人力资源的职责功能.docx

注册高级国际人力资源师

参 评 论 文

中小民营企业人力资源管理
　　　存在的问题及对策

姓 名：
杨颜霞
单 位：
烟台博鸿文化交流咨询有限公司
职 务：
人力资源总监
日 期：
2008.10

摘　要
2007年下半年，美国发生了次贷危机，进而引发全球的经济危机，五大经济体中，四个在衰退的边缘，使人民币升值，油价、粮价等发生一系列的戏剧性变化，这给国内的中小民营企业带来不小的冲击， 让我们意识到： ①经济的全球化，一体化的速度越来越快，世界各区域的经济联系越来越紧密，相互影响，相互作用；②国内中小民营企业赢利和抗风险能力的薄弱；③企业核心竞争力的不足。
①
现代社会的竞争，由过去资本、物质资源、科技的竞争，转向人力资本为主的竞争，人力资源管理已成为企业保持核心竞争力、保持可持续发展和保持长期竞争优势的最重要的资源 。正如彼得·德鲁克教授说：“所谓企业管理，最终就是人力资源管理，人力资源管理是企业管理的代名词。”现在跨国公司和大中型企业都纷纷将其纳入管理体系中，作为21世纪企业竞争的核心力。而我们许多中小民营企业并没有意识，因此在人力资源的管理上存在许多问题，制约了企业发展。
问题主要表现在：①对人力资源管理的重要性认识不足；②企业战略规划与HRM不匹配；③HRM体系建立不健全，不系统，不科学；④企业主自身的素质制约了企业的发展。
①资料来源：丁雪峰等著《中国雇主品牌蓝皮书》，中国文联出版社2007年10月

针对上述问题应该采取怎样的策略，以保证企业能够健康发展？①转变观念，提高认识，建立以人为本的管理体系; ②科学管理，合理放权; ③建立科学、完善的人力资源管理系统; ④提高企业主自身素质和领导力。
本文通过刘小姐应聘某集团公司任人力总监，在应聘、工作至离职过程中所遇到的、看到的事为线索，以点带面，来分析说明中小民营企业人力资源管理上存在的问题，并提出对策。

关键词　中小民营企业；人力资源管理；问题；对策

目 录
一、问题
１、中小民营企业对人力资源管理（Human Resource Management,　HRM）认识不足。
１.１　对ＨＲＭ在组织中的重要性认识不足。
１.２　对ＨＲＭ职能的变化认识不足
１.３　对ＨＲＭ部门所承担角色的变化认识不足。
１.４　对ＨＲＭ职能执行的划分认识不足。
２、人力资源管理跟企业发展战略不匹配
２.１ 　企业战略规划与人力资源规划匹配情况
２.２　造成许多中小民营企业没有科学的战略规划的原因
２.３　与战略规划不匹配的HRM可能导致的结果。
３、HRM体系建立不健全、不系统、不科学
３.１原因
３.２导致的结果　
４、企业主自身的素质制约了企业的发展
二、对策
１、转变观念，提高认识，建立以人为本的管理体系；
２.　科学管理，合理放权；
３.　建立完善、系统、科学的人力资源管理体系；
４、企业经营者加强自身的修养，培养企业家应该具有的素质。

ABSTRACT
In the second half of 2007, the U.S. subprime mortgage crisis happened, causing global economic crisis, five economies, four in recession, make the yuan appreciation, oil and food prices in a series of dramatic change etc, this small and medium-sized private enterprises to domestic considerable impact, let us realize the economic globalization and integration, the faster, the regional economic ties and closer, mutual influence, interaction, Domestic of small and medium-sized private enterprises profitability and anti-risk ability weak, The core competitiveness of enterprises.
In modern society, the competition from the capital and material resources, science and technology, and human capital to the competition of competition, the human resources management has become the core competitiveness of enterprises and keep sustainable development and maintain long-term competitive advantage is the most important resource. As Peter drucker professor said: "the enterprise management, human resource management, and finally is human resources management is the enterprise management. Now multinational companies and large and medium-sized enterprises are the management system of the 21st century, as the core competitive force. While many small and medium-sized private enterprises and no consciousness, therefore in the management of human resources, many problems exist in the development of the enterprise.
Problems mainly displays in: ①the importance of human resources management, inadequate understanding. ②the enterprise strategic planning and HRM don't match. ③HRM system is not perfect, no system, not science. ④ quality management and the accomplishment of the development of the enterprise again become fetters.
In view of the above questions should adopt the strategy, how to ensure the healthy development of enterprise?
①Changing ideas, improve knowledge, establish people-oriented management system.②The scientific management, the proper authorization. ③Establishing scientific and perfect human resource management system
④Improve their quality and business leadership.
Based on a group company for liu, the director of human, to leave encountered, see things for clues, belt surface, analyzes human resource management of small and medium-sized private enterprises on the existing problems, and puts forward some countermeasures.

