人力资源-4-12第十二章[人力资源管理].docx

第十二章 人力资源管理

学习内容
█为什么人力资源管理很重要
█人力资源管理过程
█人力资源规划
□当前评价
□满足未来人力资源的需要
█招聘与解聘
□招聘
□解聘
█甄选
□什么是甄选
□效度和信度
□甄选手段类别
□何种甄选手段在何时最有效
□上岗引导
█员工培训
□技能分类
□培训方法
█员工绩效管理
□绩效评估方法
█薪酬与福利
█职业发展
□惯常的方式
□你和你现今的职业
█人力资源管理当前面临的问题
□员工队伍多样性的管理
□性骚扰
□工作与生活的平衡
█本章小结
█思考题

学习目标
阅读和学完本章后，你应该能够：
01.解释人力资源管理的战略意义。
02.描述人力资源管理的过程。
03.区分职务说明与职务规范。
04.对比招聘与解聘的各种方案。
05.描述各种不同职务所适用的人员甄选手段。
06.识别各种类别的培训。
07.解释绩效评估的各种方法。
08.描述组织的报酬制度应包含的内容。
09.讨论人力资源管理的新课题。

埃里克·佩伯思布林克在将其来源多样化的员工导入公司及法国文化过程中所遇到的问题，不过是当今管理者在人力资源管理中面临挑战的一个微观写照。要是组织不认真对待人力资源管理实践，那么，其工作绩效和目标达成就会受到影响。一个组织的素质高低，在很大程度上是其所聘用和保有的人员的素质的一种总括反映。得到并保持能干的员工，对每一个组织的成功都至关重要，不论这一组织是刚建立的还是已运作了多年。因此，人力资源管理是每一个管理者在开展组织工作职能中的关键任务之一。

█为什么人力资源管理很重要------------------------------------------------------------
“我们的员工是我们最重要的资产。”许多组织都用此话或类似的语言来表达员工在组织成功中所起的重要作用。这些组织还认识到，所有的管理者必须介入某些人力资源管理活动中，即便是在设立了专门的人力资源管理部门的大型组织中也是这样。这些管理者要对应聘者进行面试，引导上岗新员工，并评估员工的工作绩效。
人力资源管理能成为一个重要的战略工具吗?它是否有助于组织建立持久的竞争优势?对这些问题的答案都是肯定的。多项研究结果显示，组织的人力资源会成为竞争优势的重要源泉。
通过人取得竞争的成功要求管理者在如何认识他们的员工及如何看待工作关系方面进行根本性的变革。这涉及与员工一道并通过员工开展工作，将他们视为伙伴，而不是尽可能降低或避免的成本耗费。这就是西南航空公司(Southwest Airlines)、思科系统公司(Cisco Systems)、Timberland等企业目前正在做的。除了作为组织战略的一个有机部分这一潜在的重要性及对竞争优势的贡献外，人们还发现，一个组织的人力资源管理实践对组织的绩效也有着重要的影响。
考察人力资源管理政策及实践与组织绩效关系的研究已经发现，某些政策及实践对组织绩效有正相关的作用。何种正相关?有一项研究说明，人力资源管理实践的重大改善会使其公司价值提升30％之多。该项研究者将带来这种结果的人力资源管理实践称作“高绩效工作实务”(high-performance workpractices)。它能同时带来个人绩效和组织绩效的同时提升。表12—l显示了高绩效工作实务的一些实例。这些实务中的共同一点是，组织全身心投入改善员工的知识、技巧和能力，提高工作的动力，减少磨洋工现象，在淘汰绩效不良者的同时能更有吸引力地留住高素质的员工。
不论组织是否决定推行高绩效工作实务，为了确保组织有合格的人员完成需履行的工作任务，某些人力资源管理活动还是必须得到落实的。这些活动涵盖人力资源管理的全过程。

表12—1 高绩效工作实务的实例
●自我管理工作团队
●职务轮换
●高级技能训练
●解决问题小组
●全面质量管理活动
●鼓励创造和创新行为
●广泛的员工参与和培训
●员工建议制度的推行
●按绩效付酬
●教练与导师指导
●大范围信息共享
●进行员工态度调查
●跨职能整合
●员工招聘与甄选综合方案

资料来源：Based on M. Huselid,“The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover. Productivity, and Corporate Financial Pergormance,”Academy of Management Journal,June 1995, p. 635; and B.Becker and B.Gerhart,“The Impact of Human Resource Management on Organizational Performance, Progress and Prospects.”Academy of Management Journal, August 1996, p.785.

