企业员工职涯规划与自我超越.docx

企業員工職涯規劃與自我超越
陳國卿／HR工作室首席顧問

壹、經濟趨勢與企業變革
一、經濟指標與趨勢
從前有一隻老鷹孵一些蛋，但是有一天蛋不小心掉到地上，讓公雞和母雞撿到，母雞把蛋帶回去自己孵化，孵化成功之後，小老鷹不曉得自己是小老鷹，以為是小雞。小老鷹看到天上有一隻老鷹在飛，牠覺得那隻在飛的老鷹非常的快樂，小老鷹夢想自己能夠飛翔，可是母雞告訴小老鷹說你是小雞我是母雞，我們是不可能會飛的，小老鷹放棄自己想飛的想法，直到牠長大、老死，小老鷹覺得自己是雞類不是鷹類。環境因素影響了牠多少?牠自己覺得牠是小雞，被這個環境所同化了，或許說在澎湖這邊企業經營運作找到一個好產品就可以賺錢，找到一個好的通路，卡到好的位置就可以賺錢，或是說在時機點掌握住，譽如說旺季的時機點掌握住也可以賺錢，可是，如果有一天面臨到外來的競爭，澎湖是屬於較偏僻的一個市場，以前中油不需對外競爭的，但中油現將面臨台塑的挑戰，台塑一直想改變它的成本結構，行銷、製造、配運送等一直在做調整。就以加班費來看，國定假日請員工來加班是要付加倍的薪水，如果員工不用來也是付加倍的薪水，過去中油是獨佔市場沒有競爭，它們給員工的待遇福利是一加二的，等於在國定假日時來一天是給三天的薪水，可是面對台塑的競爭後，中油知道以前的做法不行，必須馬上調整整個成本支出，中油員工不願意國定假日加班了，這樣成本一直弊病下去是很令人擔心的。
台汽在90年6月30日走向歷史，為何台汽會走向歷史?過去台汽員工一直在爭取自己的福利，如果公司無法做到就會罷工等等，持續下去公司的成本結構會一直增加，但台汽面對空中的競爭、高速公路的開發、大眾運輸系統、捷運和計程車的競爭，台汽的營收一直在萎縮下滑，成本有僵固性的，持續上昇無法下降，台汽已經好幾年虧損了，直到現在必須走入歷史了。
人力運用方面，談到人力資源的問題，是因為與過去的成本結構大不相同了，以前買一台電腦可以請好幾個員工，但現在是請一個員工可以買好幾台電腦，以前是要節省文具費、電費等，但這節省的效果是非常有限的，反而是人的因素，人事的成本支出佔公司整個槓桿效益是最大的，如果可以控制人力資源的運用，其實效果是最大的。
員工的未來是繫在企業的未來，這是相對應的，有員工就有企業、有企業就有員工，而企業的未來是繫在產業的未來，如紡織業中下游都幾乎移到越南了，越南員工的薪水是一個月六十美元，等於台幣二千元，可是在台灣紡織業員工的薪水低的也要三至四萬元，這個比例是1:20，即使是想根留台灣也很難，因為中下游都移到越南，上游原料也無法銷售給中下游廠商，而要出口的話，必須加入運費、時間和存貨準備的考量，這是一個很大的問題。
產業在未來經濟的發展，現在我們第二季的經濟成長率已經呈現負的，從2001年開始，企業從三不運動到三強迫，三不大概是從去年開始，因為法令工時縮短，工時從48小時減少到42小時。三不政策，一、不加薪，不加薪、不發年終獎金是不違法的，加薪年終獎金在法律上是屬於雇主恩惠性的給予，可以不發放年終獎金和加薪。二、不增人，雇用一個員工它的成本代價高，所以企業可以不按照這個規則做，人事凍結預支縮減，企業仍認為自己是人性化企業。而三強迫政策是從今天第二季開始，一、強迫減薪，在這個時機點下，企業認為如果營收不變，其它的費用，如租金、設備折舊及管銷費用等縮減效果太小了，只有人事成本是可以控制的，馬上可以見到效果，雖然政府機關不希望這麼做，但企業沒有辦法不這麼做，如王永慶曾說過「照顧員工和企業發展是兩難的」，以前在終身雇用制的時代，在日商公司，只要一進入公司照顧員工到退休，但公司會照顧員工的時代已過去了，現在已愈來愈接近美式企業的時代，美商企業時代的原則是看股東投資者的交代，我們先談投資者是誰，再來討論要使用什麼方式照顧員工，或是以什麼方式來節省成本獲利。現在用終身雇用制的時代已經過去了，如華視總經理對各主管說「以前只有三台寡佔，一年發放十幾個月的年終獎金的時代已經過去了」，在這種情況下，企業要如何突破，員工要做什麼心理準備。第二、強迫裁員，以前在早期華爾街效應時，華爾街效應是公司只要一宣布裁員，隔天股價就會上漲，因為大概會確定營收減少幅度不會太大，只要一裁員，成本馬上會減少，每股盈餘馬上上升，所以股價會上升。但現在華爾街效應已經不見了，網路泡沫股、軟體泡沫股，這些都不見了，宣布裁員，但股價仍不會上昇，因為營收持續下降，所以我們面臨到很多的困境。三、強迫休假，屬於無薪性質的休假，工作幾天就領幾天的薪水。當然，也有很多的企業是處於賺錢的狀態，所以情況並不是這麼悲觀的。
經濟領先指標，失業率目前已是達到5.17%的比率，代表現在失業人口佔有五十一萬人，全台灣就業人口扣除軍公教，勞工人口大約有五百五十至六十萬人，而日前所公佈的失業率是屬於有統計的數字，若再加上非勞動人口，如榮民、農民等，這是非常驚人的數字。失業率一高代表社會問題愈嚴重，個人沒有錢，就有產生攻擊和摧毀的行為產生，一是攻擊別人，去搶、偷甚至殺人，另一種是自我摧毀，帶著家人去自殺。而經濟成長率又破歷史紀錄，降到零以下，這些都是屬於落後指標，何謂落後指標，是前面許多因素，所造成的結果，這些結果就是落後指標，何時會復甦呢?則須前面的因素良好才行，領先指標必須改善。
二、大環境與經營策略
經濟環境
科技
環境
社會
環境
人口
環境
政治
環境
文化
環境
法律
環境
競爭者
替代品
供應商
潛在
新進者
客戶
經營策略
人力資源
財務
生產
研發
資訊科技
行銷

