《人力资源管理工作的分析》.docx

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人力资源管理工作的分析通常，我们可以把企业人力资源管理分为四个层次六6部分的工作：人力资源管理工作的四个层次：规章制度与业务流程（基础性工作）、基于标准化业务流程的操作（例行性工作）、人力资源战略（战略性工作）以及战略人力资源管理（开拓性工作）。（1）基础性工作主要指要建立起企业人力资源运作的基础设施平台，这个平台首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度，这是企业内部的“法律依据”；然后建立一套有效地人力资源操作流程解决操作层面的问题。然而，要保证人力资源管理走向实务操作就必须建立和完善人力资源信息系统。（人力资源信息系统的作用和内容参见人力资源管理信息系统）来自中国最大的资料库下载（2）例行性工作是在规章制度与标准操作流程这一基础设施平台之上进行操作的，主要包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利和离职等管理内容。由于本部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，很多企业一般会选择外包给社会上的专业服务企业或专业顾问人员。（3）战略性工作要求人力资源管理者能站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体人力资源行动计划。（4）开拓性工作则强调人力资源管理要为企业提供增值服务，为直接创造价值的部门提供达成目标的条件。对人才的吸引、使用、保持以及培养等工作的成败关键不在于日常管理工作是否到位，而在于是否营造一个适于人才工作和发展的环境，这就需要人力资源管理工作者要结合企业战略和人力资源战略，重点思考如何建立良好的企业文化、个性化的员工职业生涯规划、符合企业实际的薪酬体系和激励制度，并同时关注对企业人力资源的深度开发。来自中国最大的资料库下载人力资源管理工作的6部分工作：人力资源管理的准备（含人力资源规划）、人员招聘与配置、薪酬与福利管理、绩效管理、人力资源培训与开发（职业管理含）、员工关系管理等，每一部分的具体而详尽的内容在以后的诸章节中会逐一展开学习，这里不赘述。人力资源管理信息系统顾英伟.《人力资源规划》.电子工业出版社2006年6月第1版P181-190 在现代经营管理活动中，信息已经成为重要的资源之一，谁获得了最新的信息，谁重视信息资源的开发和利用，谁就可能获得巨大的经济利益。人力资源管理信息系统（Human Resources Management Information System——HRMIS）是通过利用信息技术为工具对人力资源信息进行收集和加工，并利用信息进行人力资源规划和预测，辅助公司领导进行人力资源开发管理与人事决策的信息系统。为了把信息技术引入人力资源管理领域，还可以把人力资源管理工作分为定性和定量两类。定性工作主要是指制度的制定、业务流程的设计、面试、员工沟通和人力资源分析报告等具有很强的创造性，需要经过深入的主观思考和判断才能完成；定量工作主要是指根据既定制度和流程完成对客观事物的处理，如根据薪资制度计算员工薪酬等，这类工作一般缺乏创造性，但又是需要日常处理的重复性工作，通常占据人力资源管理工作的大部分的时间，降低了人力资源部门的整体工作效率。信息技术在在人力资源管理中主要作为工具来处理定量问题，如考勤、薪资计算等，与手工处理相比，信息技术的应用大大降低了例行性工作占用人力资源管理人员时间的比例，这样可以极大地提高人力资源部门的工作效率，从而可以使其有时间思考战略层次的问题。一、人力资源管理信息系统的作用：（1）提高收集与处理信息的效率；人力资源管理信息系统可以用集中的数据库与人力资源管理相关信息全面、有机地联系起来，有效地减少信息更新和查找中的重复劳动，保证信息的相容性，从而大大提高工作效率并能够及时、准确地对人事档案及日常人事管理工作进行分析、总结，为人力资源管理决策提供依据。