█人力资源管理过程--------------------------------------------------------------------
图12—1介绍了一个组织人力资源管理过程(human resource management Process)的主要构成要素。该过程所包含的八项活动或步骤是组织选配到合格的员工并使之保持高绩效水平所不可或缺的。其中，前三项活动可确保组织识别和选聘到有能力的员工；紧接着的两项活动是使得员工的技能和知识不断得到更新；最后三项活动则保证组织能保有长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工。

人力资源规划
招聘
解聘
甄选
确定和选聘有能力的员工
能适应组织和不断更新技能和知识的能干员工
能长期保持高绩效水平的能干和杰出的员工
培训
上岗引导
绩效管理
薪酬福利
职业发展
环境
环境

图12—1 人力资源管理过程

应当注意，图12—1所示的整个人力资源管理过程受到了外部环境的影响。我们在第3章已经详细讨论了环境对管理活动所施加的限制。这里，我们简要地考察一下对人力资源管理过程有最直接影响的一些环境因素——员工工会和政府法律及条例。
工会(labor union)是代表工人利益的机构，它试图通过集体讨价还价谈判保护工人的利益。在成立工会的组织中，许多人力资源管理决策都受到集体讨价还价后的协议规定的限制。这种协议通常对人员招聘来源，聘用、晋升和辞退标准，培训选拔条件，以及惩罚处分等事项都作出限定。美国还只有13.9％的员工参加了工会。在其他国家中，这一比例更高。如日本和德国员工队伍中分别有24.1％和32.1％的人加入工会，墨西哥约有25％的员工加入工会。尽管工会可能对组织的人力资源管理实践有显著的影响，但没有任何环境的限制能与政府法律和条例的影响相提并论。在北美更是如此。美国联邦政府颁布了一系列法律和条例(见表12—2)，从而大大增强了它对人力资源管理决策的影响。由于这些立法，今天的顾主们必须确保对工作申请者和现职员工都提供平等的就业机会。例如，关于谁将被聘用、哪个员工将被推选参加管理培训计划等决策，都必须在不受种族、性别、宗教、年龄、肤色、原籍国别或是否残疾等的影响下作出，例外的情况只能发生于某些特定的情形。例如，社区消防队可以拒绝坐轮椅者应聘消防员职位，但同样这位残疾人在申请办公室案头工作(如消防部门调度员职位)时，残疾不能成为被拒绝聘用的理由。不过，其间的界限很难明确划定。举例来说，聘用法的确保护了那些宗教信仰要求特殊着装(旗袍、长裙、长发等)的绝大多数的员工，但有时这种特殊的着装可能在特定的工作场合中(如操作机器时)很危险或不安全，因而企业会拒绝聘用不愿遵从安全着装规范的人。

表12—2 美国联邦政府颁布的与人力资源管理有关的主要法律和条例
1963
1964
1967
1973
1974
1978
1986
1988
1988
1990
1991
1993
年份
禁止同种工作因性别不同而存在酬劳差别
禁止种族、肤色、宗教、原籍国别或性别方面的歧视
禁止对40一65岁的员工存有年龄歧视
禁止对身体或精神方面的残疾存有歧视
给予员工有关其个人材料的信函查阅的法定权利
禁止强制性地让70岁以下的员工大部分退休
禁止非法雇用外国人和与移民相关的不正当雇用行为
限制雇主使用测谎器
要求雇主在关闭工厂或大批裁员前60天发出通知
禁止雇主歧视有身体或精神残疾或慢性病的人
重申和强化禁止歧视，允许个人对有意歧视案件进行惩罚性补偿费起诉
允许雇工在50人以上的组织内的员工，因为家庭或医疗的原因，每年可停薪休假12周
平等工资法案
民权法案，第7条款(72’修订)
就业中年龄歧视法案
恢复就业资格法案
隐私权法案
强制退休法案
移民改革与控制法案
测谎器保护法案
工人调整与再培训通知法案
美国人对待残疾法案
1991年民权法案
1993年家庭和医疗休假法案
法律或条例
说明