企業經營的方式有，一、找到一個好產品，如台灣光碟做得最好的公司有錸德、中環，生產到一個對的產品就會賺錢，中環有幾千個員工，但發放薪水卻是以類似excel的方式作業，不是非常注重管理;卡到一個好通路，有一些好的供應商，或是有忠實的顧客，這些若是隨著經濟發展而消失的話，企業將要如何是好?第一種方式是將整個經營模式移到中國大陸去，在整個架構中，企業要以什麼和別人競爭呢?企業本身無法與別人競爭時，只好換顧客群。
在這樣經濟發展局勢不是很樂觀的情況下，有些不是以自暴自棄的方式逃避。經濟發展不樂觀，許多企業可能會關門沒錯，可是若沒有競爭力、好的策略管理的企業才會關門，這些企業關門之後，需求市場仍是存在的，然後有較好經營策略、know how管理的企業所接收這個市場，這是較樂觀的想法。
三、不景氣下的企業變革
(一) 全球化競爭壓力（WTO）
加入WTO之後，是貿易的自由往來，很多產品都是無關稅的，如西藥、酒等，這些東西無關稅之後，由國外大批的製造進口到台灣，成本是很低的，進口之後沒有關稅阻礙，大批大軍入境，在台灣的製造業要如何生存呢?幾乎都移到大陸了，但是不用擔心，在加入WTO之後，確實困境很大，但是服務業會開始復甦，加入WTO之後，會有一些須和國外企業往來，貿易界現在人才的需求會增加，貨物進口之後需要人員配送、行銷等，雖然舊的工作消失不見，但新的工作會出現。
(二) 產業結構調整
產業結構調整是目前在台灣最重要的瓶頸，台灣的研發技術、行銷技術落後先進國家很多，勞工成本、土地成本又比不上東南亞國家，處於中間階層。如果產業結構調整不成功，則會釋出很多失業的勞工在社會上。
(三) 政府政策法規的轉變
如二個月前經發會就業組通過了勞工個人的退休帳戶制，雖然還未立法三讀通過，但若這個方向不變，這會比工時縮短政策影響更大，因為退休金現在是屬於看得到領不到的居多，目前退休金制度是須在同一家公司待滿二十五年，或是在同一家公司待十五年滿五十五歲才行，中小企業的平均壽命是十三年，員工年資是八年，所以很多退休金是看得到領不到的，而能夠領退休金的的大部份是公家機關，如中油、台鐵等，而勞工個人的退休金帳戶制則是雇主須從每個月提發薪資的六%到員工個人的帳戶，以前的企業都不會提撥，而現在是政府以公權力來要求企業為員工加薪六%，如一個員工每月薪資是三萬元，則雇主須提撥一千八百元至員工的個人退休金帳戶，若企業有一千個員工，則一年須提撥一千八百萬元到員工的個人退休金帳戶，一個企業一年營收大約一千萬元的話，在勞工的個人退休金帳戶法令通過後，可能會因此而面臨關門，這樣的法令通過是在懲罰勞力密集的產業，就像勞基法一樣。進貨的發票有稅額可以來扣抵，但是雇用員工來製造是沒有稅額可以扣抵的，所以勞力密集的產業未來在台灣確實是充滿困境。

