企业人力资源开发与领导力提升.docx

企业人力资源开发与领导力提升
-----企业选用育留人才与领导力开发
姜 荣 国 博士

一门科学知识的组成
※基本概念： ●是什么？
※基本理论： ●为什么？
※基本方法： ●怎样做？

写在前面的话
• 什么是人力资源管理
• 人力资源管理的过去、现在和未来
• 人力资源管理的误区

什么是人力资源管理
• 人力资源管理是人力资源的开发与管理，开发是目的，管理是手段
• 简单地讲：人力资源管理就是识人、选人、育人、用人
• 人力资源管理的理论与实践并重
• 人力资源管理具有浓厚的文化色彩
• ……..

人力资源管理的过去、现在和未来
• 久远的历史故事
• 典籍浩如烟海，人物灿若繁星
• 现实的生活场景
• 个体群体与组织，部门单位与社会
• 变换莫测的未来
• 任凭风云变换，一个永恒的话题
• 专才、复合型人才、通才、全才

久远的历史故事
• 间于天地之间，莫贵于人。----孙膑
• 国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。 --晏子
• 德不称其任，其祸必酷；能不称其位，其殃必大---汉.王符
• 为政之要，惟在得人，凡事皆须务本，国以人为本。---唐太宗

真知灼见
n 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼
n 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 ——（美）IBM公司创建人沃森
n 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基
n 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇
n 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。——（美）德鲁克

人力资源管理的误区
• 两个极端的倾向
• 诸多有毒的观点
• 耍弄权术的场所
• 扭曲人性的实验

管理的概念(1)
孔茨：管理就是“设计和维持一种环境，使集体工作的人们为了实现预定目标而努力的过程”。

管理的概念(2)
康纳利：“管理就是由一个或更多的人来协调他人活动以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动”。

管理的含义（1）
各种对管理的解释都有一个共同点，即管理者或管理本身关注的是其他人的工作，有的从管理职能角度阐述管理，强调管理其他人的“工作”方面；有的更注重其他人的行为，以及对其他人的激励和引导，更强调其他人方面。

管理的含义（2）
• 成功的管理者不应仅仅是“孤胆英雄”、“业务骨干”，更应当是“团队领袖”、“主心骨”，正所谓“将能而君不御者胜”。
• 管理是以人为核心，以事为对象。其中以人为核心强调的是人的“合力”，追求的是“众志成城”的境界。

管理的含义（3）
• 管理的目的是提高组织的效能和效率
• 鉴于此，如果对管理概念做一个最通俗、最简明的解释，可概括为：“促使人把事做好”。由此可见人在管理中的关键作用。

对管理中的“人”的“人性”基本假设
“比马龙”效应
• 卖花女和贵夫人不同的地方，不是她怎样表现她自己，而是她受人的对待。
• “人重视我，我自重”，“人爱我，我自爱”。
• 若把部下比做马，他们便是马；若把他们看作龙，他们便是龙。
几个主要的“人性”假设及其相应的人事管理理念
▲“经济人”假设:
人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。人是自我利益的驱动者，不可能也不会自觉地达成组织目标。基于此，人事管理强调对人的控制，不考虑人的感情，认为人的需求是单一的，管理手段单一，奉行“大棒加胡箩卜”的人事政策。
▲“社会人”假设:
引起人们工作的动机是社会需求（安全、社会交往和社会认同的需求），人的社会性需求满足往往比经济上的报酬更能激励员工。基于此，人事管理强调了解员工的社会需求，提供多种激励源泉，尊重员工的价值，开发他们的合作精神。
▲“自我实现人”假设:
大多数人具有并能发挥高度的想象力、聪明才智和创造性，都具有充分发挥自己潜力、表现自己才能的要求，能够自我指导、自我控制，而且还会主动寻求责任。基于此，人事管理强调组织对员工积极性、创造性的诱导，比直接对其控制和监督更为重要。要注意动机的引导，提供人才良性发展的环境，开辟员工自我实现的道路，实行以人为本的管理。
▲“复杂人”假设:
人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随着各种变化而变化。基于此，人事管理强调根据不同的情况，灵活地采取不同的管理措施。