为使法律规定的“应当与不应当”行为得到平衡，许多组织制定了反优先雇佣行动计划(affirmative action)。它确保组织的决策和实践能有助于增强受保护团体(如非白种人和女性)成员在就业、提升和留职方面的地位。也就是说，组织不仅要清除歧视行为，还要主动地寻找办法提高受保护团体成员的地位。
管理者已经不能完全自由地选择他们将聘用、提升和解聘的人员。法律条例有力地促进组织减少了歧视和不正当就业行为，但同时也降低了管理者对人力资源决策的自主权。

㊣小测验
01.人力资源管理对组织的战略重要性表现在哪些方面?
02.列示人力资源管理过程的八步骤。
03.外部环境如何影响人力资源管理过程?

█人力资源规划------------------------------------------------------------------------
人力资源规划(human resource planning)是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的—个过程。人力资源规划过程可以归纳为两大步骤：(1)评价现有的人力资源；(2)预估将来需要的人力资源，并制定满足未来人力资源需要的行动方案。
□当前评价
管理者在开展人力资源规划工作时，首先要对组织的现有人力资源状况作一考察。这通常是以人力资源调查的方式进行的。让员工填写调查表，可以从中获得有关的信息。调查表中包括姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等项目。尤其是有了先进的数据库技术后，这方面信息的获取和保存就相当容易。
当前评价的另一内容是职务分析(job analysis)。它定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为。例如，在Boise Cascade公司中工作的第三级的采购专业人员，其职责是什么?其工作要取得合乎要求的绩效，最少需具备什么样的知识、技术与能力?对第三级采购专业人员与对第二级采购专业人员或者采购管理人员的要求，都有些什么异同之处?职务分析中的有关信息，可通过以下方法取得：对该职位人员的工作进行直接观察或拍成录像；与员工逐个地或以小组形式面谈；让员工填写精心设计的调查问卷；请该项工作的“专家”(通常是管理人员)确定职务的具体特征；让员工们将其每天的活动在日记或记事本上记录下来。
收集到职务分析的有关信息后，管理者就可着手拟订或修订职务说明书和职务规范。职务说明书(job description)是对任职者需做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明。它通常反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范(job specification)指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准，具体包括知识、技能和态度等方面为有效地承担职务所必须具备的起码条件。职务说明书和职务规范是管理者开始招聘和甄选人员时应该持有的重要文件。
□满足未来人力资源的需要
未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。人力资源需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映。基于对总营业额的估计，管理者可能要争取为达到这一营业规模而配备相应数量和结构的人员。在某些情况下，这种关系也可能相反。如当一些特殊的技能为必不可少而又供应紧张时，现有的符合要求的人力资源状况就会决定营业的规模。
在对现有能力和未来需要作了全面评估后，管理者可以测算出人力资源的短缺程度——体现在数量及结构两方面，从中发现组织中将会出现人员不足或超员配置的领域。有了这些数据，管理者就可以进入人力资源管理的下一步骤。

█招聘与解聘--------------------------------------------------------------------------
管理者一旦了解了现有的人力资源状况和未来的需要，就可以着手针对现状与未来需要的偏差做一些事。如果组织中存有一个或多个职位空缺，管理者可以根据职务分析得到的信息来指导招聘工作。所谓招聘(recruitment)，就是安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。另一方面，如果人力资源规划工作中发现存在超员，管理当局则要减少组织所配备的员工，这种变动称作解聘(decruitment)。
□招聘
管理者可通过多种渠道(包括互联网)找到拟聘用的潜在候选人。表12—3具体说明了这些招聘渠道。使用哪种渠道，受到三方面因素的影响：(1)当地劳动力市场。通常地，在大规模劳动力市场上招聘要比小规模市场来得容易。(2)所配置工作职位的类型或层级。可以说，一职位所要求的技能或在组织中的地位越高，搜寻潜在候选人的努力就越需要扩展到地区或国家的范围。(3)组织的规模。一般地，组织越大，它就越容易聘到人员。
是否某些招聘渠道会产生更优秀的人选?回答通常是肯定的。大多数研究发现，员工推荐。一般会产生更好的候选人。对这一发现的解释是合乎直观逻辑的。首先，现职员工推荐的候选人已事先经过了这些员工的筛选。因为推荐者对于职务和所推荐人选都较为了解。他们自然倾向于推荐更适合该项职务的候选人。其次，现有员工通常觉得他们在组织中的声望和所作的推荐质量不无关系，因此，只有当他们自信该项推荐不会影响自己的名声时才会主动推荐其他人。
来源渠道
优点
缺点
内部搜寻
广告应征
员工推荐
公共就业机构
私人就业机构
学校分配
临时性
支援服务
员工租赁机构
及独立承包商
互联网上广告
花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况
辐射广；可以有目标地针对某一特定群体
可触及大量的人，并立即得到反馈
满足临时需要，通常适用于特殊的、为期较长的项目
仅满足临时需要
大量、集中的候选人
广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保
正常费用或免费
可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者
的认真推荐可能产生高素质的候选人
供应有限；不可能增加受保护团体类中的员工比例
产生许多不合格的应聘者
人员承诺于当前的项目而不是整个组织
成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能
仅限于初入者级别的职位
费用高
通常为非熟练或受过很少训练的候选人；花费大
可能不会增加员工的类别和结构
有许多不合格的应聘者