貳、就業市場
一、失業型態
(一) 摩擦型失業
失業勞工要找工作而企業找不到適人的人，勞委會在各鄉鎮舉辦就業博覽會，就是為了解決這種型態的失業。
(二) 景氣型失業
是因供給需求的波動而產生，而現在台灣則是屬於結構型失業，員工所具有的技術已不被企業所需要了，而職訓局現在開始調整舉辦非技職的職業訓練。
二、就業寵兒
(一) 技術性工作
如工程師，雇主以優渥的待遇來招募人才，這些工作是屬於較熱門的，有許多的工作機會可以選擇。
(二) 非技術工作
這類工作進入門檻低，是擔任客戶和產品的橋樑，而這類的工作在熱門產業的發展，是不比技術性工作低的，因為這類工作的人格特質是不容易模仿的。若技術不經常充實的話，會被企業所淘汰，而擔任非技術性工作的員工是較不會被淘汰的。
(三) 管理性工作
因為技術性與非技術性工作者，管理能力都是非常薄弱的，通常好的業務都是很差的業務主管，工程師的人格特性多半不適合當主管，如果你有管理方面的能力，在台灣和大陸都是非常需要的，有很多的工作機會。
(四) 三K工作
指辛苦、骯髒、危險的工作。

(五) 自營作業者
1. 連鎖加盟的經營型態
雖然對這樣的店不是很了解，但有一筆錢來投資自己較有興趣的產業，資金不需很多而經營技術是由加盟總店一手包辦，在社會上有許多人非常積極地從事加盟。
2. SOHO族
本身擁有專業技術、know how管理知識，可以成為個人自我獨立作業者，在美國每四人就有一人是SOHO族，現在的美國可能是三年後、五年後的台灣。在美國有專門公司來處理發薪資，而在台灣的企業則由人事部門來負責發放公司員工的薪資，就算人事部門發放員工薪資的速度再快，也無法增加公司的營收。因此發放薪資的工作可以外包給專門的公司。資訊服務可以幫公司做內部軟體系統，而這些資訊服務公司不必受雇於一家公司，可以服務多家公司，而公司也不須全部購買，只須購買所需要的部份，這種方式可以創造雙贏的局勢。

參、彈性化的人力資源運用
一、21世紀企業關鍵成功要素—彈性化的人力資源運用
(一) 數量彈性化（Numerical Flexibility）
人力資源的數量彈性化，旺淡季的調整，如餐飲業周六、日是旺季，員工加班也忙不過來，而在週一至五時，每個員工都很悠閒，沒有工作可做，而在淡季時也無法將人力儲存起來等到旺季時再使用，這便是人力資源無數量化彈性。
(二) 功能彈性化（Functional Flexibility）
企業在做功能、流程的簡化，都希望員工能一個人做多樣的工作，所以員工擁有多樣的專長，企業在做調整時，絕不會拿他開刀，因為擁有多樣專長的員工可以做多樣化的工作，如在台北有秘書協會，他們灌輸秘書增加培養第一專長、第二專長等多樣專長的觀念，即使企業要縮編、裁員時，也不會開除秘書，因為秘書除了安排老闆的行程，也可以從事財務或人力資源方面的工作，這就增加了他的機會，因為他的功能非常彈性。如果各位是員工，當企業要求你做工作之外的事時，我會建議各位多做是對你本身有好處，若是因為不是你本身的工作就拒絕的話，在將來便會成為你的致命傷，因為你本身沒有人力資源的功能彈性化。
(三) 距離策略（Distancing Strategy）
如在澎湖有許多優秀的人才，可是在台灣的公司如何運用這些人才呢﹖
(四) 區隔策略（Segmentation Strategy）
在企業中有所謂的核心人物及週邊人物，有些是掌握公司命脈的工作人員，現在企業要做所謂的資源分配，企業要把80%的工作給20%的員工，即是「80／20理論」，而不是平均分配，80%的人是拿20%比例的工作，這是所謂的區隔策略，企業不能再做平均的分配，如公家機關的考績有甲、乙、丙等等級，而年終獎金依此考核來發放，但差距卻不是相差很多，導致員工的效率不是很好，整個企業體系都受到限制。