企业管理发展的必然
经验管理阶段:（1769—1910）
1. 所有权与经营权合一 2. 缺乏合理的规章制度 3. 缺乏合理的分工
4. 靠经验、直觉进行决策 5. 缺乏科学的管理手段 6. 管理稳定性差
7. 管理效果：效率低下、士气低落
科学管理阶段:（1911—1980）
1. 所有权与经营权分开 2. 建立科学的规章制度 3. 控制方式——严格的外部监督
4. 管理的人性假设前提——以经济人为主的多种人性假设
5. 管理特色——纯理性管理，排除感情因素 6. 依靠科学手段进行决策
7. 管理稳定性好 8. 管理效果——高效率，低士气
文化管理阶段:（1981—）
1. 管理中心：以物为中心以人为中心 2. 管理特色：理性管理 非理性管理
3. 管理重点：直接管理行为管理思想，靠思想影响行为
4. 管理的人性假设前提：经济人观念人 5. 控制方法：外部控制为主自我控制为主
6. 管理手段：硬管理为主软硬结合，以软管理为主
7. 管理稳定性好 8. 管理效果：高效率，高士气

管理变革的几大趋势

• 创新
• 知识
• 学习型组织
• 快速应变力
• 权利结构转换
• 弹性系统
• 全球战略
• 跨文化管理
• 四满意目标
• 没有管理的管理

管理新实践
n 金字塔形组织正被其它组织形态取代
n 员工被授权作更多的决策，“金字塔”颠倒
n 组织扁平化
n 工作本身越来越多地以团队（小组）或过程来组织而不再以特定的职能来组织
n 权力的基础发生了变化
n 管理人员不再“管理”
n 今天的经理必须建立承诺

管理哲学
中国人认为管理就是做人做事的道理。做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高工作绩效，搞好人际关系、提高工作绩效就是管理。只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀泥，管理上等于零。相反，只会做事，不会做人，常常得罪人，他的管理也等于零。因此，要先会做人，然后会做事，这就是管理。然而，管理哲学，就是反省自己的管理经验。

中、美、日管理哲学的主要差异
1.美国人———个人主义。美国人在200年前，地大人少，很少有邻居，彼此无人能帮忙，理想的方法就是自我保护，这是因为生态环境不得不如此。 
  2.日本人———集体主义。日本地方小，有台风，有地震，又有火山，彼此靠得很紧，因此日本崇尚的是集体主义。这也是生态环境所致。 
  3.中国人———交互主义。即有个人主义，但不完全；又有集体主义，即“彼此彼此”，也就是交互主义。

杰出企业
强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理

60年代 70年代 80年代 90年代以及未来很长一段时间

偏向资产运营的管理

重视市场销售的管理
关注生产环节的管理

世界著名企业的寿命
• 一般的大企业平均寿命不超过40年
• 普通企业的平均寿命最多为30年，10年打基础，10年成长壮大，10年达到成熟并迅速衰败
• 老企业在成长过程中必须要通过一个瓶颈，即30年时要经过一个生死考验，真正能够通过这一考验的只有20%的企业，80%的企业基本上无法通过这一考验。
• 通过考验的企业主要是能够改变自己并及时适应新的要求和焕发生机的企业。

人员的招聘
• 选择了优秀的员工，就如同把钱存入了银行——约翰.伯米乌
招聘的定义
• 招聘是能及时地、足够多地吸引具备资格的个人并鼓励他们申请到一个组织中工作的过程。
招聘的依据
1、工作说明（空缺职位）
2、战略计划（有潜力的人员）
招聘的来源
内部招聘 内部晋升 内部交流

招聘途径:
内部招聘 外 部 招 聘

﹡了解全面，准确性高
﹡可鼓舞士气，激励员工
﹡可更快适应工作 优 势
﹡使组织培训投资得到回报
﹡选择费用低
﹡来源广，余地大，利于招到一流人才
﹡带来新思想、新方法
﹡可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾
﹡人才现成，节省培训投资