表12—3 职务潜在候选人的主要来源

□解聘
控制组织中劳动力供应的另一种方法是解聘程序。过去10年来。大多数美国大公司，以及许多政府机构和小企业，都采取了紧缩其员工队伍规模或对其技能构成进行重组的行动。“大规模裁员成为民族动态环境需要的一种手段。例如，为增强全球竞争力而进行了合并的戴姆勒—克莱斯勒公司、埃克森—美军公司等企业都裁减了上万个职位。
对于任何一个管理人员来说，解聘绝不是件令人愉快的事。表12—4列示了各种解聘方案。的确，组织可以解聘员工，但也许还有其他的选择会给组织带来更有利的结果。必须记住，不论采取何种方法削减组织中的员工数量，这样做都是不容易的，尽管有时解聘仍是绝对必要的。

表12—4 解聘方案
解雇
暂时解雇
自然减员
调换岗位
缩短工作周
提前退休
工作分担
方案
永久性、非自愿地终止合同
临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续到几年
对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补
横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡
让员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作
为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休前提早退离岗位
几个员工分担某一全时职位
说明

㊣小测验
04.为什么职务分析对编写职务说明书和职务规范很重要?
05.可行的招聘渠道有哪些？
06.什么是解聘?

█甄选--------------------------------------------------------------------------------
招聘过程吸引来一批申请者后，人力资源管理过程的下一步骤就是要确定谁是该职位最合格的人选。这一步骤称为甄选过程(selection process)。它是对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位。
□什么是甄选
甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。这里的“成功”意味着，按照组织用以评价人员绩效的标准来衡量，能把工作做好。例如，为一销售职位配备人员，其甄选过程应当能够预见到哪位申请者会产生更大的销售额。而对一个网络管理职位而言，甄选过程应当能预见哪位申请者能有效地安装组织的计算机网络，并能排除故障，实施良好管理。
现在我们考虑甄选过程将会产生的四种可能结果。如图12—2所示，其中有两种结果表明该甄选决策正确，另两种结果表明该甄选决策错误。