(五) 報酬彈性化（Pay Flexibility）
如台汽公司的固定薪資一直持續增加。現在企業應要增加變動薪資的比例才是，可能員工所拿的年薪是固定薪資五十萬元，變動薪資二十萬元，而不是像從前一樣固定薪資六十五萬元，而變動薪資只佔了五萬元，現在企業年終獎金的發放要採取的是區隔策略，外商企業是保障二個月薪資，是二加○，○是沒有績效獎金、二是保障薪資二個月，但現在應採取的是○加N，○是沒有保障薪資，N是零、一到十都有可能，開始採取變動比例加重，不再強調固定比例，而前提是企業有績效員工一起來分享，而不是員工只要提供時間、勞工就可以拿錢，這觀念和現在的勞基法是有所不同的。勞基法是說員工只要提供勞務就應拿到所得的薪資，所以就有加班費的產生，而加班費的產生有可能是工作量太大，無法在正常上班時間完成，所以必須加班，但也有可能是因為員工的工作能力不足、工作方法不對，而工作方法正確、工作能力好的員工準時下班，而工作能力不對的員工必須加班領加班費把自己的工作做好，這樣對工作能力好、方法對的員工是不公平的。以工作時間來換取報酬的觀念是一個大問題，尤其是服務業。
二、企業人力需求與規劃核心工作與週邊工作
(一) 企業核心工作
企業從生產、行銷、研發、財務及人力資源等，不是都要做到第一名才是最好的。如麥當勞是以廣告、行銷、服務來吸引顧客，所以麥當勞不是以食物來吸引顧客的，它的競爭優勢並不是食物，所以麥當勞並不會請很多員工來養雞、種馬鈴薯，因為它不是以食物來吸引客戶，因此它不會花很多成本去做這些工作。NIKE主要的競爭優勢是行銷，所以它找麥克喬登、老虎伍茲來代言廣告，客戶就會來購買。它不會去找很多員工來管理製造流程，所以NIKE在台灣找了一家保成公司來製造。保成公司有二十萬的員工，是NIKE二倍多的員工，而管理員工是須要時間、成本及know how管理的，NIKE不是以球鞋為它的競爭優勢，因此NIKE不會請很多的員工在製造流程上。了解到生產、行銷、人事中，只要將最有效率的人、資金全部運用在其中的一、兩項中，企業就會成功，不需要所有的東西就由自己來做。以前併購就是上、游合併，但現在卻很少了。上、下游合併可以做到整個上、下游控制，但整個企業卻會完蛋了。
(二) 人力資源的核心工作
薪資的發放、勞健保的處理都不算是核心的工作，但現在人力資源的工作者，大部份80%的時間都是在處理這樣的工作，所以他們現在的附加價值很低。而附加價值低，在沒有經濟規模下，只要別人做得比較快的話，很快的就會被取代了。如現在企業招募人才不必像以前要登報了，可以藉由一些如人力仲介銀行來招募。企業的人力資源工作者是屬於「三保官」，三保是勞保、健保和團保三保，官是指附加價值很低。而企業在運作時，必須要選擇附加價值最好的工作，以免日後在面臨競爭時，沒有任何的競爭力。