﹡来源局限、水平有限
﹡“近亲繁殖” 劣 势
﹡可能造成内部矛盾
﹡进入角色慢
﹡了解少
﹡可能影响内部员工积极性

外部招聘:
中学和职业学校 社区学院 学院与大学 竞争对手与其它公司
失业者 老年人 军人 个体劳动者
组织需从外部招聘的情况
• 填补最基层的职位空缺
• 获取某项现有工作人员不具备的技术
• 获取与现有工作人员具有不同知识背景的
• 新工作人员，以为组织提供新的观点
招聘与录用的标准
•专才、通才与全才 •应对眼前与面向未来 •现有水平与发展潜力
•工作需要与个性特征 •普通员工与部门主管 •将才与帅才 •削足适履与填履就足
招聘与选择的方法
• 内部招聘的方法 • 内部招聘的优缺点
• 外部招聘的方法 • 外部招聘的优缺点
人员的选择
•选择的风险 •选择的代价
•选择的程序 •选择测试
选择是有风险的
• 都是预测、若选错了人，就可能
• 低生产率 、 工作失败
• 搞坏组织氛围、加快人才流失
• 极高的替换成本、法律纠纷
• 组织失败
可能出现的错误
拒绝了真正合适的人
接受了并不合适的人
选择成本&选择的意义
• 广告宣传费 • 面试成本 • 测试成本 • 选择的意义
• 补充空位、提高生产率、增强竞争力、改进组织的人员结构、减少培训成本
胜任特征的定义
指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在的深层次特征

测评手段与方法
1）笔试（能力性向测验） 2）操作性测验（手动测试） 3）计算机测试系统
4）问卷调查（如PM领导行为评价） 5）投射测验（TAT图片测验）
6）结构化面试 7）情境评价

•职业兴趣测试 •职业人格测试
•职业能力测试 •应试焦虑测试。

录用——甄选
n 依据：求职者信息
J 知识、技能和能力
J 人格、兴趣和偏好
五种主要的品格类型
外向 稳重 随和 真诚 对经历的坦率

n 收集求职者信息的技术
申请表 书面考试 工作模拟 评价中心 面试 体格检查

面试
分类：
n 面试的结构化程度
F 非结构化面试
F 结构化面试
n 面试的目的
F 选择性面谈（压力式面谈）
F 评估性面谈
F 离职面谈
n 面试的内容
F 情景面谈
F 与工作相关的面谈（Job-related interview）
n 对面试的控制：
F 一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试）
F 连续性面试/一次性面试
F 计算机面试/人工面试

结构化面试的原理与方法
• 结构化面试的概念
结构化面试是根据特定职位的胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式, 评价应考者的胜任素质的人才测评过程和方法。
• 主要特点
与其它测评方法相比较，结构化面试的特点是：   
 获得的信息更加丰富，完整和深入；
 获得被试的非言语行为信息；
 测评结果易统计、分析和相互比较；
 收集到的资料更加符合实际、可靠。
与其它测评方法相比较，结构化面试的作用和要求是：
 结构化面试在人员招聘中居主导地位；测试要素设计应突出胜任特征；面试考官的培训尤为重要

结构化面试指导
一、 工作兴趣
姓名_______    申请职位__________________
你认为工作(职位)包含什么?____________________
• 你为什么申请这一工作(职位)?__________________
• 你为什么具有工作的资格条件?_______________
• 你的工资要求多少?_____________________
• 你对我们公司了解些什么?_____________________
• 你为什么要为我们工作?__________________________

二、 当前工作状况
• 你现在工作吗?___是_____否。如果不，你失业多久了？___________________
• 你为什么失业?____________
• 如果你在工作，为什么申请本职位？__________________________________________
• 你什么时候能开始和我们一起工作?____
三、 工作经历
• (从求职者的当前或最后职位开始往前，所有时期都应当计算。依据求职者的年龄，至少追溯12年，军事服务也视为工作)
当前/最后雇主_____________地址__________________________
就业日期：从_____________到_____________________________
当前/最后工作名称_______________________________________
你的职责是什么?__________________
你是否在该公司中一直从事同样的工作?______是_______否
如果不是，说明你从事的各种工作，每一工作的就职时间，及担负的主要责任_____

情景面试
1 一个员工连续三天迟到，你怎么办？
1 当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？
1 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？
1 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？
1 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？
1 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？
1 假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？
什么是个性
• 个性就是在一个人身上经常地、稳定地表现出来的心理特点的总和。
– 独特性
– 稳定性
– 综合性
• 个性包括两个方面∶个性倾向性和个性心理特性
• 个性倾向性体现为个人的兴趣、爱好、需要、动机、信念、价值观等；
• 个性心理特征包括气质、能力、性格三个方面；
• 遗传因素、文化因素、社会阶层因素和家庭因素是影响个性发展的主要因素。

重要原理：人的思维方式、情感体验和表达、为人处世的方式有整体上的区别

气质差异与管理
•气质的概念
▁气质是一个人在心理活动特别是情感活动发生的速度、强度和外部表现以及灵活性的总和。
▁气质是一个人出生时所固有的。
▁气质是人的自然属性，不以活动内容为转移。