人员甄选决策
后来工作绩效表现
接受 拒绝
成功 不成功

不成功

错误的接受

错误的拒绝

正确的决策

正确的决策

图12—2 甄选决策的结果

当选中的申请人被预见会取得成功并在日后的工作中被证实取得了成功，或者预见到某申请者将不会成功且如果聘用后也会有这样的表现时，我们说这一决策就是正确的。在前一种情况下，我们成功地接受了这个申请人；在后一种情况下，我们成功地拒绝了这位申请者。
要是我们错误地拒绝了一位将在后来工作中有成功表现的候选人(拒绝错误)或者错误地接受了后来表现极差的候选人(接受错误)，那么甄选过程就出现了问题。这些问题绝不是无足轻重的。在当今人力资源方面的法律和条例约束之下，拒绝错误可能不仅导致组织要为找到可接受的候选人而花额外的选聘费用，而且会使组织留下被指控犯有歧视罪名的借口，特别是当来自被保护团体的申请人被不符合比例地遭到拒绝的时候。另一方面，接受错误也给组织造成显著的成本费用，这包括员工的培训费用、因员工无能造成的盈利机会丧失、解聘费，以及随后的聘用和甄选新员工的费用等等。因此，甄选活动的主要着眼点是，减少发生拒绝错误或接受错误的可能性，提高作出正确决策的概率。管理者可通过既有效度、又有信度的甄选程序保证正确的决策。
□效度和信度
管理者所使用的任何甄选手段，都必须具有效度(validity)。也就是说，必须在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相关关系。例如，法律禁止管理当局将测试成绩作为甄选的一种依据，除非有明确的证据证明，这次测试得分高的人，一旦走上工作岗位，其表现将超过测试得分低的人。这就给管理当局施加了一种压力，需要证明任何用以甄别申请者的甄选手段的使用必须与工作的绩效相关。
除了要具有效度外，某种甄选手段的使用还必须同时显示出信度。信度(reliability)指明一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量。例如，假定一项测试具有信度，那么某个人的成绩就应当在相当一段时间内保持相对稳定，这里假设所测试指标的特性也相对不变。任何一种甄选手段，如果其信度很低，那么就不可能是有效的。这犹如你每天在一台不稳定的磅秤上测量你的体重。磅称本身不具有信度(随机发生变化，每次你踩上去称，体重相差达10～15磅)，这种测量的结果必定说明不了什么。因此，要使甄选手段成为有效的预测器，它就必须拥有可接受范围的一致性。
□甄选手段类别
管理者可以使用各种甄选手段来减少接受错误和拒绝错误的发生。常用的手段包括：应聘者申请表分析、笔试和绩效模拟测试、面谈、履历调查，以及某些情况下的体格检查等。我们下面就对各种甄选手段作一简要介绍。表12—5列示了各甄选手段的优缺点。

表12—5 甄选手段
申请表
优点：●与经历相关的、可证实的资料和事实已被证明为可作为某些工作的具有效度的衡量标尺
●当申请表中各个项目被赋予的权重能确实反映与工作的关联时，该甄选手段被证明为可成为多种工作的有效度的预测手段
缺点：●申请表中通常只有一些项目被证明具有效度，而且常常只对某些特定工作具有绩效预见功能
●标明权重的申请表，无论设计还是使用的难度及费用都较大
笔试
优点：●对智力能力、空间和机械能力、认知准确性和运动能力的测试，对工业组织中好多半熟练和非熟练的操作工作具有中等程度的效度
●智力测验是监管职位的相当有力的工作预测器
缺点：●智商及其他测试指标可能在一定程度上与工作的实际业绩没什么关系，因而效度降低
绩效模拟测试
优点：●它是基于职务分析资料作出的，因而更能满足工作相关性的要求
●已被证明是工作绩效的有效度的预测器
缺点：●设计和使用的费用高
面谈
优点：●如果设计和安排得好。面谈可成为工作绩效的有效预测器
●面谈者要是能坚持通常的提问，可使面谈成为有效的预测器
缺点：●面谈者必须把握某些问题的合法性
●存在潜在的偏见，尤其是在面谈未经良好设计和标准化的情形下
履历调查
优点：●履历资料的核实是人员甄选有关信息的一个有价值的来源
缺点：●推荐信查询作为人员甄选手段，基本上价值不大
体格检查
优点：●对某些有体力要求的职位具有一定的效度
●主要是为健康保险的目的
缺点：●需要确保体力方面的要求是与工作柑关的，而不存有歧视

