人力资源规划的预测技术.docx

   人力资源规划的预测技术
　　人力资源规划的任务是估计未来某个时期组织对人力资源的需要。　因此，人力资源规划的预测应包括人力资源需求预测和人力资源供给预测，二者的差额就是组织对人力资源的需要。　例如，公司“需求”10名系统工程师，预期通过“供给”有８人到位，那么公司对系统工程师的“需要”就是２人。人力资源需求预测和供给预测建立在不同基础上，受不同因素影响。
　　一、人力资源的需求预测
　　人力资源的需求预测就是估计组织未来需要多少员工，需要什么类型的员工。因此，人力资源的需求预测应该以组织的目标为基础，既要考虑现行的组织结构，生产率水平等因素，又要预见到未来由于组织目标调整而导致的一系列变化，如组织结构的调整，产品结构的改变，生产工艺的改进，新技术的采用等，以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。

　　1.经理判断法
　　经理判断法是最常用的预测方法之一。这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量，然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式：“自下而上”和“自上而下”。
采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力资源需求预测方案，上级管理部门审批。
　　在许多时候，也可以采用“自上而下”的形式，由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况，人事部门参与讨论，提出建议。预测结果要与部门经理讨论，并征得部门经理的同意。
　　最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南，该指南明确了公司未来经营活动的基本设想，以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测，人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。同时，人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调，将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。
　　2.趋势分析法
　　趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影响的预测变量，最常用的预测变量为销售量。销售量与员工人数之间的关系为正相关。如图2-4所显示， 横轴表示销售量， 纵轴表示实际需要的员工人数。当销售量增加时， 员工人数也随之增加。利用这种方法，经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。
　　随着计算机的广泛使用，人力资源经理们有了一个重要的预测工具——回归分析法。由于公司业务量的变化与员工数量的变化成正比，所以，回归分析法成为最常使用的预测方法。但在大多数情况下，员工数量是由多个因素决定的，因此可以考虑采用多元回归进行预测。　 　　　
　　　　　　　　 　　图2-4 销售量与员工人数关系
　　3.工作分析法
　　工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量，然后根据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。

　　这种方法和下面将要介绍的比例分析法结合使用可以计算所需的间接生产人员的数量。
　　4.比例分析法
　　比例分析法是通过分析过去直接生产人员和间接生产人员的比例，并且在考虑未来组织或生产方式可能变化的基础上，预测未来直接生产人员与间接生产人员的比例。当采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后，可利用比例分析法确定间接生产人员所需的数量。
　　二、人力资源的供给预测
　　人力资源需求预测只是人力资源规划的一个方面，通过需求预测组织可以了解到未来某个时期为实现其目标所需的人员数量和人员技能要求。除此之外，组织还需要了解能够获得多少所需的人员，从何渠道获得这些人员。人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量，它应以对组织现有人员状况分析为基础，同时要考虑组织内部人员的流动状况，了解有多少员工仍然留在现在岗位上，有多少员工因岗位轮换、晋升、降级离开现在岗位到新岗位工作，有多少员工因退休、调离、辞职或解雇等原因离开组织。 　　　
　　1.现有人员状况分析
　　对现有人员进行分析是人力资源供给预测的基础。分析现有人员状况时可以根据人力资源信息系统或人员档案所收集的信息，按不同要求，从不同的角度进行分析。例如，分析员工的年龄结构可以发现组织是否存在着年龄老化或短期内会出现退休高峰等问题；对员工的工龄结构进行分析有助于了解员工的流失状况和留存状况；对现有人员的技能和工作业绩进行分析便于了解哪些员工具有发展潜力？具有何种发展潜力？是否可能成为管理梯队的成员？未来可能晋升的位置是什么？除此之外，还可以根据需要对组织的管理人员与非管理人员的比例、技术工人与非技术工人的比例，直接生产人员与间接生产人员的比例、生产人员与行政人员的比例等进行分析，以便了解组织的专业结构、不同人员的比例结构等。技能清单是分析现有人员状况的有效方法。表3-1是一技能清单的示例。
　　2.员工流失分析
　　员工流失是造成组织人员供给不足的重要原因，因此在对人力资源供给进行预测时员工流失分析是不容忽视的因素。员工流失分析可以借助一系列指标来进行。
　　（1）员工流失率分析
　　员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量， 分析员工流失的原因，以便及时采用措施。
　　员工流失率＝一定时期内（通常为一年）离开组织的员工人数÷同一时期平均的员工人数×100%