•气质的特征
• 气质具有天赋性
• 气质具有稳定性
• 气质具有一定的可塑性（环境、年龄、教育）

能力差异与管理
•能力的概念
▁能力是指一个人顺利完成某种活动所必须具备的个性心理特征；
▁能力总是和人完成某种活动联系在一起，并直接影响着活动的效果；
• “无能”不等于没有能力
• 没有“无能”的员工

•能力类型
▁一般能力
• 在很多基本活动中表现出来的能力
• 也称“智力” ，包括基本常识的掌握、理解能力、算术能力、概括能力、记忆力等
▁特殊能力
•表现在某些专业活动中的能力
•白痴“天才”
•能力理论在管理中的应用
▁根据员工的能力水平安排适当工作；
▁不同的工作岗位要求不同的能力结构；
▁能力不同于知识和技能；
•反对唯文凭论
•文化考试不能作为录用员工的唯一指标

人员的录用决策
• 影响录用决策的主要因素
企业的人员招聘包括很多重要的环节，比如岗位职务分析、市场人才分析、招聘途径分
析、确定招聘方法、设计招聘程序、初步测试淘汰、面试情境评价、录用综合决策。在这些环节中，录用决策是最重要的。因为，不论我们在招聘上做了再多的工作，决定是否录用是最关键的环节。那么，哪些胜任特征最能影响招聘录用决策的质量呢？
• 录用决策值得注意的问题
第一，职得其人与过分胜任
第二，当前需要与长远需要
第三，工作热情（忠诚）与能力适用性
第四，组织发展阶段与用人策略
第五，班子搭配与个体心理特征的互补性

人员招聘的管理工作
n 人员招录程序的设计（区别不同人员）
n 申请表设计
n 笔试题库建设
n 面试题目的储备和设计
n 面试人员的培训
n 人才库建设
n 招聘网络的开发与维护
n 相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等）

人员招聘的后续工作
Ø 新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等）
Ø 由谁负责办公设备的到位？
Ø 由谁接待和照顾新雇员？
Ø 由谁负责把他/她介绍给同事和重要联系人？
Ø 是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。
Ø 能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？
Ø 有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如何参与修改？责任明确吗？
Ø 如何制定工作目标？什么时候由谁制定？
Ø 由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔人还是其他什么人？
外企人才战中的独门法宝
◆科技创新 ◆优化管理 ◆绩效薪酬 ◆员工参股
◆感情文化 ◆培训发展 ◆工作乐趣 ◆自由承诺
好上司四大必备素质
• 1.对事不对人，用谅解取代责骂
• 1.对事不对人，用谅解取代责骂
• 3.公私分明，善待下属
• 4.提高工作能力，树立领导风范