比如提供常规报表、员工招聘情况、退休及离职情况、员工福利报酬、劳动纪律情况等。来自中国最大的资料库下载（2）降低访问与查询信息库的难度；在采用和实施人力资源管理信息系统之前，企业人员需要统计数字时，往往依赖于某个人或某些人来获取，这种依赖往往会因为花费的时间或某个人不在办公室而不能及时完成，而采用和实施人力资源管理信息系统之后，企业管理人员只要获得相应权限就可以进入系统，直接查阅相应信息。（3）提高内部招聘的效率；人才流失提高了企业的动作成本，如果将员工的各种信息纳入人力资源信息管理系统，在某个岗位需要人时，想通过人力资源信息管理系统进行信息查询和筛选，则可以提高内部招聘的效率。（4）提高管理与决策的水平。人力资源信息系统为人力资源规划建立人事档案，该档案既可以用来估计目前劳动力的知识、技术、能力和经验，又可用来对企业未来的人力资源需要进行预测。这两种信息必须相互补充，如果目前的人事档案不能用来对未来的人力资源需求进行分析，那么它对人力资源规划就没有任何作用；反之，如果不能以企业内现有人员状况为基础做出预测，这种预测对企业也没有任何价值。采用和实施人力资源管理信息系统之后，经过整合和筛选的信息不仅可以使企业高层领导对企业人力资源现状有个比较全面的认识，同时也可以生成综合的分析报表供企业领导在决策时参考。总之，人力资源信息系统是人力资源管理中的一项基础工作，它可以为各级决策者提供许多必不可少的决策信息，使管理和决策更加科学化和实用化。二、人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统以人力资源战略和人力资源管理为核心点，见图2-1。图2-1人力资源管理信息系统形势分析政策导向工作生活质量统计战略人力资源总体评价与国内外同行比较的实力水平与国内外同行比较的劳动生产率与国内外同行比较的劳动生产率人力资源会计信息历史走向人力资源素质人力资源使用人力资源配置社会人力资源企业规划人力需求企业人力供求平衡企业内部人力供给培训需求作用标准调剂需求人力资源标准及潜力晋升需求增加薪资需求人力资源规划及决策支持战略目标战略目标战略要素管理人事业务支持人事改革反馈绩效统计薪资统计人员流动统计人员健康统计思想观念统计人员流向变动人员绩效变动人员健康变动人员态度变动从战略核心点向外辐射出人力资源总体评价、人力资源标准及潜力、人力资源规划及决策支持等三大模块；战略核心点与三大模块之间的关系是可逆的。从管理核心点向外辐射出人事业务支持、人事改革反馈两大模块；管理核心点与两大模块之间的关系是可逆的。两个核心点之间的关系也是可逆的来自中国最大的资料库下载三、人力资源管理信息系统的构成人力资源管理信息系统作为管理信息系统的一个子系统，其本身也是由若干个子系统构成，经过深入的调查研究和分析，可以把人力资源管理信息系统分为六个子系统，如图2-2所示。人力资源管理信息系统工作分析与评价系统薪酬管理子系统绩效管理子系统招聘与配置子系统培训与开发子系统人事档案管理子系统图2-2 人力资源管理信息系统的构成（1）人事档案管理信息系统主要完成对员工基础档案的管理，是人力资源管理信息系统最基础的工作。档案的建立原则上以部门科室为基本单位，正式员工和临时雇用制员工分别建立档案。至少应包括下列具体信息（人力资源主要的基础性信息参见附表2-1）： ①基本状况：姓名、性别、年龄、民族、籍贯、身高、体重、健康状况等。 ②知识状况：文化程度、专业、学位、学历、所取得的各种证书、职称等。 ③胜任能力状况：表达能力、操作能力、管理能力、人际协调能力及其他特长的种类与等级. ④阅历及经验：做过何种工作、担任过何种职务、以及任职时间、调动原因、总体评价等。 ⑤心理状况：兴趣、偏好、积极性水平、心理承受力等。 ⑥工作状况：目前所属部门、岗位、职级、绩效状况及适应性等。 ⑦收入情况：工资、奖金、津贴、及职务外收入等。 ⑧家庭背景及生活状况：爱人情况及偏好、家庭职业取向及个人对未来职业生涯的设计等。 ⑨所在部门使用意图：提、留、调、降等此子系统可综合开发许多有用二次信息，如人力分布、结构、积极性及冗员等，同时可完成对人事档案的输入、修改、删除、查询、分类统计和报表打印等功能。根据有关经验人员的档案管理和索引卡系统对于250人以下的组织十分有效，而对于大型组织需采用计算机并需配备既有人力资源管理经验，又懂计算机的专业人员负责建立和管理人力资源管理信息系统。目前，很多我国企业仍然停留在手工管理档案的水平上，人事档案资料还未得到充分利用。所以，随着现代企业制度的逐步建立，企业需要尽快建立人力资源管理信息系统，以利于制定精确的人力资源规划，准确及时地进行人事决策，取得人力资源的最优利用。（2）工作分析与评价子系统此子系统完成工作分析信息的诸如工作分析问卷调查、工作分析描述和岗位说明书等分类与储存，并根据工作分析信息与组织的人力资源战略目标的要求进行岗位评价要素筛选与确定、员工胜任力指标的筛选与确定等，可以方便查询与修改工作分析信息。同时可完成对工作分析的输入、修改、删除、查询、分类统计和报表打印等功能。（3）招聘与配置子系统此子系统完成对员工的录用和配置功能，员工录用包括新员工的录用和急需人才招聘；员工的配置包括员工的平级调动和职务的升降，本子系统能够处理由于员工配置而引起的个子系统数据的变化。（4）薪酬管理子系统此子系统完成薪酬的核发和薪酬的调整，包括输入薪酬数据、查询个人薪酬、修改薪酬数据、统计部门薪酬以及打印薪酬单据。使用子系统前应该查询考勤和绩效管理子系统的数据，以便确定薪酬金额。（5）绩效管理子系统此子系统包括员工考勤与员工绩效考核二个部分，员工考勤用于记录员工达标情况，可以通过员工上下班打卡的方式实现，旷工、病事假也要及时记录。员工绩效考核用于定量考察员工的工资绩效，包括完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益。子系统可以打印报表，为确定劳动报酬和决定人员配置与职务升降提供依据。（6）人力资源培训与开发此子系统完成员工培训与开发的管理，可以进行员工素质的统计评估、培训过程的控制、培训结果的评价以及开发过程的评价。人力资源管理信息系统随着社会的发展和人力资源管理实践的变化而发展变化，在实践中逐步调整和完善。表2-1 人力资源主要的基础性信息人员方面工作经历方面 1 姓名 1 生产线经验 2 工资号及社会保险号 2 管理/监督经验 3 性别 3 外语的听、说、读、写能力 4 出生日期 4 发表的作品 5 员工身体概况（身高、体重等） 5 对工作有潜在价值的独特技能或偏好 6 家属姓名与性别、出生日期 6 专利权 7 婚姻状况 7 可胜任的部门职位 8 招聘概况（测评形式与测评结果情况） 8 拥有的安全感 9 招聘合同的签订日期 9 做学徒或其他专门训练的日期 10 负有责任的招聘人或面谈者 10 被排除做学徒或其他专门训练的原因 11 候选人来源渠道 11 受罚惩处的日期、类型、原因 12 候选人申请感兴趣的管理职位日期 12 工作或解雇的持续时间 13 设计的监督者或经理的姓名 13 雇用日期 14 面谈日期 14 成为资深人员的日期 15 承诺雇用日期 15 解雇日期 16 列入工资单日期 16 解雇前的工资率 17 候选人被选中/招聘拒绝的日期 17 重新被召回的情况 18 面谈得分 18 员工态度/士气 19 适合候选人的工作种数 19 生产率/质量的大小 20 先前雇主的姓名及地址 20 缺勤记录 21 以前雇佣状况年序表 21 怠工记录 22 服兵役情况 22 提供的建议（通常是正式的建议计划） 23 拥有的工作技能 23 不满 24 対管理哲学正确性的接受度 24 匿名请求/抱怨 25 对管理的诚信度的态度 25 对员工管理公正性的接受度 26 对工作、报酬、监督者的态度 26 受经理或监管者纪律处分的相对频率 27 工会成员/会员/代表情况 27 经理或监管对员工严格或宽松的倾向 28 正发生效用的工会合同情况 28 补偿/工作分配 29 联络方式：（通讯址、邮编、电话、邮箱） 