　　该指标计算方便且便于理解， 所以被广泛使用。但这一指标有时也容易产生误导。假定某公司有100人，该公司一年的员工流失率为3%，根据员工流失率计算公式预测第二年将有3人可能会离开公司，这意味着公司可能会出现了3个工作空位。但如果仔细分析后发现3%的员工流失率是由公司一小部分人员的频繁流失造成的，比如说程序员这一岗位一年中3人离开公司。虽然流失率仍然是3%，但实际的工作空位只有一个。
所以在利用员工流失率进行分析时，既要从公司角度计算总的员工流失率，又要按部门、专业、职务、岗位级别等分别计算流失率，这样才有助于了解员工流失的真正情况，分析员工流失原因。
　　 （2）员工服务年限分析
　　有些公司在对员工流失情况进行分析后发现，在离开公司的员工中，他们服务年限的分布是不均衡的。通常而言，　员工流失的高峰发生在两个阶段，第一阶段发生在员工加入组织的初期。员工在加入组织前对组织有一个期望或一个理想模式，进入组织以后可能会感到现实的组织与他的期望是不一样的，或者他对组织文化或工作不适应，在这种情况下，员工会很快离开组织。此后会出现一段相对稳定阶段。第二个离职高峰期通常会发生在服务年限4年左右。经过几年的工作，员工积累了一定的工作经验， 同时他们对原有工作产生厌烦情绪。如果这个阶段组织不能激发起员工新的工作热情，或者员工看不到职业发展机会，他们会很快离开。员工服务年限分析既可以为员工流失分析提供补充信息，又可以为员工发展提供有益信息。 图3-5表示了员工服务年限与流失率之间的关系。
　　（3）员工留存率分析
　　员工留存率分析也是员工流失分析的一个重要指标。它是计算经过一定时期后仍然留在公司的员工人数占期初员工人数的比率。比如公司期初有10名程序员，两年后留在公司的有7名，则两年留存率为70%。五年后仍留在公司的有4人，五年留存率为40%。通过留存率计算公司可以了解若干年后有多少员工仍留在公司，有多少员工已离开公司。

　　　　　　　　　　　　图2-5 员工服务年限与流失率
　　3.组织内部员工流动分析
　　组织内部的岗位轮换、晋升或降级是管理工作的需要，也是员工发展的需要。因岗位轮换、晋升或降级而导致的组织内部人员的变动往往会产生一系列连锁反应。如公司财务总监退休，财务部的财务经理被提升到财务总监的位置，一位会计师提升为财务经理，等等。由于财务总监一人退休，产生了一系列的岗位空缺：财务总监、财务经理、会计师……组织内部员工的流动既是组织人力资源供给的内部来源，又会产生新的岗位空缺。很多企业通过管理人员梯队计划、退休计划和岗位轮换计划了解掌握组织内部员工的流动情况，发现工作空缺，为人力资源供给预测提供信息。
　　转换矩阵是进行组织内部员工流动分析常用的一种方法。该方法的基本思路是找出过去人事变动规律，以此推断未来人力资源变化的趋势。转换矩阵描述了组织中员工的流入、流出和内部流动的整体形式，为预测内部人力资源供给提供了依据。
　　转换矩阵分析的第一步是做一个人员变动矩阵表。表中每一个因素表示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百分比。 通常以5～10年为周期来估算年平均百分比。周期越长，百分比的精确度越高。将计划期初每个工作的员工数量与该工作员工变动概率相乘，然后纵向相加就可以得到组织内部未来劳动力的净供给量。表2-2是各类员工流动概率矩阵；表2-3是计划期组织内部人力资源供给矩阵。
　　　　　　　　　　表2-2 各类员工流动概率矩阵