申请表 几乎所有的组织都要求应聘者填写一份申请表。这可能只是一份让应聘者填上姓名、地址和电话号码的简表。另一极端则可能是一份综合性个人简历表，要求仔细地填写个人的活动、技能和成就。
笔试 典型的笔试包括有关智商、悟性、能力和兴趣等方面的内容。这些测试早就被作为一种甄别手段得到使用，尽管其流行强度也出现过周期性的变化。在当今，企业界已相当流行个性、行为和悟性方面的测试。但管理者在运用时应当小心，因为如果测试与工作并不相关，或者纯粹是为了获得诸如性别、种族、年龄或其他受平等就业机会法律保护的有关信息，这样的测试就会带来法律方面的问题，这方面的起诉有很多是成功的。
管理者日益清醒地认识到，不良的选聘决策代价很大，希望妥当设计的测试能使决策错误发生的可能性大大降低。同时，对某项工作职务组织书面测试，其试卷设计和效度验证的费用也有明显降低。
绩效模拟测试 有什么更好的办法能在申请者被实际交付这项工作前就发现他是否具备需要的能力，比如向三菱公司申请技术文件写作职位的人是否能编写公司的技术手册?绩效模拟测试就是测验人的实际工作行为。最有名的绩效模拟测试方法有工作样本试验和测评中心两种。
工作抽样(work sampling)就是给申请者提供一项职务的缩样复制物，让他们完成该项职务的一种或多种核心任务。申请者通过实际执行这些任务，将展示他们是否拥有必要的技巧和能力。这一方法适用于常规的职务。
评价中心(assessment centers)是用以测评职务应聘者管理潜能的另一种方式的绩效模拟测试法发生的场所。在测评中心内，由公司经理人员、监管人员与受过训练的心理学家一起模拟性地设计出实际工作中可能面对的一些现实问题，让应聘者做广泛的测试练习，从中评价其管理能力。练习活动可能包括与人面谈、文件框式问题解决练习、小组讨论和经营决策游戏等。
面谈 面谈与申请表一样，几乎是普遍得到使用的一种人员甄选手段。我们中的许多人，并不是没有经过一次或多次面谈而得到一份工作的。富有讽刺意味的是，面谈作为一种甄选手段的价值，一直成为相当多的人辩论的主题。如果遵循表12—6列示的建议，管理者将能使面谈成为—种既有效度又有信度的甄选工具。

表12—6 面谈的建议
●对所有应聘者涉及一些固定的问题
●取得对应聘者面谈的工作有关的更详细信息
●尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面的先前认识
●多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题
●采用标准的评价格式
●面谈中药作简要笔记
●避免段时间面谈，防止过早形成决策

资料来源：Base on D.A.DeCenzo and S.P.Robbins.Human Resource Management,6th ed.(New York：Wiley.1999.pp.205-206.)

在对职位应聘者进行面谈中必须考虑的另一重要方面是，要把握某些问题的合法性。就业法律代理人提醒管理者要特别注意他们提问应聘者的某类问题。表12—7列示了管理者面谈中不应当询问的一些典型问题。不然，他们很可能使组织受到职位应聘者的法律起诉。

表12—7 管理者面谈中不应当询问的问题示例
●你出生于何时？
●你是否提出过员工报酬方面的要求？
●你出生于何地？
●你成家了吗？
●你的本国语言是什么？
●你有孩子吗？计划要孩子吗？小孩是否叫人看管？
●你是否有身体上或精神上的缺陷妨碍你做好这项工作？
●你有什么宗教信仰吗？

资料来源：Based on J.S.Pauliot, “Topics to Avoid with Applicants,” Nation's Business July 1992,pp. 57-58;and L.M.Litvan, “Thorny Issues Hiring,”Nation's Business,April 1996.pp.34-36.

履历调查 履历调查有两种形式：申请资料核实和推荐信查询。前一种形式已被证明是获取人员甄选有关信息的一个有价值的渠道。但后一种形式基本上无多大价值，因为应聘者的推荐人通常都几乎说的是好话。谁会去找一个可能说出不良评语的人写推荐信呢?
体格检查 这一甄选手段只对少量具有特定体力要求的职位有用。在绝大多数情况下，体格检查成为组织为健康保险目的而作的，因为组织都想确保本次雇用行为不致带来为员工受雇前的受伤或疾病而支付保险费用。
□何种甄选手段在何时最有效
许多甄选手段对于管理者作出人员选聘决策只有相对有限的价值。表12—8概括地列示了每一种甄选手段对特定类型工作的效度。管理者应当选用那些对特定工作具有良好预见功能的甄选手段。

表12—8 各种甄选手段作为绩效预测器的功用
申请表
笔试
工作样本
评价中心
面谈
申请资料核实
推荐信查询
体格检查
职位
高层管理
职位
中低层管理
职位
复杂的非管理工作
职位
常规的作业
甄选手段
2
3
4
—
2
3
1
2
2
1
—
5
4
3
1
1
2
1
—
5
3
3
1
1
2
2
4
—
2
3
1
1