29 非工作与工作时间、小时工资及月薪制 30 家庭住址与家庭电话 30 当前薪资水平的日期 31 所在城市 31 预计下一次薪水/报酬增加的日期和数量 32 空缺工作/职位 32 以前的工资率及持续时间 33 需控制名额的工作 33 以前工资增加的绝对额和相对比例及增薪日期 34 工作名称 34 组织的评价水平 35 职位/工作代号 35 职位头衔 36 要求的受教育程度 36 临管员/个人贡献 37 要求的经验 37 工作号 38 可能的薪资范围 38 工作时间 39 需补充职位的日期 39 加班工资额 40 工作环境 40 受教育程度 41 工友的平均受教育程度 41 学位、高等学校毕业证书、受教育水平 42 工友的平均薪水 42 授予学位的专业与日期 43 本单位的空缺职数 43 曾入过的学校 44 在一个代表性日期的解雇比例 44 由雇主赞助完成的特殊课程 45 在当前工作中依贡献价值排列的名次 45 拥有的专业技术证书 46 相关工作的交换频率 46 工作评价/提升的可能性 47 经理或监督人员的年龄 47 个人兴趣 48 经理或监督人员的监管经历 48 工作偏好 49 被现任经理挑选/继承情况 49 地域偏好（有多家工厂可选择时） 50 特殊推荐与奖励 50 理想层次 51 签订报告 51 在目前工作群体中贡献大小的排序 52 签订日期 52 工作中有害或化学物品的暴露情况 53 在经理看来逐渐增长的可能 53 受伤害记录（事故日期、报告日期、医疗记录与名称） 54 前一次被考虑提升的日期 54 伤害所造成的生理限制 55 降职日期 55 员工的补偿要求 56 降职原因 56 在单位的加班时数 57 最后一次内部流动的日期 57 服务/工作历史 58 现在的工作安排 58 服务或工作识别代码 59 工作安排的地理位置 59 服务或工作号码 60 办公室电话 60 服务或工作设置日期 61 紧急通知的方式 61 固定/临时的工作分类 62 福利计划 62 过去任职工作的性质 63 医疗/人身保险参与情况 63 工作变化日期 64 非工作时间的报酬支付（休假、疾病、事故、家庭成员的死亡、出庭作证等） 64 职位空缺的日期 65 离职 65 个人离职的类型（新雇用、转移、升迁等） 66 离职日期 66 如果是升迁，提升前的工作性质 67 离职原因 67 在组织结构中工作的分量 68 未来住址 68 检查工作报告的经理 69 新雇主的姓名及地址 69 劳动力市场 70 在新雇主处报酬增加的数量 70 该地区人员可供给量分析 71 再雇佣的适用条件 71 不同技能、职业、年龄、性别等的失业率 72 安全/事故 72 未来人力资源预测 73 工作区的噪音程度 73 鉴定人力稀缺或过剩 74 工作区的环境状况 74 工资、薪水、转移差额等注：本表系国外某公司的人力资源管理信息系统所涉及的内容工作分析一、工作分析的定义及其常用术语 1、工作分析的定义刘崇林.人力资源管理基础. 电子工业出版社. 2006年6月第1版工作分析又称职务分析、岗位分析、岗位研究等，是指对某特定的职务做出明确规定，从而使其他人了解该种职位的工作性质、责任、任务及从事该工作的工作人员所应具备的条件，是一项重要的人力资源管理技术。通常在出现以下3种情况时，需要做工作分析： ①新组织建立时，工作分析被正式应用； ②工作由于新技术、新方法、新系统的产生而发生重要变化，尤其是工作性质发生变化，需要做工作分析时； ③新的职位产生时，工作分析可帮助新职位的员工了解该岗位的一系列内容。 2、工作分析在人力资源管理过程中的作用（1）促进组织结构合理和业务流程优化（2）为人力资源规划提供主要依据（3）为人员的招聘与配置提供明确的标准（4）为人员的培训开发提供了依据（5）是薪酬体系的设计基础（6）为科学的绩效考核和管理提供依据（7）对企业的管理具有一定的帮助 ①对于员工本人 ②对于人力资源管理人员 ③对于最高经营管理层 3、工作分析的内容工作分析的内容基本分为两大部分，即工作描述和工作要求。