　　　　　　表2-3 计划期组织内部人力资源供给矩阵

　　从表2-2可以看出，在任何一年里，80%的合伙人仍然留在组织中，20%的合伙人离开；经理人员中10%的人得以提升，70%的人留在组织中，20%的人员离开。从表2-3看出，原有的40个合伙人中有8人可能离职， 从经理人员中能够提升8人为合伙人，合伙人总量仍为40人。 而原有的80名经理人员，8人得以提升，16人离职，预计能够有6人由高级会计师提升为经理，经理人员预计的数量为62人。
　　转换矩阵法已经被许多公司所采用，但是转换矩阵中的概率与实际情况可能会有差距。特别是现在，快速变化的环境和人才竞争的加剧，使员工流动速度加快。所以应用转换矩阵法时需要考虑其他相关因素。
　　4、人力资源供给渠道分析
　　人力资源供给预测的任务一是了解组织能获得多少所需的人力资源，二是了解从何渠道获得这些人员。供给渠道分析提供了第二方面的信息。
　　人力资源供给主要有两个途径：组织的内部供给和组织的外部供给。当组织出现工作岗位空缺时可以首先考虑是否能够通过岗位轮换、晋升等方式从组织内部填补岗位空缺。当组织内部无法满足或无法全部满足岗位空缺所产生的人力资源需求时，就必须通过外部供给渠道来解决。
　　然而在很多情况下，及时发现并雇佣到优秀员工并非易事。如随着全球IT业的迅速发展，IT人才供不应求。据美国信息技术协会报告，在2000年新创造的160万个IT工作机会中，有83万个职位将会空缺。 澳大利亚有关机构预测2000年缺乏3万个IT专业人才。由于IT专业人才的短缺， 人才争夺也达到白热化。不仅各公司、各企业在人才争夺时用尽招数，各国也制定了吸引人才的相应政策，如美国和德国推出绿卡计划。因此，在对人力资源供给进行预测时，必须对劳动力市场供给有个清醒的判断。下面列出一些影响人力资源供给的因素。

　　通过对上述因素进行分析，组织可以对劳动力市场各类人才的供给状况以及组织在劳动力市场的优势与劣势有个清醒的判断。如果组织发现在短时期内很难招聘到满足组织需要的人才，就必须考虑采用其他方式，如对现有员工再培训，使其能够满足组织未来发展的需要等。
人力资源规划内容与预测方法

　　公司的人力规划是公司对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，也是公司对人力需求与供给做出的估计。公司的人力规划分中长期规划和年度计划。一般来说，长期规划是10年以上，中期规划是5 10年，年度计划即当年计划。年度计划是执行计划，是中长期规划的贯彻和落实，中长期规划对企业人力规划具有方向指导作用。
　　公司的人力规划一般包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等等。
　　岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司依据公司的近远期目标、劳动生産率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。
　　人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。
　　教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，爲公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。
　　人力分配规划是依据公旬各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。
　　依据公司编制人力规划的要求，可以把公司职工划分爲以下六类。
　　（1）管理人员
　　（2）工程技术人员
　　（3）工人，包括基本生産工人和辅助工人
　　（4）学徒工
　　（5）服务人员
　　（6）其他人员
　　管理人员的需要量，可按与生産工人的比例和组织机构的定员来确定。
　　工程技术人员需要量，一般按与生産工人的比例和技术人员的层次结构来确定。
　　基本工人的需要量，可根据産值或实物的劳动生産率确定，也可按设备定员确定，或者将两进结合起来按企业规模与定员确定。
　　辅助工人的需要量，可根据与基本生産工人的比例或看管定额或工作区的分配来确定。
　　学徒工的数量，主要根据公司生産发展情况、公司培训能力、培训时间长短来确定。
　　其他非生産人员需要量，一般根据行业特点、机构设置或生産工作的比例来确定。
　　公司职工的需求预测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内公司所需职工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。
　　职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对职工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生産率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。
　　职工需求预测的基本方法有以下三种：
　　1、经验估计法──经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验估计法可以采用"自下而上"和"自上而下"两种方式。"自下而上"是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意；"自上而下" 的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然後由各级部门自行确定用人计划。最好是将"自下而上"与"自上而下" 两种方式结合起来运用，先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职丁培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最後将形成的职工需求预测交由公司经理审批。
　　2、统计预测法统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不多。
　　（1）比例趋势分析法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在於历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。
　　（2）经济计量模型法。这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变数，来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司 才采用。
　　3、工作研究预测法。这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件産品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。
　　公司职工的供给预测就是爲满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。
　　职工供给预测一般包括以卜几方面内容：
　　（1）分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。
　　（2）分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。
　　（3）掌握公司职工提拨和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
　　（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。
　　（5）掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源於公司内部（如富馀职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自於公司外部。
　　对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。
　　影响职工供给的因素可以分爲两大类：
　　1、地区性因素，其中具体包括：
　　（1）公司所在地和附近地区的人口密度；
　　（2）其他公司对劳动力的需求状况；
　　（3）公司当地的就业水平、就业观念；
　　（4）公司当地的科技文化教育水平；
　　（5）公司所在地对人们的吸引力；
　　（6）公司本身对人们的吸引力；
　　（7）公司当地临时工人的供给状况；
　　（8）公司当地的住房、交通、生活条件。
　　2、全国性因素，其中具体包括：
　　（1）全国劳动人口的增长趋势；
　　（2）全国对各类人员的需求程度；