卓越公司的用人标准
善于学习，脚踏实地做好现任工作，不断地为自己设立更具有挑战性的目标

愿意为公司全力付出，帮助公司达到成功

对公司不离不弃，与公司同甘共苦

乐于帮助公司宣传

敬业　　　　　
诚信

诚信（坚持诚信、渴望变革、注重业绩）

有团队精神，善于和同事团结协作

精力充沛，能从事紧张的工作并承受压力，同时能以活力感召周围的人

Amway
最佳雇主

GE
业界公认管理最佳企业

诚实正直

P&G
业界公认管理最佳企业

有领导能力

积极创新、不断进取

有发现问题和解决问题的能力

有团结合作能力

Motorola

E-Edge（果断，要在最有效时间里做出最有效的决策）

E－ Evision（前瞻，要确定自己的目标，要有长期和短期的目标）

E－Execute（执行，实施，通过最有效、最经济的手段达到那个目标）

E-Energize（激励，个人激励和自我激励，同时也看中他对团队激励）

E－ Ethics（道德，诚信、行为操守）－永恒的E

诚信

Intel

学习能力

团队精神

价值观认同

IBM

WIN－必胜的决心

Execution－又快又好的执行能力

Team－团队精神

共享愿景与人力资源危机管理
• 人力资源危机的类型 
 当组织中的销售额、利润、人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水平时，说明组织雇佣过剩，员工收益和工作热情都会降低，人力资源效率危机就会出现。而人均成本、工资增长、人员流失率指标的不断增长，则意味着成本增高大于利润增长，可能出现薪酬调整危机和人才短缺等问题。而当出勤率、员工满意度明显降低则可能意味着组织中的离职危机倾向升高。在员工素质方面的有关指标是，如果学历结构不合理，相当部分的员工基本素质可能与岗位要求不匹配，则组织中可能出现管理及企业文化方面的危机。人才结构合理性危机的出现还可以用员工年龄结构来衡量。  
• 另外的一个指标是工作效率，它的下降可能说明组织结构设计及工作流程设计有不尽合理；而当员工的工作责任心持续降低时，组织可能出现了绩效考评或激励机制方面的危机。
• 人力资源危机产生的原因
• 识别人力资源危机出现的征兆并不困难，但找到根本原因却可能因人而异。越来越多的学者认为，危机的根本原因可能是由组织缺乏集体共享愿景（shared vision）及相关执行机制引起的。
• 理论研究和实践都已证明，愿景式领导（visionary leadership）是维持组织发展，促进组织变革，帮助组织获得成功的关键因素。  
• 在组织处于人力资源危机情况下，领导者对危机的反应通常有两种类型，一种是危机反应型，他们从行动开始，通过运用直接有效的行为重建下属努力与积极结果之间的联系；另一种是愿景式领导，他们从愿景开始，用远大的理想目标吸引人，用共同愿景鼓舞人，希望全体成员对共享愿景承诺后再采取自觉行动履行工作职
• 研究发现，在危机情况下，两种领导都可能获得下属的高魅力评价，但危机反应式领导的暂时影响力会随时间特别是危机消除的时间很快消失；愿景式领导的影响作用则可以保持长久，即使是危机结束后。可见，短期地对危机的直接行为响应并不能从根本上解决危机。  
• 在危机、混乱和压力情形下，组织更需要愿景式领导。因为其中的人们感到无助、焦虑及挫折，人们都希望有一个强有力的人能为大家指明方向，并带领大家一起努力，共度难关。此时，自信并有愿景者就可能被一般成员看作组织的领导者。
共享愿景对人力资源管理的意义 
• 领导者通过愿景管理对于解决组织人力资源危机，提高组织效能的作用表现在以下方面：  
• （1）共享愿景扩大了绩效评估的范围。研究发现，对不同的公司进行投资时，对有愿景的公司比没有愿景的公司投资的结果是不同的，有愿景的投资收益率要远高于没有愿景的。
• （2）促进组织变革。  
• （3）共享愿景提供了战略计划的基础。
• （4）激励员工，并促进优秀人才的吸引与保留。
• （5）促进决策。愿景为组织提供工作焦点和努力方向。
人力资源危机的管理 
• 建立基于共享愿景的企业战略。
• 实施战略性人力资源管理防范组织危机。
• 实施组织变革防范人力资源危机。
• 建立学习型的组织防范危机。
• 建立危机观念防范危机。
做事的态度
• 没人告诉你，就能出色地完成工作。
• 仅告诉你一次，就能圆满地完成任务。
• 别人告诉你二次，你才去做。
• 只在形势所迫时才把事情做好。
• 无论如何也不把事情做好。
卓有成效管理者的6个特征
1 •重视目标和绩效；只做正确的事情。
2 • 一次只做一件事情，并只做最重要的事情；
3 • 作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念； 他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。
4 •在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。
5 •他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。
6•他只做有效的决策。
人力资源开发与培训的“陷阱”
• 认为人力资源开发等于培训
• “封杀”使用性和政策性开发
• 只把政策性开发停留在文件柜中 
• 一线经理人的告白——人力资源开发与我无关 
• 只重技能培训，不重观念开发
• 只对“低学历”或“低职位”进行开发与培训
跳过危险的“陷阱”
• 建立学习型组织的人力资源开发观念与系统
• 着力发现关键的少数
• 建立政策性开发的贯彻和保障机制
• 技能培训与观念开发双管齐下
• 启动多层次，全方位的人力资源开发战略
着力发现关键的少数
80/20法则认为，企业中少数的员工，可以为企业获取大多数的价值。 
    我们总是觉得，多数人看起来比较重要，而那些其实真正重要的东西则似乎可有可无。而事实却是：少数人增加了大多数的价值；高获利的活动只是企业全部活动的一小部分。因此，务必时刻把关键少数摆在大脑正前方，时时检讨自己是否将人力资源开发中较重要的部分放在关键少数人身上。
人力资源管理的3P模型
3P模型就是抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术，充分关注企业的战略目标。所谓3P模型，即由职位评价系统 （Position evaluation system）、绩效评价系统（Performance appraisal Sistem）和薪酬管理系统（Pay administretion sistem）为核心内容构成的人力资源管理系统。