（1）工作描述——需要对职位的工作内容、特点及工作环境等基本信息进行确定与描述。主要包括职位的名称、工作任务与内容、工作权限、工作流程、工作的时间要求、工作环境条件及工作关系等内容。一般来讲，也可以概括为6 W1H：孙宗虎李艳.招聘与录用管理实务手册.人民邮电出版社.2007年7月第1版P3-5 ① What——职位的名称、工作任务与内容，员工从事的具体工作内容；包括任职者需要完成的工作内容；任职者需要达到的工作目标；任职者要完成此工作需要达到的工作标准。 ② Why——工作关系，从事该工作的目的及该项工作在整个组织中的作用；包括该工作的目的；该项工作与组织中其他工作之间的联系。 ③ Who——工作主体，谁来完成这些工作及组织对从事该工作的人员所具备的素质要求；包括对身体素质、知识技能、相关工作经验、教育和培训以及个性特质的要求。 ④ When——工作的时间要求，从事此项工作的时间安排；包括对工作的时间安排，以及对该项工作每日、每周和每月的工作进程的安排。 ⑤ Where——工作环境条件，是指员工工作地点、环境等；包括从事该项工作的自然环境和社会人文环境。 ⑥ Whom——工作客体，是指员工从事的工作与其他部门之间的相互关系；包括该职位的直接领导，即工作请示汇报的对象，以及在工作过程中由于横向的需要应与组织中的哪些部门、哪些人员取得联系。 ⑦ How——工作流程，如何进行这些工作；包括工作程序与规范、展开该项工作所必备的各种硬件和软件设施、以及从事该工作所需要的权利等。（2）工作要求——主要是根据工作描述的内容，指出从事该工作的人员必须具备的各项资格和条件。其中包括： ①一般要求，指从事该工作所需要的年龄、性别、学历、工作经历等； ②生理要求，指该工作对工作人员的身体健康程度状况和身体素质方面的要求； ③心理要求，指该工作对工作人员的气质、性格、价值观等方面的心理状况和承受压力等的心理素质方面的要求； ④能力要求，指工作中所应具备的知识、技艺、能力等个人特征，包括观察力、判断力、记忆力、语言表达能力和决策能力等。 ⑤环境要求，指工作场所、工作危害等 4、工作分析常用术语（1）工作要素，指工作中不能再分解的最小动作单位。（2）任务，为了达到某种目的而进行的一系列的工作活动，是由一个或者多个工作要素组成的。（3）职责，为了完成某项工作而进行的一项或多项工作任务，是由一定数量的工作任务组成的。（4）职位（岗位），指个体因完成一项或多项责任而在组织中所对应的位置。（5）职务，也称之为工作，是一组主要职责相似或相同的职位的总称。（6）职系（工作族），由二个或二个以上有相似特点的工作组成。（7）职业，是一组职务的总和。（8）职级，指工作内容、难易程度、责任大小、所需任职资格很相似的职位。（9）职等，工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同意职等。二、工作分析的步骤工作分析是一项技术性很强的工作，也是一个全面的评价过程，需要具有与组织人事管理活动相匹配的科学的、合理的操作程序。该过程可分为准备阶段、调查阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段和控制评估阶段等六个阶段，它们之间是相互联系、相互影响的关系。 1.准备阶段这是工作分析的第一阶段，主要任务是确定工作分析的目的、确定工作分析的信息收集类型和范围、建立工作分析计划、成立工作小组、对工作分析人员进行培训、做好其他必要的准备。具体工作如下：（1）确定工作分析的目的。（2）确定工作分析的信息收集类型和范围。（3）建立工作分析计划。（4）成立工作分析小组。（5）对工作分析人员进行培训。（6）做好其他准备工作。 2.调查阶段这是工作分析的第二个阶段。主要任务是对整个工作过程、工作环节、工作内容和工作人员等方面做一个全面调查，具体工作如下：（1）编制调查问卷和调查提纲。（2）到工作场地进行现场调查，观察工作流程，记录关键时间，调查工作必须的工具与设备考察工作的物理环境和社会环境。