编写人力资源计划的典型步骤：

　　由于各企业的具体情况不同，所以编写人力资源计划的步骤也不尽相同。下面是编写人力资源计划的典型步骤，读者可根据企业的实际情况进行裁减。

　　1、制定职务编制计划

　　根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。

　　2、制定人员配置计划

　　根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。

　　3、预测人员需求

　　根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。

　　4、确定人员供给计划

　　人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。

　　5、制定培训计划

　　为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

　　6、制定人力资源管理政策调整计划

　　计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等等。

　　7、编写人力资源部费用预算

　　其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算

　　8、关键任务的风险分析及对策

　　每个企业在人力资源管理管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。
　　人力资源计划编写完毕后，应先积极地与各部门经理进行沟通，根据沟通的结果进行修改，最后在提交公司决策层审议通过。

实例介绍

　　下面是某公司人力资源部编写的一个较为完成的人力资源计划实例。该计划主要分了六个部分，它们是职务设置与人员配置计划、人员招聘计划、选择方式调整计划、绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划和人力资源预算。
　　由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点，所以计划中“人员招聘计划”部分最为详细。
　　需注意的是，人力资源管理计划只是人力资源部门的一个年度工作计划，所以对每一项工作只能言简意赅的进行描述，不可能非常详尽。

　　2000年度人力资源管理计划

　　（一）职务设置与人员配置计划

　　根据公司2000年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2000年的职务设置与人员配置。在2000年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下：
　　1、决策层（5人）
　　总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名

　　2、行政部（8人）：
　　行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名

　　3、财务部（4人）：
　　财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名

　　4、人力资源部（4人）
　　人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名

　　5、销售一部（19人）
　　销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名

　　6、销售二部（13人）
　　销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表4名、销售助理2名

　　7、开发一部（19人）
　　开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名

　　8、开发二部（19人）
　　开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名

　　9、产品部（5人）
　　产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名

　　（二）人员招聘计划

　　1、招聘需求

　　根据2000年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要13人，具体职务和数量如下：
　　开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名

　　2、招聘方式

　　开发组长：社会招聘和学校招聘
　　开发工程师：学校招聘
　　销售代表：社会招聘

　　3、招聘策略

　　学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式；
　　社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。

　　4、招聘人事政策

　　（1）本科生：

　　a、待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助；
　　b、考上研究生后协议书自动解除；
　　c、试用期三个月；
　　d、签订三年劳动合同；

　　（2）研究生：

　　a、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助。
　　b、考上博士后协议书自动解除；
　　c、试用期三个月。
　　d、公司资助员工攻读在职博士；
　　e、签订不定期劳动合同，员工来去自由；
　　f、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。

　　5、风险预测

　　（1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有后选人员。
　　（2）由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。

　　（三）选择方式调整计划

　　1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。

　　在2000年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。

　　（四）绩效考评政策调整计划

　　1999年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在1999年对开发部进行了标准化的定量考评。

　　在今年，绩效考评政策将做以下调整：
　　（1）建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通；
　　（2）建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感受到公司对员工的关心；
　　（3）在开发部试行"标准量度平均分布考核方法"，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置；
　　（5）加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。

