩效不佳的原因：
3、关于“人力资源部”的思考题——

请写出：人力资源部的部门职能：

八、人力资源大系统关系图

HR规划
企业发展远景规划

组织体系

内育
内聘
外招
人员配置
自我申告制度
问卷调查
动态的人才库与档案统计、管理系统
分析
调查
统计
招募流程
招募讲划
面试技巧
培训执行
管理反馈
系统
企业HR需要
人才市场供给分析
发展规划
需求预测
素质测评
人力资源现状诊断
工作设计
培训计划
工作分析
部门职责
职务说明书
定岗定编
绩效考核
问卷调查
自我申告制度
（沟通渠道）
动态的人才库与档案统计、管理系统
招聘流程
面试技术

第一篇 万丈高楼 始于基础——工作分析与工作设计

本篇研讨主题——

一、关于工作分析
二、关于职务说明书
三、工作分析与职务说明书的操作要点
四、工作分析的方法、工具及其使用
五、职务说明书的编写
六、企业中工作分析工作的组织实施
（案例：某公司工作分析《项目建议书》）
七、工作分析的创新

本篇解决实操这中的以下问题——

n 不同企业和企业发展不同阶段对工作分析的不同要求
n 工作分析工作应该如何开展——是不是人力资源部或
请外部专家做出来就行了？
n 工作分析的过程重要还是结果重要？
n 工作分析工具的有效运用及巧妙运用
n 各层级、各岗位职务说明书编写要诀
n 工作分析工作有效展开的创新方法

一、关于工作分析
1、概念：
是指完整确认工作整体，全面收集和综合分析有关于该项
工作的各种信息的一系列活动。又称为岗位分析或职务分析。

2、对象：
岗位的工作范围、职责，所需技能、工作强度、环境，
工作心理及岗位在组织中的关系。
工作分析从七个W展开
who 责任者
what 工作内容
when 工作时间
where 工作岗位
how 如何操作
why 为什么这样做
for whom 为了谁
3、结果：工作描述、职务（岗位）说明书

4、工作分析与工作设计
4.1工作分析是对现有工作（职务）的客观描述。
4.2工作设计是对现有职务规范的认定、修改和对新设
职务的完整描述。

总而言之：

附：相关术语：
1、任务：指为达至某一具体目标而进行的具体工作。
2、职责：指由一人担负的各项任务所组成的活动。
3、职位：组织中的某个位置，又称岗位。
4、职系或职种：性质为同类但分工、要求不同的一系列职位
的集合,是一个职位升迁系统。
5、职组和职门：若干相似的职系的集合。
6、职级：指同一职系中职责繁简、难易程度及任职条件相似的
职位集合。
7、职等：跨职系的职级的比较。
8、工作 = 职务

二、关于职务说明书
1、职务说明书解决2个核心问题
1.1工作职责的问题：职责、权限、职场关系、绩效标准等。
1.2任职资格的问题：具备何种素质和条件的人方能胜任该工作。
2、职务说明书为以下工作服务：

3、工作分析与工作设计的意义：

三、工作分析与职务说明书的操作要点
1、不同行业与企业发展不同阶段对工作分析的不同要求

2、工作分析的过程与结果

3、职务说明书的变迁

四、工作分析的主要方法与工具及使用
1、工作分析的5种主要方法及优劣比较

1. 1观察法：分析者对被分析对象进行观察的分析方法。
注意隐蔽性，多选择几个对象，在不同时间进行，
避免机械记录，注意比较和提炼，注意结构化。
此法适用于外显行为特征分析，不适于心理素质
分析。

1.2座谈法：分析者通过与分析对象面对面谈话来搜集信息资
料的方法。
注意并非仅是消极记录，而应积极引导,使座谈结
构化，准备好提问单,保持友好、合作态度。

1.3工作日记法：按时间顺序记录工作过程，然后归纳提炼的
方法。
适用于需大量收集信息的岗位分析
因投入太大，不宜广泛采用。

1.4 职务调查表法：亦称记实法，对实际工作内容与过程按调
查表如实记录。
该方法信息完整，按时间顺序，易于操作。
但起点低，后续工作多。

1.5主管人员分析法：由主管人员通过日常管理记录和分析的
方法，此法与员工自我记录法，结合会更有效。
信息准确，水分少，但较易受主观局限
性影响导致缺漏。

2．工作分析的工具（各类问卷）及其使用
工作分析调查问卷(1)
间接主管
一、组织结构：

间接主管

直接主管

本 职 位

下属职位
职位
位
位于
位于

二、职位的主要职责：

三、内部与外部关系分析：

所需工作知识与经验：

遇到的主要问题：

解决问题的建议

四．备注：

工作分析调查问卷(2)