（3）对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并与主管人员、员工代表进行面谈，收集有关工作的特征和需要的各种信息，征求改进意见，同时注意做好面谈记录。（4）工作分析人员还可直接参与调查工作，或通过实验的方法分析各因素对工作的影响。 3．分析阶段（1）整理资料。（2）审查资料。（3）分析资料。 4．描述阶段仅研究和分析工作，并未完成工作分析，分析人员必须将获得的信息予以整理并写出报告。通常工作分析所获得的信息以下列方式整理：（1）文字说明。（2）工作列表及问卷。（3）活动分析。（4）决定因素法。 5．运用阶段该阶段是对工作分析的验证，只有通过实践的检验，工作分析才具有可行性和有效性，才能不断适应外部环境的变化，从而不断完善工作分析的运行程序。该阶段的工作主要有两部分：（1）培训工作分析的运用人员，并制定各种具体的应用文件。（2）控制、评估阶段图2-3 工作分析流程图准备阶段实施阶段描述阶段应用阶段明确工作分析的目的、意义取得高层领导的支持和认可制定总体实施方案组建工作分析小组应收集人、分析的相关资料确定需收集的信息和收集信息的方法与有关人员形成良好的沟通关系制定实施计划信息的收集工作审核收集到的信息并提取相关的内容形成岗位说明书工作说明书的使用工作说明书的反馈与修改三、工作分析的实施方法一般来说，信息收集时遵循：（1）工作信息的初步调查；（2）现场观察；（3）拟定工作调查表单；（4）工作调查：①现场调查，②面谈；（5）整理资料；（6）审核及定稿。 1．访谈法通过分析者与任职者之间按照事先拟定好的访谈提纲进行面对面地交谈，从而获得工作信息，达到工作分析目的的方法。访谈对象包括该职位的任职者，对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位联系比较密切的工作人员和任职者的下属等。访谈提纲经典18问（1）您的姓名、职务是什么？职务编码是多少？（2）您在哪个部门工作？（3）您的直接上级是谁？（4）您主要做那些工作？还有其他工作？（5）您的部门经理是谁？（6）请详尽描述您一天的常规工作？（7）请详尽描述您昨天所做的工作？（8）您对您对那些事情有决策权，对哪些没有决策权？（9）您具备哪些人事权和财产权？（10）担任您现在这份工作需要哪些知识？（11）担任您现在这份工作需要什么样的心理素质？（12）如果一个新毕业的学生来从事你这份工作，需要培训多长时间才能够上岗？（13）你对目前的工作满意吗？（14）您在工作中需要接触那些人？（15）您展开工作时需要哪些设备或工具？（16）您对现在设备或工具满意吗？（17）您认为现在这份工作有多大价值？（18）您认为怎样才能更好地开展工作？ 2、问卷法问卷法是工作分析中最常用的一种方法，采用问卷或调查表的形式获取工作分析中的信息，实现工作分析的目的。问卷法——工作分析调查表22问（1）请准确、简洁、尽量详细地列举您的常规性工作的内容；（2）请准确、简洁、尽量详细地列举您的临时性工作的内容；（3）请列举您的经常性决策项目；（4）请列举您工作范围内所涉及、但你没有决策权的项目；（5）请描述一下您的上司在工作中如何对你实施监督的；（6）你的哪些工作不是你的上司直接监督的；（7）请叙述你在工作中因为何种原因接触到哪些职务的员工；（8）请列举需要作为公司档案留存的文件和资料中，有哪些出自你的手；（9）完成你的工作，需要使用哪些办公设备和办公用品；（10）你在人事管理方面有哪些权限；（11）你在财务管理方面有哪些权限；（12）你认为胜任你现在的职务，需要什么学历层次；（13）你认为胜任你现在这项工作，需要几年工作经验（14）你认为什么类型性格的人，胜任你现在的工作；（15）你认为胜任你现在这项工作，需要接受哪些培训（16）你认为胜任你现在这项工作的人，最重要的能力有哪些；（17）你认为胜任你现在这项工作，最需要的知识有哪些；（18）你认为胜任现在这项工作，最需要具备什么样心理素质；（19）描述你现在的工作环境，并指出你现在这项工作员工有什么样的工作环境；（20）描述一下你的工作关系（包括上司、下属、平级合作者，以及公司外部关系）（21）你对现任职务的总体评价是什么；（22）如果有其他需要说明的，请列举。 