三、酢醬草組織與人力運用
如何使數量彈性化，現在的餐飲業開始有了所謂的酢醬草組織產生，「酢醬草組織」是
(一) 核心員工，是從事公司最重要的工作
(二) 臨時兼職員工，來彌補旺淡季、員工請假的問題
(三) 外包工作，如警衛是保全公司派來公司的，清潔人員是專門清潔公司指派到公司來做清潔工作的。這是人力運作非常好的數量化彈性。
四、人力租用派遣
(一) 人力資源改買為租（成本結構改變）
日本所謂的粉領族是指行政、秘書性質的工作，是日本有一篇報導指出，有四分之一以上的粉領族工作都是已經外包出去再派回來的這是所謂的派遣人員。
(二) 有形資產共享（Service Sharing）
以前很多資源都是以買賣的方式來放置在公司，如影印機、土地汽機車等，而現在企業則不須一定用買賣方式了，可以採用租賃的方式，因為這些東西放在企業是可能會閒置的時候，等到企業需要時再以租賃的方式便可以節省成本，資產可以用租賃的方式而人力也可以以租賃的方式，如飛狗巴士提供了小客車的租賃，律師事務所或外商公司的老闆不買車了，要外出時再去找租車公司，不但提供了車子也提供了司機和維修服務，可以二十四小時的使用車輛。
(三) 人力服務分享（HR Service Sharing）
清潔工作、警衛工作及人事方面的工作，這些工作在企業裡消失不見了，都是由別的公司派遣到企業內。如台灣應用材料公司，在公司內部有三百個員工是屬於核心員工，其餘的五百個員工則是屬於臨時兼職和派遣員工，比例是三比五。
五、工作關係及價值觀變遷
(一) 終身雇用（Life Time Employment）
以前企業在運用時，是以企業會永久經營為前提，員工的任用是採用終身雇用制，年輕時到一家大公司從工作安排、進晉、福利到老，公司全部一手包辦，但前提是企業必須永久經營才行，終身雇用制在日本行之有年，但如日立、東芝、SONY都已開始裁員了，終身雇用制這時候在日本已匆匆消失了。
(二) 終身可被雇用（Life Time Employment）
最近這幾年來，強調的觀念是終生學習，希望員工終生可被雇用，員工所擁有的技能能隨著就業市場的改變有所調整，一技之長的時代已成過去了，現在有一句話是「終生學習不得已，技能多種搶先機」。
(三) 自我雇用
在美國已有所謂的SOHO族，企業已不再大量的招募員工，只招募公司的核心員工，其餘的工作都採用外包派遣，這是服務的分享觀念。
六、人力租用派遣與外包之形成原因
我以前是在公司擔任管理部門的主管，公司一年付我一百萬元的薪資，但我不是一年都在從事管理規劃的工作，可能只有二個月是在做管理規劃的工作，其餘的十個月都是在做執行，這樣的情況下，對企業是不划算的，但是若是雇用SOHO族的話，也可以滿足企業這項的需求，可是企業不必付一百萬元的薪資，而SOHO族也可以為多家企業工作，這是雙贏的局勢。SOHO族須具有接案及業務性的人格特質，不會像記帳業，店面不會請會計師來店裡記帳，因為成本太高、不具有經濟規模，而是總籌交給記帳業，一個記帳業可以處理三十家以上的公司帳務，這樣的記帳業也算是一個SOHO族，他可以調整自己的工作時間，所得也不會比待在一家公司少，而企業的成本卻下降了，這觀念是很早就存在了，將來在人力資源、行銷、製造上都會漸漸盛行的。如汽車經銷商有修理人員及業務人員，分析營收方面，賣車的利潤是比修理車子來得高，不是說修理車子的營收不好，而是在管理方面須花費較多，因為員工較不易管理，請假、勞健保方面不是很遵守，須經常溝通公司及服務顧客的觀念。後來老闆將修車廠便宜租給修理的員工，讓員工成立一家公司，營收大家一走分享，當老闆提出了這樣一個提議後，修車員工會開始想投資多少、如何使顧客滿意。台汽在走入歷史後，成立另一家公司，是由台汽員工自己出資成立的，雖然出資的過程是風風雨雨的，但這個觀念告訴我們，未來的勞雇關係有可能在企業界的個個功能裡瓦解，變成所謂的「承攬關係」、「伙伴關係」，一樣是當老闆，能照顧這麼多員工，獲利營收相同，但員工會將工作當做自己的事業來經營。如海中天餐廳的洗碗工作是交由專門的洗碗公司來負責，而洗碗公司是以前海中天的洗碗員工所成立的。現在企業慢慢的在做調整，如果變成承攬、伙伴關係的話，則會有很多的好處出現，因為承攬關係是屬於市場服務的導向，我要提供客戶滿意的需求，這樣公司才會有營收，但是若是屬於勞雇關係的話，則不是市場服務導向的了，員工對於工作習慣更改後變成了能推拖就推拖。在調整為市場導向後，員工會儘力做到使客戶滿意，而不會藉故推拖，在台灣未來這樣承攬關係會日漸增加。
所以企業經營者必須思考在企業功能中，有哪項是可以做調整改變的。如一個營造公司，接到一個專案，雇用了一些員工，在雇用員工久了之後，年資愈來愈久，年資是一種隱藏性的負債，員工年齡到了退休的的時候，而這時退休金的問題會出現，因為營收公司的營收都沒有準備退休金的部份，到了員工要退休的時候沒有錢可以支付。現在營造公司接一個案子時，施工交給一個由員工所組成的小型施工公司，由原本的營造公司員工所組成，不但可以接到營造公司的工程也可以接到外面別家營造公司的案子，關係變成了伙伴關係。
七、人力租用派遣法律關係
商務契約關係
(派遣契約)
派遣機構
受派機構
受派勞工
雇用關係
(勞動契約)
指揮命令關係
勞務提供關係