说明：表中效度值是按5分制给分的，5表示效度最高，1表示效度最低，—表示无数据。

需要指出，管理者如果将员工的招聘和雇用看做是申请者为获得该职位而推销自己，并且组织也只能将好的特质展现给应聘者，那么，他们聘用来的员工会很容易出现不满，由此会产生高的离职流动率。
在聘用过程中，每一个职位申请者都对他接受面谈的公司和工作有一系列的期望。如果申请者所得到的信息被过分粉饰，那就很可能会发生一些事情使公司受到不利的影响。首先，不符合的申请者很难在甄选过程中被剔出。其次，因为被粉饰过的信息给了应聘者不切实际的期望，新员工上班后很可能很快会产生不满，从而离开公司。最后，新员工容易感到幻想破灭，不会全身心投入到组织中，尤其当他们面临工作中没有预料到的艰难处境时。在许多情况下，这些员工会觉得自己在应聘过程中受骗上当了，从而成为问题者。
为提高员工的工作满意度、减少离职流动率，管理者可考虑提供真实工作预览(realistic job preview)。其中包括关于工作和公司的有利和不利两方面的信息。例如，除了在面谈中通常要陈述公司的好的一面外，还要告诉职位应聘者诸如工作时间内将很少有机会和同事交谈，提升机会少，工作时间无定律，可能要在通常的休息时间(如晚上和周末)上班，等等。研究表明，得到真实工作预览的申请者，会对他们要承担的职务产生合乎实际的、更为现实的工作期望，从而比得到那些经粉饰的信息的申请者对工作中可能的挫折有更强的应对能力。结果是，新员工预期外的辞职得以减少。

㊣小测验
07.甄选活动的主要目的是什么?
08.描述各种甄选手段的优缺点。
09.为什么真实工作预览很重要?

□上岗引导
你入校时是否参加过一些有组织的“学校生活介绍”活动?要是有的话，你可能会从中了解学校的规章条例，申请财政资助、兑换支票、课堂注册等工作的程序，你还会见到学校的某些行政管理人员。一个人得到了一项新工作，他也需要类似的对其工作岗位和组织的入门介绍。这一介绍称作上岗引导(orientation)。
有两种类型的上岗引导。对工作单位的上岗引导，使新员工了解工作单位的目标，使之清楚他的职务是如何为单位目标的实现作出贡献的，同时也将他介绍给现在的同事们。对组织的上岗引导，可使新员工了解组织的目标、历史、经营宗旨和程序规则等，其中应当包括有关的人事政策和福利，如工作时间、付酬程序、加班费用、福利待遇等。另外，让新员工参观组织的工作设施，也常常是对组织的上岗引导的一个内容。
许多组织，尤其是大型组织，制定有正式的上岗引导方案。这一方案可能包括安排新员工参观办公楼或厂房，观看描述组织历史的影片，与人力资源部门的代表进行短时间的座谈以了解组织的薪酬政策等。其他一些组织则使用非正式的上岗引导方案，如由管理者将新员工委托给单位中资格较老的一位同事，让他将新员工介绍给周围的同事，并带他参观复印室、咖啡部、休息室、餐厅及其他设施。
管理者有义务使新员工尽可能无顾虑地顺利融入组织之中。因而，管理者需要坦诚地与新员工谈论有关组织与员工双方的义务。使新员工尽快地了解情况，熟悉工作，这无论对组织还是个人都是有极大好处的。成功的上岗引导，不管是正式的还是非正式的，会使新员工在外来者向内部人转换过程中感到舒适和易于适应，以降低日后发生不良绩效表现的可能，并避免新员工在工作的头一两个星期就令人吃惊地提出辞职要求。