3、观察法观察法指工作分析人员观察所需要分析的工作过程，以文字或图表形式详细记录各个环节的内容、原因、方法、程序、设备以及工作环境状况等，可以系统收集一种工作的任务、责任和工作环境等方面的信息（如表2-2），最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。表2-2 观察法提纲一览表被观察者姓名所在岗位所属部门观察者姓名观察时间观察日期观察内容提纲工作时间工作的主要内容工作期间休息的次数工作期间同别人联系工作成果工作所处环境其他 4、工作日志法工作日志法也称工作写实法是指由任职人员将每天的工作情况以日记的形式记录下来，并记录相关的责任、权利、人际关系、工作负荷及感受等，在此基础上将取得的信息归纳、整理、综合为适合使用的结果的过程。（参见表2-3和表2-4）表2-3工作日写实原始记录表（劳动定额）观测地点日期施工单位观测编号班组工人数量施工组织简况时间划分开始时间时：分结束时间时：分时间消耗（分）耗时修正（分）修正后耗时（分）备注一定额时间 1 准备工作时间 2 基本工作时间 3 辅助工作时间 4 合理中断时间 5 休息时间 6 结束整理时间二非定额时间 7 施工本身造成的停工时间 8 非施工本身造成的停工时间 9 违反劳动纪律损失的时间 10 其他消费的时间消耗时间总计完成产量观察者：复核者：表2-4 工作日志写实记录汇总表（人工）定额名称：工作内容：工程量单位：观测编号加权平均值工人数量实际观测时间序时间划分时间消耗时间消耗时间消耗时间消耗时间消耗一定额时间分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 1 准备工作时间 2 基本工作时间 3 辅助工作时间 4 合理中断时间 5 休息时间 6 结束整理时间二非定额时间 7 施工本身造成的停工时间 8 非施工本身造成的停工时间 9 返工时间 10 其他消费的时间三完成产量四每工日产量计算者：复核者： 5、关键事件记录法关键事件记录法又称典型事例法，是通过某职位的职工或了解该职位的人员对该职位半年到一年内能观察到的一系列关键事件的描述来获取信息的方法，通常对典型事例发生的频率、重要程度、工作特征和任职要求，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。 6、工作实践法工作实践法也称工作参与法是工作分析人员亲自从事所要研究的工作，从而细致深入地体验、了解、分析工作的特点和要求以达到工作分析目的的方法。四、职位说明书的编写收集完整、准确的工作信息并进行认真分析后，需要编写工作描述和工作要求，其最终目的是为了获得一份重要的文件——岗位说明书（又称工作说明书或职位说明书），以便保证招人、用人、留人等一系列人力资源管理工作的顺利展开。 1、岗位说明书的编写要求（1）取得高层领导的支持和认可。（2）做好前期的宣传。（3）使用规范用语。 ①岗位职责描述格式为：动词+宾语（任务对象）+结果（工作目标） ②需个人填写的部分，应运用规范术语，字迹要清晰。 ③使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可。（4）建立动态的管理管理机制 ①根据企业的变化对岗位说明书做出相应调整和更新； ②内容可依据工作分析的目的进行调整，可简可繁。（5）可以用表格形式表示，也可采用叙述型。（6）评分等级也要依实际情况设定。（7）运用统一的格式，注意整体的协调，做到美观大方。 2、工作说明书的编写规范（1）职位名称和上、下级关系。首先明确职位名称和本职位的上、下级关系。明确名称要与前一部分“职位设置”中的名称一致。每个职位只能有惟一的一个上级，不能有多个上级，但可以有多个下级。对下属人员还要分出是直接还是间接领导，以及他们是什么级别的人员，例如，部门经理、主管、专员、一般职员等。