　　（五）培训政策调整计划

　　公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。

　　岗前培训在1999年已经开始进行，管理培训和技能培训从2000年开始由人力资源部负责。

　　在今年，培训政策将做以下调整：

　　（1）加强岗前培训
　　（2）管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。
　　（3）技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种分式进行。

　　（六）人力资源预算

　　1、招聘费用预算

　　（1）招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校，共8次。每次费用300元，预算2400元；
　　（2）交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元；
　　（3）宣传材料费：2000元
　　（4）报纸广告费：6000元

　　2、培训费用

　　1999年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为42000元。

　　3、社会保障金

　　1999年社会保障金共交纳xxxxx元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为xxxxx元。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　                                               人力资源部

一、职务设置与人员配置计划

    根据公司2003年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2003年的职务设置与人员配置。在2003年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下：
    1、决策层（5人）
    总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名
    2、行政部（8人）：
    行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。
    3、财务部（4人）：
    财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名
    4、人力资源部（4人）
    人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名
    5、销售一部（19人）
    销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名
    6、销售二部（13人）
    销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表4名、销售助理2名
    7、开发一部（19人）
    开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名
     8、开发二部（19人）
    开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名
     9、产品部（5人）
    产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名
二、人员招聘计划

    1、招聘需求
    根据2003年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下：
    开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名
    2、招聘方式
   开发组长：社会招聘和学校招聘
   开发工程师：学校招聘
   销售代表：社会招聘
   3、招聘策略
    学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式；
    社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。
   4、招聘人事政策
   （1）本科生：
    A、待遇：转正后待遇2003元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助；
    B、考上研究生后协议书自动解除；
    C、试用期三个月；
    D、签定三年劳动合同；
  （2）研究生：
   A、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助。
   B、考上博士后协议书自动解除；
   C、试用期三个月。
   D、公司资助员工攻读在职博士；
   E、签定不定期劳动合同，员工来去自由；
   F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。
   4、风险预测
   （1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有后选人员。
   （2）由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长“空缺。
三、选择方式调整计划

    2002年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。
    在2003年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试“，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。
四、绩效考评政策调整计划

     2002年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在2002年对开发部进行了标准化的定量考评。
     在今年，绩效考评政策将做以下调整：
    （1）建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通；
    （2）建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感受到公司对员工的关心；
    （3）在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置；
    （5）加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。

五、培训政策调整计划

     公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。
     岗前培训在2002年已经开始进行，管理培训和技能培训从2003年开始由人力资源部负责。
    在今年，培训政策将做以下调整：
    （1）加强岗前培训
    （2）管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。
    （3）技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种分式进行。

六、人力资源预算

   1、招聘费用预算
   （1）招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校，共8次。每次费用300元，预算2400元；
   （2）交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元；
   （3）宣传材料费：2003元
   （4）报纸广告费：6000元
    2、培训费用
      2002年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为42003元。
    3、社会保障金
       2002年社会保障金共交纳XXXXX元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为XXXXX元。
人力资源部

作者/转载者: oven
在我服务过的很多公司中，总能听到人力资源部门的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。这边人事经理整日被老板催着要公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算，并特别催促要招到高素质的人才；那边被各用人部门追着要人、要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数，还经常被人莫名地到老板那里告状。此外，人事经理还要面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干员工跳槽、员工纠纷等棘手的事情。好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪，面对各方面的需求没有“抓手”。即使最终攒出一份工作计划，却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位，使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”，而且通常会导致出现这些局面：

岗位职责界定不清，人员冗余；

人员没有合理配置，人才浪费；

没有形成人才梯队，后备人才不足；

人员素质不高，缺少发展动力。

人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象。在这种情况下，很多人事经理朋友们最后被迫早作打算。

这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效管理等工作较为随意，和公司人力资源规划脱节。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理。因此，如果解决了人力资源规划的难题，那么其它问题的解决将步入正轨。

规划前先明确需求

人力资源规划是使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。

人事经理们在做人力资源规划前，必须思考3个层次的问题：

第一层次：企业的发展目标是什么?为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？

第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？

第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？

如何编制人力资源规划

这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行详细的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。

　岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。

人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。

教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。