受派機構就是企業機關要任用人，企業要派用人來提供勞務，但企業不雇用員工而採用租賃的方式，這時受派機構去找尋人力派遣公司，而這些人力派遣公司有人力資源的資料庫，來為企業找尋合適的員工，說明工作的性質、環境，接受企業的指揮監督，但是勞健保、退休金和資遣等是由人派遣公司負責，而員工和企業是有勞動契約、勞雇關係存在。很多外商企業都是採用這種方式，因為工時縮短政策勞動成本增加及在美國、日本有些外商公司都有一些限制，如人數和營收的限制，營收到達多少才能任用多少的員工，可是台灣的做法是雇用員工不會增加人頭，這便是人力租用的派遣關係，目前法律上沒有所謂的「派遣法」，因為實務上的經驗非常少，而且爭議很大，目前在台灣已有七、八十家所謂的「人力派遣公司」，人力租用的觀念比較是屬二十一世紀的人力資源運用方式。

肆、企業員工職涯規劃
一、員工職涯規劃發展
「企業發展和照顧員工是兩難」，員工職涯規劃到底是企業在照顧員工，還是員工個人的事情。有些人的看法是，如果員工自己本身去要充實自己，公司沒有義務去為員工做職涯規劃，可是有些公司的想法不是如此，如很多外商公司很想雇用從IBM出來的員工，因為IBM為他們的員工投入了很多教育訓練的費用，這樣的訓練支配出去之後，在未來企業的發展如果公司無法保証員工在公司工作三、五年，企業究竟是否要投入?這對企業來說是件兩難的事，培訓員工卻無法保証員工能否長期待在公司，企業在做規劃發展時一定會先考慮到自己的需求，如果需求無法確認的話，要如何來照顧員工。員工的職涯規劃是屬於員工個人的事。，
(一) 狹義之定義
1. 員工角度
員工從進入公司到離職前，個人對人格特質、價值觀、興趣、需求及能力做最佳的選擇調適，以適合自己的發展。這段時間可能是一年、十年或是幾十年，員工這段時間做調適。
2. 企業的角度
在發展中給員工不同的訓練，讓員工具備企業在不同階段所需的技能，因企業要多角化的經營，以建立競爭優勢達到企業目標。如果這兩者能夠配合是最完美的，但在實際上完美的例子是非常少的。
(二) 廣義之定義
人從學校教育、就業、轉業、創業到退休，對個人人格特質、價值觀、興趣、機會及能力等條件，做最佳的抉擇、調適及發展的過程，以追求個人發展與自我實現。資訊管理人才是熱門的行業，何謂熱門?是指企業界需要的人才最多，可是企業的需求會變，以前的熱門行業到了現在可能就不是熱門行業了。企業在不同的階段會有不同的需求，就和個人一樣，如一家通訊公司做研發性質的工作，擁有技術員工，在一、兩年之後就過時了，這個員工不再被企業所雇用了，這是很現實的問題。算命師在看人就像我們在看企業開發階段需要的是，研發方面的人才，給予很高的獎金福利，到了產品開發成功之後，就需要行銷業務人才，等到市場成熟穩定了時，就需要經營管理方面的人才，管理就是在分配有限的資源，分配財務也是相同，公司要給員工的待遇，要分配給什麼領域的人，沒有公平可言，只有依公司的需求而行，公司在什麼階段時需要何種人才就給較多的待遇，這就叫做企業生存，只有在公司有獲利時才能照顧員工。
二、職涯規劃發展
(一) 探索期
如果在企業擔任主管的角色，現在35-45歲時，如果遇到競爭的話，中高層主管很多都被企業釋放出來，未來的組織是頭很多、兵很多，而中高層主管都消失了，以前企業資訊要傳達監督都是靠中高層主管來執行，現在資訊不須傳達監督了，因為都被取代了。現在很多人到大陸工作，所拿到的待遇和四、五年的不同了，四、五年前企業給駐外菁英的薪資是原來薪資的兩倍，員工可能還不願意到大陸工作，現在所給的是只有1.5倍甚至可能只有1.2倍而已，很多員工都搶著到大陸工作。很多企業都外移到大陸去，因為大陸的員工薪資是非常的低，而且現在大陸的管理人才也漸漸的在吸引台灣的管理資訊，能力不比台灣的員工差。如果大陸的技術和生產力和台灣差不多的話，老闆應如何抉擇呢?如台灣一家通訊公司華新公司，主要是做舖電線、電纜的工作，屬於傳統產業，除了舖電線、電纜外，也可以舖光纖，也算是高附加價值的產業。舖愈長、人工成本愈低，利潤就愈高。就以台灣和大陸相比，在大陸可以只要舖了一個省分就比台灣距離還長，人工的成本也比台灣低。
員工對企業需求的認知常無法配合，員工須認清自己的人格特質、工作目標、能力的規劃等，企業則會思考企業的規劃，人力資源的規劃、教育訓練措施等。員工要能滿足和企業也要能夠滿足，這就是職業發展雙贏的局勢，老闆在短期無效果的情況是不敢花錢培訓員工的。企業現在已很少花錢來培訓員工了，與其培訓一隻豬來飛，不如找一隻鳥，企業寧願多花一些錢找有經驗的人，也不願花錢培訓員工了，如以前的企業會找從國外回來的碩士、博士，但現在企業很少會雇用了，因無法即時的看到效果。
在坊間有很多企業會測試員工，看員工個人的人格特質是否適合企業所需。工作的人格特質有很多的類型，如實際型，這類型的適合去擔任工廠的製程管理。人依自己的人格特質去找到合適的工作就會很努力的去工作，老闆不必花太多的加班費或獎金，這樣可以減少很多的成本。