（2）任职资格与条件每个职位均要由学历、经验、专业知识、业务了解范围等方面来确定本职位的任职资格与条件，同时要界定招聘时的优先考虑的内容。（3）职位目的在编制工作说明书时，要将设置这个职位的主要目的及这个职位在整个企业运行中所起的作用阐述清楚，同时填写“职位目的”栏中。（4）公司内外部沟通关系在工作说明书中，要明确本职位在公司内外部的沟通关系。在公司内部要明确它与公司内部的其他职位之间的沟通关系。在公司外部要明确它与社会上其他单位如相关政府部门，上、下游或关联企业，客户企业，社会团体，学术单位等之间的沟通关系。（5）责任范围每个职位的责任范围，应根据本职位所在的部门或单位的职能分解来确定。一个部门经理通常要对本部门的全部职能负责，而其下属的一个职员可能只对本部门的某几项职能负责。通常我们认为部门经理级的员工其责任范围应在4-8项左右。（6）责任程度每个职位的责任程度分为全责、部分、支持三种。全责是指本职位要对该项任务全部责任。部分是指本职位对该项任务只负一部分责任。支持是指本职位要对该项任务负支持或保障的责任。同一级别的职员中，对某项工作负全责的只能有一个人，负部分和支持责任的可以有多少个人。（7）建议考核内容在工作说明书的第二页中，除明确了本职位的责任范围和责任程度外，还要明确某一项责任的建议考核内容。针对某项责任的考核内容一般规定为2-3项，而且应尽量选择较好量化的指标，例如，完成的工作量、要求完成的时间等。 3、工作说明书编写中需要注意的3方面问题（1）注意职位描述和组织结构设计、职能分解、职位设置的一致性和衔接性。职位描述和组织结构设计、职能分解、职位设置是人力资源管理的几个密切相关的环节，要注意这几项工作的一致性和衔接性。 ①职位描述的根据是组织结构设计、职能分解和职位设置。 ②各个职位的职责应与部门或单位的职能分解相一致。职位的职责不应该超越部门或单位的职能分解表中规定的职责。 ③部门或单位中各个职位的职责总和应与部门或单位的职能分解表中规定的职责相吻合。 ④职位描述中的职位名称应和职位设置表中的名称相一致。（2）对任职条件中的学历、经验等条件要掌握适度。对任职条件中的学历、经验等条件要掌握适度原则。表1-5中确定的原则供参考。表2-5 学历与经验表职位学历经验高层管理者本科及以上，硕士优先八年或十年以上中层管理者本科以上三年或五年以上基层管理者大专以上两年以上一般职员或工人中专以上（3）职责划分要清晰编制工作说明书时，要将每个职位的职责划分清晰，各个职位间的职责既不能重叠，也不能留有空白。 4、编制岗位说明书的五大误区（1）功能错位：只侧重于强调岗位应承担的责任、所需要完成的工作内容，并没有反映给我的全面信息，无法为人力资源管理的其他方面有效提供支撑。（2）职责交叉：在岗位说明书中造成岗位间职责不清、互相推诿等现象，大大降低了企业的办事效率。（3）脱离实际：缺乏规范化管理，编制人员闭门造车，并未和有关人员进行交流，使得岗位说明书严重脱离企业实际。（4）为编写而编写：缺乏专业技术、培训或其他支持，各部门为了完成任务，只关注岗位说明书的结果或形式，使得编制岗位说明书成为表面工作，不能发挥应有作用。（5）管理不及时：岗位说明书应该随企业的发展而相应地做出调整，否则会给后续工作（如招聘、考核、培训等）带来不便。岗位设置一、岗位设置的含义与原则（1）所谓岗位设置就是通过对工作进行分析与研究后，根据组织发展的需要，最终确定组织应设立多少个岗位以及每个岗位所需要的人员数量，其最终体现于组织各单位的定编定员定编定员是根据企业既定的发展战略，采取一定的程序和科学的方法，进行组织结构的设置及职能的分解，并对已定岗位进行配备相应数量和素质人员的过程。定编定员为企业制定经营计划和人事调配制度提供了依据，有利于促进企业不断优化组织结构，提高工作效率。（2）岗位设置的原则 ①因事设岗原则 ②最低数量原则 ③有效配合原则

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