职位名称： 工作地点：
所属部门： 职位设置的目的：
主管部门：

1职责：说明本职位的工作责任及重要性
（1）每日必做的 完成该项任务所用时间（分钟）
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ

（2）每周、日、季度做的工作 完成该任务所用的时间（分
钟）
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ

（3）临时工作 所用时间（分钟）
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ

2知识要求：
说明哪些知识需要从学校教育中获得，哪些可以自学，哪些需要
在职培训，哪些需要通过工作实践中获得。

3本职位要求任职者的经验

4担负的管理职责

5工作关系
横向关系:
纵向关系:
6职位所要受到的监督与管理

7决策责任：决策权限与审核者

8错误分析：分析容易犯错误的地方及原因，以及纠正这些错误的障
碍。

9工作条件的描述

工作分析调查问卷(3)

姓 名

职 称

责任职务

工 龄

性 别

部 门

直接上级

进入公司时间

年 龄

学 历

月均收入

从事本工作时间

工
作
的
时
间
要
求
1. 正常的工作时间每日自（ ）时开始至（ ）时结束。
2. 每周平均加班时间为（ ）小时
3. 所从事的工作是否忙闲不均。（是，否）
4. 若工作忙闲不均，则最忙时常发生在哪段时间：
5. 外地出差情况每月平均几次，每次平均需要（ ）天；
6. 本地外出情况平均每周（ ）次，每次平均需要（ ）天；
7. 出差时所使用的交通工具按使用频率排序：
8. 其他需要补充说明的问题：
工作
目标
主要目标
其他目标
1、
2、

工作
概要
用简练的语言描述一下您所从事的工作：
工作
活动
程序
名 称
程 度
依 据

工作
活动
内容
名 称
结 果
占全部工作时间的百分比
权 限
承办
报审
全权负责

失

误

的

影

响
若您的工作出现失误，会发生下列哪种情况？
说 明
1．不影响其他人工作的正常进行。
2．只影响本部门内少数人。
3．影响整个部门。
4．影响其他几个部门。
5．影响整个公司。

如出现多种情况，请按影响度由高到低依次填写在下面括号中。
（ ）
公司形象损害
1 2 3 4 5
轻 较轻 一般 重 较重
经营管理损害
其他损害经济损失

接

触
内

部

外

部

监

督
1．直接和间接监督人员数量。（ ）
2．被监督的管理人员数量。 （ ）
3．直接监督人员层次：一般职工、基层领导、中层领导、高层领导。

工

作

的

基

本

特

征

责任性

1．只对自己负责。
2．对职工有监督指导的责任。
3．对职工有分配工作、监督指导的责任。
4．对职工有分配工作、监督指导和考核的责任。

决定性
1．在工作中时常做些小的决定，一般不影响其他人。
2．在工作中时常做些决定，对有关人员有些影响。
3．在工作中时常做些决定，对整个部门有影响，但一般不影响其他部门。
4．在工作中时常做些大的决定，对自己部门和相关部门有影响，但一般不影响其他部门。
5．在工作中要做重大决定，对整个公司有重大影响。

权

限
1．有关工作的程序和方法均由上级详细规定，遇到问题时可随时请示上级解决，工作结果须报上级审核。
2．分配工作时上级仅指示要点，工作中上级并不时常指导，但遇困难时仍可直接或间接请示上级，工作结果仅受上级要点审核。
3．分配任务时上级只说明要达成的任务或目标，工作的方法和程序均由自己决定，工作结果仅受上级原则审核。