伍、轉職或就業準備
一、轉職與就業準備：轉職準備
(一) 我需不需要工作，現在的我有沒有比工作更重要的事
(二) 我想到從事何種工作
為何我要從事這種工作，這工作可以帶給我多少樂趣，一般來說員工離職率最高的時候，是在試用期過後的三到六個月期間，因為員工在試用期過後會開始思考這份工作是否適合自己，這份工作可以帶給我什麼的問題產生了。在沒有找到符合自己人格特質時，會產生常換工作的現象，但企業卻不太願意雇用常換工作的員工。
(三) 若工作不適合我必須要做調整，而做調整是須付出代價的。
(四) 這種工作在勞動市場上是事求人，還是人求事?
(五) 市場待遇行情是否滿意
(六) 我憑什麼與別人競爭?
一般企業在面試的最後都會問被面試者「公司憑什麼雇用你?」，在面試過程中有些問題是有特別目的的，如「從你家到公司需要多久的時間?」，而你是回答「沒算過時間」的話，企業是不會雇用你的，因為你連每天的交通時間都沒有計算過的話，你如何決定你的工作。面試時的問題都是有經過訓練的，背後都隱藏著一些目的。
(七) 多能功組合
我的第一專長、第二專長是什麼，如人力資源計劃，我要多功能策略，培養自己的第二專長、讓員工擁有第二專長，員工有第二專長的話，多利用員工的第二專長。個人擁有多樣專長時，在就職時絕對會比別人有更好的競爭優勢。
(八) 忽略缺點
企業在雇用、面試，不太會去注意員工的缺點，因為是比較誰的優點多，所以你可以忽略自己的缺點，如美國五星上將麥克阿瑟將軍在未成名時，是個老菸槍，他的妻子老是希望他能戒掉;可是如果麥克阿瑟花太多的精力在戒煙，恐怕沒有多餘時間去作很多可以讓他成為好將軍的工作。
三、被資遣之心理建設
在未來企業做資遣是相當平常的一件事，如果企業遇到資遣裁員時，假如你是被資遣時，你會有那些心理?
(一) 被資遣的心理
對自己沒有自信，覺得自己是不是能力不足被資遣?還是表現不佳被資遣?敗軍之將不可言勇，戰敗的公雞，面談時被問起離職原因，連忙撇清與和自己無關。
(二) 心理調適
在美國員工被資遣是很平常的事，是因為個人所擁有的技術或能力，在當時無法幫助企業，被企業所需，不是因為自己的能力或表現不佳，個人的學習速度，超過公司的進步速度，而且有很多企業認為員工有被資遣過的經驗，會比較珍惜工作，更努力付出。有被資遣的經驗的員工，抗壓力較強。而微軟公司要找的是有工作失敗經驗的員工，因為他們知道自己失敗的地方在哪，會努力的改善。