人力资源开发与管理的新观念
• 人力资源是企业的第一资源
• 人力资源投资是效益最好的投资
• 职工是企业人力资源开发的主体
• 人才是人力资源的精华
人力资源开发的主要内容
• 人力资源的政策性开发
• 人力资源的自我性开发
• 人力资源的非智力因素开发
人力资源的政策性开发
• 政策性开发的要点：
• 建立一种有利于开发的机制
• 营造一种有利于开发的环境
• 形成一套有利于开发的制度
• 在这种有利的环境之下、依照这种有利的开发机制、贯彻形成的这套开发制度
人力资源的特点
• 1、人力资源具有生物性和社会性双重属性。 
• 2、人力资源具有智力性。
• 3、人力资源具有能动性。
• 4、人力资源具有再生性。
• 5、人力资源具有时效性。
• 6、人力资源是经济资源中的核心资源。
• 7、人力资源主体-劳动者是生产者与消费者的统一体。

人力资本理论
美国经济学家舒尔茨在他的著作《由教育形成的资本》和《人力资本投资》中，比较全面系统地提出了人力资本理论，奠定了现代人力资源管理的基础，被公认为“人力资本理论之父”。

人力资本理论的基本思想
• 人力资本的取得不是无代价的，
• 人力资本的结果是将货币资本或财富转换为人的知识和能力形态。
• 人力投资的目的是要获得投资收益。人力资本的收益率要远远高于其他生产要素的投资。
为什么人力资源也是资本？
• 资本的三个最突出特点，人力资源同样具备：
• 它是投资的结果和产物。
• 在一定时期内，它能不断地给投资者带来收益。
• 在使用中会出现有形磨损和无形磨损。同时它又不同于一般资本，它体现了收益递增的规律。
企业人力资本管理的三把钥匙
• 铜钥匙：人本管理 
 人本管理就是企业管理中的“以人为中心”的管理，即一切管理的核心是人，而不再是物质资本。它有几个最基本的内涵：
• （1）坚持以人为中心，把人看作是企业的主体，对企业管理具有决定性的作用；
• （2）不再把企业看作是一个单纯创造物质财富的经济组织，而是一个由人组成的、能够自我繁衍的有机体，企业的财富首先表现在人的价值上，而不是首先表现在物的价值上；
• （3）企业不仅要创造物质财富，更要创造精神财富，如企业文化；
• （4）对人实行物质刺激和金钱鼓励的同时，把对人的精神激励放在首要位置。
银钥匙：能力管理
• 企业在管理中体现“以人为本”是非常重要的，但是必须承认人本管理还是存在一些问题的。
• 问题出在人本管理范围界定太大，“人”的含义模糊。人本管理没有回答究竟是以什么人或人的什么为本，这样企业在具体的实施过程中容易做出一些是以人为中心，却带来很大负面影响或没有作用的事情，甚至有的企业利用了这一缺陷，打着以人为本的旗号做着违反以人为本精神的事情。所以我们要回答，那些成功的企业的人本管理究竟是把握住了人的什么？答案是人的能力
金钥匙：潜能管理
• 能力管理虽然回答了人本管理中人的什么的问题，但是能力的范围太大。首先人的能力有很多，企业不可能对人力资本所具有的能力进行全面管理，企业没有这种能力，也不需要这种能力；其次是在企业中有些人能力很强，价值量很大，但发挥不出来。有些人能力一般，却在企业中创造很大的价值。所以，这不是一个简单的能力的问题，企业所真正关心的是如何把人力资本对市场有用的能力尽可能的发挥出来，从而对企业有实质性的帮助。这就要企业不断的挖掘出人的潜能，要实行潜能管理。她比能力管理更加具有针对性
成功人力资源的四个层面：
理念层面   
• 一个企业必须有自己明确的人才理念和与之匹配的管理体制
策略层面  
• 公司在确定了明确的人才理念之后，就必须有一套相应的策略去实施
• 足够的工作量和企业发展前景
• 良好的组织文化和氛围
• 有竞争力的薪酬水平
人员素质层面
• 公司的人才理念和策略确定后，如何被很好的贯彻与执行是至关重要的，这就取决于企业经理人的素质和能力
• 对理念的理解
• 对策略的公正
组织协同层面
• 人的效能的发挥，除了人的主观性和技能性之外，更为关键的还是组织的协同性
•  流程的顺畅性 
• 作业的细致性
• 工作的目标性
人力资源管理当前的十大变化
• 1、策略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分
• 2、人力资源管理状况将成为识别企业实力和优劣的重要指标
• 3、人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才，人力资源经理职位将成为通向CEO的重要途径
• 4、“以人为本”的业绩辅导流程管理方式成为主流
• 5、人员甄选方式呈多元化与弹性化
• 6、人力资源管理新职能：营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯
• 7、建立动态目标管理的绩效评估体系，是企业人力资源管理的核心功能
• 8、激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合
• 9、实行开放式管理，企业内部股份的持有者由高层经理人扩展到企业中层经理人乃至员工
• 10、充分开发、利用智力资本，使之成为企业强大的竞争利器是人力资源管理的首要任务
人力资源管理的六大目标
1、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现；
2、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系；
3、定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展；
4、协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础；
5、应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率；
6、使员工从工作中得到满足感。