1． 完成本职工作的方法和步骤：
（1）完全相同； （2）大部相同； （3）有一半相同；
（4）大部不同； （5）完全不同。

在工作中您所接触的信息经常为：
说 明

1．原始、未经加工处理的信息。
2．经过初步加工的信息。
3．经过高度综合的信息。
如出现多种情况，请按“经常”的程度由高到低依次填写在下面括号中。
（ ）

在您做决定时常根据以下哪种资料？
说 明

1．事实资料。
2．资料、模糊的相关资料。
2． 难以确定是否相关的资料。
3．
如出现多种情况，请按“依据”的程度由高到低依次填写在下面括号中。
（ ）

在工作中，您需要做计划的程度：
说 明

1．在工作中无需计划。
2．在工作中需要做一些小的计划。
3．在工作中需要做部门计划。
4．在工作中需要做公司整体计划。

如出现多种情况，请按“做计划”的程度由高到低依次填写在下面括号中。
（ ）

在您的工作中接触资料的公开性程度：
说 明

1．在工作中所接触的资料均属公开性资料。
2．在工作中所接触的资料属于不可向外公开的资料。
3．在工作中所接触的资料属于机密资料，仅对中层以上领导公开。
4．在工作中所接触的资料属于公司高度机密，仅对少数高层领导公开。
如出现多种情况，请按“公开”的程度由高到低依次填写在下面括号中。
（ ）

任

职

资

格

要

求

1．您常起草或撰写的文字资料有哪些？
等级
频 率

（1）通知、便条、备忘录（6）公司文件
（2）简报 （7）研究报告
（3）信函 （8）法律文件
（4）汇报文件或报告 （9）合同
（5）总结 （10）其他

1极少
2偶尔
3不太经常
4经常
5非常经常

2．学历要求： □高中 □职专 □大专 □大本 □硕士 □博士

3．为顺利履行工作职责，应进行哪些方面的培训，需要多少时间？

培训科目
培训内容
最低培训时间（月）

4．一个刚刚开始您所从事工作的人，要多长时间才能基本胜任工作？

5、为了顺利履行您所从事的工作，需具备哪些方面的其他工作经历，多少年？

工作经历要求：

最低时间要求：

6．在工作中您觉得最困难的事情是什么？你通常是怎样处理的？

困难的事情：
处理方法：

7．您所从事的工作有何体力方面的要求？
1 轻 2 较轻 3 一般 4 较重 5重

任
职
资
格
要
求
8.专业技能的要求（如计算机等）
9．其他能力要求：
（1）指导能力 （6）资源分配能力
（2）激励能力 （7）管理技能
（3）授权能力 （8）时间管理
（4）创新能力 （9）倾听敏感性
（5）计划能力 （10）人际关系
其他
等级
需要程度

考
核
对于您所从事的工作，您认为从哪些角度进行考核，基准是什么？

考核角度
考核基准

建
议
您认为您从事的工作有哪些不合理的地方，应如何改善？
不合理处
改进建议

备

注
您还有哪些需要说明的问题？

直接上级确认符合事实后，签字：

工作日志的格式
填写日期： 年 月 日
名 称

内容
序号
工作活动内容
工作活动结果
时 间
备 注

一周总结和周计划

内 容
名 称
自我总结和计划、完成工作的措施
上周总结

本周计划

主管领导
审核意见

五．职务说明书及范例
5．1职务说明书编写原则

练习：编写职务说明书。
5．2职务说明书编写要点

5．3职务说明书编写范例
（1） 简单的职务说明书范例——基于 ，适合于 。
职 务 说 明 书
部门
办公室
职等
七
职位
办事员
职系
行政管理
工作内容：负责公司人事及总务管理事项
1．人员招募与训练。
2．人事资料登记与整理。
3．人事资料统计。
4．员工请假、考勤管理
5．人事管理规章草拟。
6．人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理。
7．劳工保险加退保与理赔事宜。
8．文体活动与员工福利事项办理。
9．员工各种证明书的核发。
10．文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理。
11．办公环境安全及卫生管理工作。
12．公司文书、信件等收发事宜。
13．书报杂志的订购与管理。
14．接待来访人员。