█员工培训----------------------------------------------------------------------------
在摩托罗拉公司的网络解决方案事业群部内，员工通过网络安全产品交易会、安全危机游戏以及叉式升降机竞技表演等学习工作中的安全知识。当然，员工安全培训只是组织提供给员工的许多类型培训的一种。一项职务的要求变化了，员工的技能也要跟着改变和更新。据统计，在美国，单是工商企业每年就投入了540亿美元用于提高工人技能的正规课程教育和培训方案。员工需要何种类型的培训?何时需要培训?以何种方式进行培训?这些自然是由管理当局负责决定的。
□技能分类
员工的技能可以区分为三种类别：技术的、人际关系的和解决问题的。绝大多数员工培训活动都着眼于改变其中一项或多项技能。
许多培训是设计来改进和提高员工的技术技能。这既包括最基本的技能一一阅读、写作和进行数学计算的能力，也包括与特定职务相关的能力。与10年或20年前相比，当今的绝大部分工作都已变得更加复杂化。自动化工厂与自动化办公室、数控机床及其他类型复杂技术的使用，要求员工具有数学、阅读和计算机方面的技能。举例来说，要是工人不能做基本的数学计算或者读懂厚厚的一本操作手册。他们怎么能掌握过程控制的统计方法，或者对柔性制造系统频繁的工具变换进行仔细的测量和自我检查呢?同样，办公室职员如果不具备一定的能力掌握文字处理、数据库管理和电子邮件系统，那他们又怎么能有效地开展工作呢?
几乎每一个员工都从属于某个工作单位。从一定程度上讲，员工的工作绩效取决于他与同事和土司有效相处的能力。有些员工具有优秀的人际关系技能，其他的人则需要经过训练改进这方面的技能。人际关系技能培训通常包括学习如何做个好听众，如何更清晰地沟通自己的思想。如何减少摩擦冲突，等等。例如马萨诸塞州斯普林菲尔德的大Y食品公司(Big Y Foods)的员工们，通过基于经历的人际技能培训项目，学习如何增进合作、团队工作和增加相互的信任。
许多员工在工作中需要解决一系列的问题。特别是那些从事非常规性工作的员工更是如此。如果员工解决问题的技能不尽如人意，管理者就可能要通过培训改进他们的这种技能。具体培训方式是，让员工参加能提高以下方面能力的活动：逻辑、推理和确定问题；对因果关系作出评价；制定解决问题的可行方案；对方案进行分析评价；选定最终的解决办法。例如．纺织品供应商舒马赫公司(F．Scllllmacher)对管理人员进行了解决问题和冲突处理方案的技能培训。
□培训方法
大多数的培训是以在职方式进行的，因为该培训方法简单易行且成本通常比较低。但是，在职培训可能会扰乱工作的正常秩序，并导致工作失误的增加。另外，有些技能的培训相当复杂，难以边工作边学习。在这种情况下，培训就需要在工作场地以外进行。表12—9概述了最常见的几种培训方法，包括在职培训和脱产培训两大类。

表12—9 员工培训方法
典型的脱产培训方法
通过横向的交换，使员工从事另一些职位的工作。使员工有机会承担多种工作任务。
跟随富有经验的人、教练或导师工作一段时间，由其提供支持、指导和鼓励。这在手艺行业中也叫师徒关系。
职务轮换
预备实习
课堂讲座
电视录像
模拟练习
仿真培训
讲座可用来传授特定的技术、人际关系及解决问题的技能。
借助媒体可清晰地展示其他培训方法不易传授的那些技术技能。
通过做实际的或模拟的工作的学习技能，如案例分析、实验演习、角色扮演和小组互动等。
在一个模拟现实的工作环境中，通过工作中将实际使用的同类设备学习操作。
典型的在职培训方法

█员工绩效管理------------------------------------------------------------------------
管理者需要知道其员工是否在有效地完成工作，是否存在改进的必要。评估员工的绩效是绩效管理系统的一部分。所谓绩效管理系统(performance management system)，是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策并提供支持这些决策的文件的过程。绩效评估是绩效管理系统的一个重要部分。让我们先来考察绩效评估的一些主要方法。
□绩效评估方法
有七种绩效评估方法可供管理者选用，各种方法的优缺点如表12—10所示。

表12—10 各种绩效评估法的优缺点
方法
优点
缺点
简单易行
事例丰富，以行为为依据
提供定量的数据，时间耗费较少
侧重于具体而可衡量的工作行为
将员工与其他人作比较
侧重于目标，结果导向
全面
与其说是评价员工的实际绩效水平，不如说是在衡量考评者的写作能力
耗时，无法量化
不能提供工作行为评价方面的详细信息
耗时，使用难度大
员工数量大时，操作不便
耗时
耗时
书面描述法
关键事件法