平衡计分卡导向之策略资讯系统.docx

e世代的策略管理工具--平衡計分卡 :
B.E.S.T.平衡計分卡導向之策略資訊系統
　作者：周雅姍   【叡揚資訊資深系統分析師】    
由哈佛教授Robert Kaplan與諾朗諾頓研究所最高執行長David Norton歷經長達一年、數家公司共襄盛舉的研究計畫，所共同發展的「平衡計分卡(Balanced Scorecard)」，主要目的係將企業之“策略”轉化為具體的行動，以創造企業之競爭優勢。簡而言之，「平衡計分卡」係以平衡為訴求，尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落後與領先的指標之間、及外部和內部的績效之間的平衡狀態。
傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事（落後的結果因素），不能評估企業前瞻性的投資（領先的驅動因素），亦無法表達無形資產和智慧資產的價值，更無法從中得知企業的成長，及經理人未來會將企業帶往那一個方向？然而，這些無形資產與知識能力是未來競爭環境中制勝的關鍵，缺少這樣的資訊與這方面的管理，將使企業的未來經營更顯茫然與困難。但完全摒除財務績效的衡量，亦是不合實際。因此，擴大財務會計模式，把公司的無形資產和智慧資產的價值包含在內，以向員工、股東、顧客等說明企業的成長與未來，是一個理想且有效的做法。
「平衡計分卡」是一個由策略衍生出來的績效衡量新架構，其目標(Objectives)和量度(Measures)，亦是從組織的願景與策略衍生而來的；它透過財務構面、顧客構面、企業內部流程構面、與學習與成長等四大構面（如圖一），來考核一個組織的績效。將這些圍繞著顧客、企業內部流程、學習與成長構面的驅動因素，以明確和嚴謹的手法來詮釋組織策略，並形成特定的目標和量度。它保留了衡量過去績效的財務量度，並兼顧直接或間接促成這些財務目標的績效驅動因素的量度；允許公司在追求業績之際，並為了未來的成長，不忘隨時監督組織的行為，應兼顧實力與無形資產的培養。並透過一組目標與量度，及它們一連串的互動因果關係，把成果(Outcome)量度和績效驅動 (Performance Driver)因素串連起來，以清晰的闡述策略，推斷出企業的策略發展。

圖一 平衡計分卡之轉化策略為營運的架構
叡揚資訊秉持一貫的服務與創新精神，在金融業投注長期而持續的努力，繼「B.E.S.T.TM金融主管策略架構(Banking Executives Strategy & Tactics)」改版成WEB應用系統架構後，更進一步地針對架構內容加以升級。於公元2000年推出的「B.E.S.T.TM平衡計分卡導向之策略資訊系統」，即是以「平衡計分卡」為理論基礎，結合學術機構深入實務的研究成果，所開發建置而成之專屬於銀行業的平衡計分卡導向之策略資訊系統。「B. E.S.T.TM平衡計分卡導向之策略資訊系統」提供全方位的策略性指標 (如圖二、三)，將策略與績效結合，幫助管理者迅速瞭解經營績效，協助管理者實現企業願景。此外，搭配搜尋引擎（Search Engine）的強大功能，對於企業豐富資訊，使用者僅需輸入關鍵字，不必層層點選，就可以快速又方便地取得指標資訊、查閱法令條文、金融辭彙、及瀏覽其他重要金融資訊連結等。

圖二　策略性指標- -銀行業平衡計分卡之五大構面

圖三　策略性指標- -指標資訊--每股盈餘(EPS)
其中，策略性指標共分為財務、顧客、內部程序、學習與成長、及風險等五大構面（風險構面係針對金融業特性而設計）；根據不同構面之策略議題與策略內容，再細分數個衡量指標，分述如下：
一、財務構面：
加強資產負債管理、強化收益管理 - 銀行之資產負債價值、經營風險受外在經濟影響重大，為求銀行經營之穩健成長，銀行必須加強資產負債管理。(如圖四)

圖四　財務構面之策略與衡量指標架構圖

二、顧客構面：
發展全面性之綜合銀行業務、提昇顧客滿意度、建構具有綜效之金融版圖 - 一方面在既有的核心業務，存款、放款、外匯、信託及信用卡業務利用業務量指標、成長性指標持續注意經營績效，並對目標達成率進行衡量；另一方面，與異業的結合程度更可衡角化經營的成果。(如圖五 )

圖五　顧客構面之策略與衡量指標架構圖

三、內部程序構面：
研發新金融商品、全面提昇作業效率 - 由於銀行業對於金融商品之創新多半屬於開辦新金融商品，因此宜使用新商品成功上市的比例、新商品成功上市的時間、新商品之資產報酬率等衡量指標來評估創新程序之績效。(如圖六)

圖六　內部程序構面之策略與衡量指標架構圖

四、學習與成長構面：
加強人力資源管理，厚植成長潛力 - 人才是銀行最重要的資產，由行員的專業訓練、員工績效表現等衡量本身人力資源的素質。(如圖七)

圖七　學習與成長構面之策略與衡量指標架構圖

五、風險構面：
加強各項風險管理 - 銀行由於行 業性質特殊，面臨高度的利率、匯率、信用風險等，因此各項風險之有效管理乃為銀行經營成敗之最關鍵因素。(如圖八)

圖八　風險構面之策略與衡量指標架構圖
「平衡計分卡」強調財務與非財務性的量度必須是資訊系統的一部分，影響範圍應遍及組織上下所有的員工。藉由「平衡計分卡」，迫使高階主管澄清並詮釋願景與策略，溝通並連結策略目標與量度，規畫與設定指標，校準策略行動方案，及加強回饋與學習。將策略落實，願景貫穿員工內心，以衡量標準做為語言，把複雜而籠統的概念變成精確的目標，把組織的使命和策略化為一套績效量度。實務上證明，美國一些公司在實施「平衡計分卡」之後，因公司整體之向心力更強，大家將心力集中往外競爭，且因資源的運用更集中，使公司轉虧為盈，體質更佳，更具競爭力。
然而，「平衡計分卡」是“策略管理制度”之一環，並非“績效評估制度”，不能取代組織日常使用的衡量系統；它所選擇的量度是用來指引策略方向，促使管理階層和員工專注那些導致組織競爭勝利的因素。唯有「 平衡計分卡 」從一個衡量系統變成一個管理體系時，它的真正力量才會展現。