平衡计分卡资料.docx

一、平衡计分卡的由来：

普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容
20世纪70年代
20世纪80年代
衡量产品质量的绩效指标
20世纪90年代
将客户满意度作为战略性的绩效指标
近年
反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡

20世纪70年代，国外企业普遍财务指标作为衡量企业绩效的全部内容。这类静止、单一、被动、滞后的指标体系不能全面、动态的反映企业真正的问题，不能预见未来。过分关注短期财务指标导致经理人的短期行为，如削减战略投资、忽视客户利益和价值，这损害了企业的持久竞争力。20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量成为企业的竞争优势，出现了一系列衡量产品质量的绩效指标。20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起了一场追求客户满意的管理运动。近年来，人们进一步认识到企业绩效管理对企业长远发展极为重要。源于外部环境变化、能及时、动态的反映公司运营状态和竞争能力的平衡计分卡应运而生。

二、平衡计分卡简介：
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ Robert　Kaplan ）和复兴方案公司总裁戴维·诺顿（ David　Norton ）在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。

创建人
指标构成
核心构想
财务衡量指标
业务衡量指标
顾客满意度
• 企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益
罗伯特·S ·卡普兰和大卫· P ·诺顿
内部流程
创新与学习

平衡计分卡 BSC （ Balanced　Score card ）是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。

战略――关键成功因素――KPI――监测KPI――修正战略计划――战略成功及绩效增长

三、平衡记分卡设计与运作流程
    建立平衡记分卡可以通过一个系统化的过程来完成。要注意的是先根据公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划。

四、平衡计分卡四方面指标间的驱动关系
平衡计分卡的核心思想就是通过财务（ Financial ）、客户（ Customers ）、内部经营过程（ Internal Business Progress ）、学习与成长（ Learning and Growth ）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（ cause-and-effect links ）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起。“学习与成长”是长期、基础和过程型关键成功因素，其结果驱动“内部运营”；“内部运营”是改进企业业绩的重点，相对为半基础、间接和过程型关键成功因素，其结果驱动“满足客户需求”；“满足客户需求”是速效、直接和过程型关键成功因素，其结果驱动“财务绩效”；“财务绩效”是企业结果型关键成功因素，是企业经营管理最直观最重要的绩效指标。

五、平衡计分卡寻求如下指标之间的平衡：

1. 企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡主要是一种战略管理工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，管理报告是输出，由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。
2. 财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标 ( 客户、内部流程、学习与成长 )考核的很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。这四个维度是财务、客户、内部业务流程和学习与创新，它体现了财务指标 ( 财务 ) 与非财务指标 ( 客户、内部业务流程和学习成长 ) 之间的平衡。

3. 有形资产与无形资产的平衡。平衡计分卡不但关注企业的有形资产，同时关注为企业带来超额利润的无形资产。这种无形资产包括企业的品牌、人力资源、企业的信息系统和企业的组织优势等。

4. 企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体， BSC 认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间矛盾的重要性。

5. 领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。平衡计分卡对于领先指标 ( 客户、内部流程、学习与成长 ) 的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

总之，平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从战略的层面上，还是从战术层面上进行考察分析，都会发现：平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。

六、平衡计分卡与传统绩效管理系统的区别：

传统财务管理模式的缺陷

A 、传统财务衡量偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。例如：发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望；以低成本和高质量提供定做的优质产品，和因人而异的服务；调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间；运用信息技术、数据库和信息系统等。
B 、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：工业化时代输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；但在信息时代，输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要雇员有适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价。
C 、传统财务注重对以往业绩的衡量，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩驱动因素的方法，具有战略管理的功能。

所以，传统的财务评价在工业化时代是最有效的，但在崇尚持续提高和创新的今天，它已经不再适用。

七、平衡计分卡实例

罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资资公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡

罗克沃特的战略目标
塑造顾客需要 中标率 品质服务 安全/损失控制良好的项目管理
愿景

作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业领导者。
战略

• 提供需要的服务
• 顾客满意
• 持续改进
• 员工素质提高
• 股东预期实现
财务层面
客户层面
内部层面
资本报酬率 现金流
项目盈利性 业绩可靠性
金钱的价值 竞争性价格
无争吵的关系 表现优异的专业人员 创新
学习成长
持续改进
产品和服务创新
得到授权的员工