职务资格：
1．专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上；
2．高中毕业曾任人事、总务工作六年以上；
3．现任分类职位七职等以上；
4．具有高度服务精神与善于处理人际关系者；
5、男性为佳，女性亦可。
（2）较复杂的职务说明书范例——基于 ，适用于 。
工作名称：信息部主任 直接上级：情报系统经理 工资等级：12级
定 员: 1人 所辖人员：12人 工资水平：14,800—20,700元/年
分析日期：1999年6月 分 析 人：人事部张某某 批 准 人：人事部经理刘某某
工作概要：指导控制信息处理、设备维修、保养和履行所分配的其他任务的职责
工作职责：1、下列基本活动：（1）独立上机操作
（2）定期向上汇报
（3）听取信息使用者意见
2、选择、培训、发展人员：（1）挑选信息处理人员
（2）发展合作精神，增强相互了解
（3）保证下属得到必要的培训
（4）指导下属工作
3、计划、指导和控制：（1）向下属分配任务
（2）检查、评价下属的工作
（3）指导和解决问题
4、分析业务，预测发展
5、制定部门发展计划
资格要求： 因素 细分因素 等级 限定资料
1、知识 ： （1）教育 具备硬件、软件方面的知识，四年制工商管理和信息处理技术方面的证书。
（2）经验 五年以上信息处理和程序编制的实际经验
（3）技能 必须在信息处理的方法、系统设备方面有很高技能，并有处理人际关系的良好能力。
2、解决问题的能力： （1）分析 具备分析评价技术理论方面和人事管理方面的能力
（2）指导 根据下属业务能力状况，把复杂的任务转化为可理解的指令和程度
（3）通讯 具备广泛的通讯能力，能使用简练的语言或术语交流技术和思想。维护本部门和其他部门以及硬件销售单位所建立的联系
3、决策能力: （1）人际关系 能经常运用正式或非正式的方法，指导、辅导和培养下属，紧密结合下属工作和其他管理系统的技术技能。
（2）管理方面 接受一般监督，在复杂的环境中指导下属履行信息
处理人员的活动。
（3）财务方面 有50，000元以下的财产处理权力和15，000元以下的现金处理权力，并参与计划和控制。
4、负有责任：成功地完成所分配的任务，增加信息使用者的理解和满意，提高工作效率。

（3）“结构化”的职务说明书范例——基于 ，适用于 。

职 务：总经理
主管上级：中国邦迪总裁、董事长、副董事长
基本职能：
有效地管理好公司的各项经营活动。
主要职责：
1.领导公司各部门负责人及全公司的工作，主管市场拓展工作，同时也是安全工作的第一责任人。
2.担任支票的签字人和授权人，对现金的有效运转负责。
3.领导公司的经营活动,使其符合法律、公司和董事会的要求。
4.主持制定公司质量方针和质量目标及质量体系管理评审,满足顾客要求。
5.确定机构设置和各部门的质量责任/权限和相互关系,任命管理者代表，批准质量手册。
6.对公司质量管理，产品质量和服务质量负责，处理重大质量问题。
7.确保必要的资源要求。
8.承担董事会指示的其它职责。

关键衡量：
1.投入资金的回收。
2.公司的利润率（对照预算）。
3.公司现金流量。
公关、安全：
1.与供应厂家、用户、股东及需要时与政府部门联系。
2.履行公司各项安全要求。
3.考虑公司做任何计划和开支时可能对职业健康和安全的影响。

任职条件：
1.高水平的经营管理能力，包括人与人之间沟通和业务拓展经验。财务管理、策略、计划、市场以及生产系统都使董事会满意。
2.在工程或其它技术领域或在财务、经营管理方面具有大学学历。
3.英语、计算机熟练。

六．中工作分析工作的组织实施
6．1制定计划
6.1.1确认工作分析的目的和对象
6.1.2确认工作分析的项目成员
6.1.3确认工作分析的项目投入
6.1.4确认工作分析的项目计划进程

6．2实施管理
6.2.1 选择工作分析小组成员，组成项目小组
6.2.2 对小组成员进行项目培训
6.2.3 操作执行

6．3在实践中检验和调整

案 例：
某公司制定岗位职务说明书
项 目 计 划 书
一、目的：
为进一步加强基础管理建设，建立科学完善的组织手册，明确企业内部组织结构各部门、各单位岗位职务标准，为提升企业管理水平，加强内部人力资源部管理，提高工作效率奠定基础。
二、对象
公司所有部门内各岗位。
三、工作内容
1、 以岗位分析调查表为根据，对每一位员工现任岗位工作内容及职能进行详细调查，全面收集信息。
2、 在上述步骤基础上，对调查表内容进行综合分析，加以规范，研究确定本部门需要设立的岗位及职位数。
3、 按岗位编写《岗位职务说明书》。
4、 提出岗位设置的调整意见。
四、注意事项
1、 注意各岗位与整个部门职责的一致性（即各岗位职责是组成部门职责的一部分）。
2、 注意各岗位与整个部门职责的统一性（即各岗位职责组成了整个部门的职责）。
3、 描述要条例化，具有可操作性。
4、 注意防止重叠情况（某些职责既属于A又属于B的情况）和空白情况（某些职责没有人负责的情况）。