四、求職面試注意關鍵
(一) 面試工作的十條黃金戒律
1. 事先了解公司的有關資料
2. 至少練習過一次以上的面談內容，摸擬演練過回應的台詞
3. 衣著妥當，準備合適於公司性質的衣著
4. 面試是一種社交，多認識朋友
5. 舉實例來回答問題，證明自己比別人更適合這項工作
6. 每次回答問題，不要超過兩分鐘
7. 面談是雙向的資訊傳遞，要有足夠的能力及勇力去詢問這份工作的詳細內容
8. 若想要這份工作時，要適時傳達對這份工作的興趣與熱誠
9. 不要在面談時商談薪資福利，等到獲得錄取時再談也不遲
10. 無論是否錄取，面談後立刻寫個致謝函給公司。
(二) 獨賣特點
有時無法表達個人的獨特優勢，可以先準備檢定一下內容，以補足在面試過程中的不足之處。如，從這份工作的所需條件來看，我的條件非常符合、與其強調個人特質，不如重視這些特質可以帶給公司的好處、週遭同事或主管，經常讚美自己哪些的工作能力、過去引以為傲的成就，相信這樣的準備在面試時可以讓你成功地被公司錄用。
（三）給予型而非索取型的答覆
而員工到公司面試時，希望是扮演給予的角色，而不是索取者。
1.「你為何想要這份工作?」
索取者：「因為可以讓我學到很多的東西，實現我的理想」
給予者：「因為我覺得在這方面，我可以發揮我的專長，給公司很多的貢獻」
2.「你覺得工作最重要的部份是什麼?」
索取者：「工作穩定、薪資不錯而且工作有保障」
給予者：「工作可以讓我有機會處理一些有趣及富挑戰的問題，也可以替別人作對他有有所幫助的事情」
3.「你想問公司什麼問題?」
索取者：「一年有多少假日?每天工作的時間?公司提供哪些福利?」
給予者：「我想了解公司對這份工作的期望，如果我能錄取，公司對我所扮演角色的一些期許?」
(四) 面試中忌諱說或做的事情
1. 我以前的主管與我不合，我以前的主管能力不好等……，而面試者會認為你對主管不忠誠，背叛主管。
2. 我的部屬能力不太好，都是由我這個主管扛下來的，此時面試者會認為是你的主管能力太差，所以才會有能力欠佳的部屬。
3. 我與幾個同事不合，面試者則會認為是你的團隊精神欠佳。
4. 虛報目前薪資，面試者是絕對會向前任公司做查證的。
5. 誇大自己的經驗，如果面試者再詳細地追問時，你可能就會露出馬腳了。
6. 作其他和面試無關的行為，如接聽手機，面試者會認為你並不重視這份工作。

陸、自我超越—兩則故事
企業在做調薪時，只須問一句話「你去年和今年做的工作相不相同?如果是一樣的話，老闆為何要為你加薪」，如果做事的觀念;、工作習慣與工作方法，都和從前一樣，就別想獲得比從前更多的東西，只會更差不會是更好的。

一、自我超越
(一) 中國音樂家—譚盾的故事：最賺錢的地盤
獲得奧斯卡音樂獎的中國音樂家譚盾，他從前到美國念書時，必須靠打工來維持生活，他的同學告訴他最賺錢的地盤，讓他能夠賺很多的錢來完成自己的學業，等到他得獎之後，他再到他當初賣藝的地方去找他的同學，他同學並不知他已得到大獎，還告訴譚盾說可以把自己最賺錢的地盤讓給他，但譚盾卻說如果他當初一直守在最賺錢的地盤的話，他就不會有今天的成就了，就如企業一樣，企業不能滿足於現狀，或許有機會突破、超越，自己不能有所設限。
(二) 年輕水泥工的故事：可預見的未來
有一個年輕的水泥工因為從小不喜歡唸書，只好到土地去工作，但他很努力的工作，希望能從工作中獲得很好的待遇，每天都很勤奮的工作，和其他中高年齡的水泥工不同，有一天中午休息時，當年輕水泥工仍在努力工作時，中高年齡的水泥工派了一個人跟年輕的水泥工說，明天不用來上班了，當時年輕的水泥工很驚訝，為何自己這麼賣力工作卻被開除了，而中高年齡的水泥工則說，因為你在這個領域努力工作是沒有用的，未來也還是如此。你沒辦法超越自己的。

二、人力資源工作者的自我超越
策略面
管理面
行政作業
1.公司願景
2.競爭優勢
3.公司目標
4.工作流程
5.核心能力
6.組織架構。

1.工作分析與設計
2.工作說明書建立
3.人力規劃
4.績效管理
5.教育訓練規劃
6.薪資獎金…等。
1.招募甄選
2.勞僱關係
3.核薪作業
4.勞健保作業
5.福利措施
6.勞工異動…等。
人資人員 = 三保官

問自己希望是一直從事行政作業，還是突破自己，讓自己達到管理面甚至是策略面，人都是可以自我超越的。是否在未來的就業市場中，台灣的員工會成為所謂的台勞?
其實，未來年輕人的希望是生活能否更好。假如大陸是個廣大的市場，吸引了世界一千大的企業進入，這代表了很多在台灣的產業都將外移到大陸，而仍留在台灣的產業變少了，可能只有服務業、貿易業會留在台灣了，而貿易業所需的技能如語言能力、溝通能力等，我們所需關心的是個人的人格特質，這樣更可以獲得自己的競爭優勢。在企業運作的過程中、員工求職的過程中，最須明白的了解到自己的優勢在哪，相信這樣對你未來是有好處的。多吸收知識來充實自己的能力。