工作生活质量
工作生活质量是现代人力资源管理的重要目标。它包括两方面的内容：
• 员工工作的物理环境，即工作的安全性、工作环境的舒适性以及工资福利等。
• 员工工作的心理环境，即组织中相互信任程度、信息沟通以及员工对组织工作，特别是涉及自己工作方面的决策等活动的参与程度。
如何提高工作生活质量
• 应建立公平合理的报酬制度 •改善工作条件 •重视福利
• 开发员工能力 •员工参与管理 •工作丰富化
职业生活质量
1. 劳动报酬 2. 福利 3. 工作的安全性 4. 灵活的工作时间 5. 工作紧张程度
6. 参与有关决策的程度 7. 工作的民主性 8. 利润分享 9. 退休金权利
10. 公司改善雇员福利的计划 11. 工作时间的缩短
影响职工主观能动性的几个机制
• 考评机制 • 奖罚机制
• 竞争机制 • 管理机制
• 分配机制 • 遴选机制
HR管理中的心理效应运用
• 罗森塔尔效应 • 贝尔效应 • 鲶鱼效应 • 海潮效应
• 马太效应 • 晕轮效应 • 首因效应 • 近因效应
经理对待员工的四个基本常识

• 1.尊重员工
• 2.对每位员工充满兴趣
• 3.不要随意评价员工
• 4.以期望员工对待你的方式对待员工

人员管理以“价值”为主线
企业要持续存在，要关注两个基本要素：
●从外部来看，要关注竞争对手，你必须比竞争对手更好地（更快的速度、更低的成本、更好的服务等）为客户创造价值。这基本属于经营层面的问题，具体包括业务领域的选择、业务模式的选择、竞争战略的选择等；
●从内部来看，要关注企业里的人，你必须让你的员工尽心、尽力的为客户创造价值。这基本属于管理层面的问题。
人员管理以“价值”为主线
内部的管理是我们关注的重点，具体讲，就是建立一套价值机制，包括“价值创造－价值评价－价值分配”，这需要人力资源部和直线管理者的共同努力，人力资源部负责制定政策、制度，直线管理者负责执行和演绎
人力资源动态管理
• 人力资源流入管理 • 人力资源流出管理
• 人力资源的流动比率 • 人力资源新进率
• 人力资源离职率 • 人力资源流动率
如何留住企业的核心员工
美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。人是各种生产要素中最活跃，最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此。企业核心员工占到企业总人数的20—30%，他们集中了企业80—90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。于是，在企业的沧海桑田中，如何留住核心员工，就老板们心中一道永恒的难题。
如何留住企业的核心员工
• 委之以责，授之以权
• 用人之长，容人之短
• 用人不疑，既始且终
• 拓宽发展空间：从内部提拔优秀的员工 ，给员工提供培训的机会 ，安排富有挑战性的工作 ，关注员工的职业生涯发展 ，安排内部创业
• 建设动态薪酬体系 ：支付有竞争力的薪酬 ，建立职业年金计划 ，要鼓励人才持股
• 加强企业文化的建设 ：建立职业管理机制 ，给员工提供良好的生活 ，采取“弹性工作制”