五、项目组成员
项目领导小组： 项目秘书：
资金财务部： 资金财务处：
成本中心： 结算中心：
市场营销总部： 开发服务处：
人力资源部： 培训中心：
事业发展总部、基建处、综合事业处：
六、项目进程计划（九月下旬——十一月下旬）
九月二十七日：全体项目组人员开会，对项目组执行人员进行沟通和部署。
十月十三——十五日：全体项目组人员再一次碰头会，研讨解决工作过程中所遇诸问题。
十月二十日前：各执行人员完成本部门初稿并将复印件三份交给项目秘书。
十月三十日前：完成第一次信息处理，各执行人员分别与领导小组交流、商讨修改意见。
十一月十日前：完成第二次信息综合处理，各执行人员视需要分别与领导小组再度交流、
商讨修改意见。
十一月十五日前：项目组经系统整理后拿出初稿。
十一月二十五日前：经领导会议商讨定稿。

七、工作分析的创新
著名公司TXX股份公司人力资源部工作分析的辅助项目——

人力资源部“走出去、请进来”项目
专题企划书

一、 项目企划背景
二、 项目阐述
由人力资源部设计出内容和专题，请各部门长到人力资源部进行专题培训，以达到人力资源部与各部门之间全面、充分的相互了解，并为人力资源部下一步的职务分析和人力资源战略规划打下基础。
培训专题如下：
1. 本部门的行政组织结构与岗位编制（请附图）；
2. 本部门的功能、职责与作业流程设计；
3. 本部门的员工管理和部门建设；
4. 本部门的部门文化；
5. 本部门的人力资源现状与需求；
6. 建设管理规范的部门与职业化的团队的进一步构想。

三、企划方向
1、全面了解各部门状况，了解各部门长的施政方略与领导特征，了解各部门对人力资源部的需求；
2、对现行的人力资源部管理活动以及其他管理活动进行诊断、分析和检讨，找出改进的措施和方案，并进一步完善人力资源部的管理信息系统；
3、界定各部门之间的职责及作业授权范围和流程，以及未来各部门人力资源的发展方向和各部门的发展方向；

四、工作流程
1、与各部门长沟通本次活动的企划，并确认培训时间；
2、由各部门长将专题内容详细准备，包括部门的行政组织结构图等；
3、按所定时间进行。

五、项目时间进度表（排名不分先后）：
六、成果预估：
希望通过此次培训和沟通建立人力资源部与各个部门之间真正意义上的战略合作伙伴关系，迅速全面推进人力资源工作，为人力资源部一下阶段和职务分析和人力资源部战略规划打下坚实的基础。同时亦使公司管理及业务运营工作迈上一个新台阶。

本篇收获：

第二篇 运筹帷幄 慧眼识英——人力资源诊断规划与招募面试

本篇研讨主题——

一、正确的用人原则
二、企业人力资源诊断与规划
三、人力资源梯队模型
四、招募途径的选择
五、内部招聘运作管理实务
六、外部招聘运作管理实务
七、三种主要面试方法
八、招聘后续工作

本篇解决实操中的以下问题——

n 澄清用人观念的误区
n 如何进行企业人力资源诊断与规划
n 如何建立人力资源梯队模型
n 不同员工的不同选拔招募途径
n 招募准备工作尤其是现场管理
n 面试操作实务（四种主要面试方法）

一、正确的用人原则
1、常见用人误区

2、正确的用人原则

案例及启示：英特尔、微软、松下

二、企业人力资源需求诊断与规划

1．企业人力资源工作的根本目的与任务

2．人力资源诊断与规划的必要性
2．1人力资源是企业资源中最重要、最基础性的资源，需先行投入与准备。
2．2十年树木、百年树人，需从长计议。
2．3环境变化使得企业战略应相应调整，人力资源应未雨绸缪。
2．4工队伍的变动使得人力资源需相应调整。

3． 人力资源诊断模型与流程
3.1 人力资源诊断模型
3.2 (接下页)

人力资源诊断规划流程

企业的战略决策