中小民营企业人力资源管理存在的问题及对策

经济的全球化，一体化，使世界各区域的经济紧密联系，相互影响，相互作用。200７年下半年在美国次贷危机的影响下，全球经济相继陷入衰退的边缘。高油价、高粮价、人民币升值及国内《新劳动合同法》实施等内外因素的影响，给中国中小民营企业(Small and medium-sized private enterprises)生存带来压力，尤其劳动密集型中小民营企业，出现生存危机。这让我们看到国内中小民营企业赢利能力(Profitability)和风险防范意识(anti-risk awareness)的不足，看到核心竞争力的薄弱。
现代社会的竞争，已由过去资本、物质资源、科技的竞争，转向人力资本为主的竞争，人力资源管理已成为企业保持核心竞争力、可持续发展和长期竞争优势的最重要的资源 ，现在跨国公司和大中型企业都纷纷将其纳入管理体系中，作为21世纪企业竞争的核心力。许多中小民营企业却没意识到，因此在人力资源管理（Human Resource Management,　HRM）上存在许多问题，制约了企业发展，削弱了企业的核心竞争力。
本文试想通过刘小姐应聘某集团公司任人力总监，在应聘、工作至离职过程中所遇到的、看到的事为线索，以点带面，来说明中小民营企业人力资源管理上存在的问题，并提出对策(strategies)。

一、存在的问题：
１、中小民营企业对人力资源管理认识不足。
2007年６月份，做了多年人力资源管理工作的刘小姐去某集团公司应聘人力资源总监的职位，面试过程中，问到总经理：企业五年内的战略规划和近期的经营目标是什么时，老总说：“你只要在办公室里将人事、薪酬、招聘等本职工作做好就行了”……
１.１　对ＨＲＭ在组织中重要性的认识不足。
人力资源管理是在20世纪80年代后逐步凸现的一门新兴的专业学科，是研究组织与员工的关系、人与人之间的调整、人与事的匹配，以充分开发人力资源、挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。
而许多中小民营企业却把HRM当作一个行政、人事或后勤部门，不予重视，致使企业在流程管理、衔接等方面浪费了大量的时间，人力、物力、财力，降低了运营效率，增加了运营成本。
１.２　对HRM职能(function)的变化认识不足
计划经济体制下的HRM是行政“事务性服务”管理，如档案、社会保险、工资计算、考勤管理等。随着改革开放，经济的不断发展和组织的变革，又加上招聘、培训和绩效考核等职能，仍属于事务性工作的范畴中，是HRM的初级阶段。现代的科学管理体系中，ＨＲＭ上升到企业战略合作伙伴的地位，职能发生了变化，见表1－1

表1－1 全球化背景下人力资源管理职能的变化
维度
战略人力资源管理方法
传统的人事管理方法
规划和战略形成过程
参与制定组织的整体战略方案，并使人力资源职能与公司战略保持一致
只包含操作性规划
职权
最高人力官员具有高层的身份和职权
具有中层的身份和职权
管理范围
涉及全体管理人员和雇员
主要涉及计时工、操作工和文员
决策
能够制定战略决策
只制定操作性决策
整合性
与其他组织职能充分整合：包括市场营销、财务、法律和生产等
与其他组织有中等程度或很少的组合
协调性
协调所有人力资源行为
不对人力资源所有职能进行协调
资料来源：丁雪峰等著《中国雇主品牌蓝皮书》，中国文联出版社2007年10月，第４页
发生这种变化的原因：
一是全球经济一体化(global economic intergration)的需要。全球经济一体化对人力资源管理的创新、劳动力构成的变化和文化冲突等产生影响，在管理理念、对象、方法、全球竞争规则、组织结构变革、人才竞争等都发生了变化，提出了更高的要求。
过去员工主要是依靠“肌肉”劳动的体力型员工，没有特殊的资本，因此对生产资料的不具支配权，对企业的依赖性比较大，处在附属地位。现在员工大都受过良好的教育，他们的行为规范、价值理念、自我意识、工作期望、习惯等发生了变化。企业的主体发生了变化，因此要求ＨＲＭ管理职能也要发生变化，以适应在全球的高度上进行资源再分配的经营理念。
二是企业实现战略目标的需要。国内中小民营企业经营管理一般是：根据国内外政治、经济、文化氛围，制定企业的发展方向，即战略目标，再根据经营目标、财务预算配置人力资源。运营过程中，需要人力资源制定出与战略、经营目标相一致的制度、流程及各岗位标准，并且要去培训、开发、激励与考核，这些的完成不能与企业的战略目标相悖，因此参与企业战略管理是必然的，职能改变也是必需的，如果ＨＲＭ再简单地招招人，档案管理，人事管理已不能满足企业发展的需求。因此职能的改变是企业战略目标实现的必需。
１.３　对HRM部门所承担角色(role)的变化认识不足。
由于ＨＲＭ要参与企业战略管理，职能发生了改变，因此HRM部门所承担的角色也发生了变化。人力资源管理部门所承担的角色见表1-2；与5-7年前人力资源管理部门角色的变化比例见表1-3。
表1－2 人力资源管理部门所承担的角色
招募与雇用
面试、招聘、测试、临时性人员调配
培训与开发
上岗培训以及绩效管理性技能培训，生产效率的提高
报酬
工资与薪金管理，工作描述，高级管理人员的报酬，激励工资，工作评价
福利
保险，休假管理，退休计划，利润分享，股票计划
雇员服务
雇员援助计划，雇员重新安置，被解雇雇员的新职介绍
员工关系与社会关系
员工态度调查，劳工关系，公司出版物，劳工法的遵守和惩戒
人事记录
信息系统，记录
健康和安全
安全检查，健康，修炼
战略规划
国际人力资源，预测，规划，并购
资料来源：丁雪峰等著《中国雇主品牌蓝皮书》，中国文联出版社2007年10月，第５页

表1－3 人力资源管理部门角色的变化
活动
现在
5-7年以前
保持人事记录
15%
22%
审核控制
12%
19%
人力资源服务提供者
31%
35%
产品开发
19%
14%
战略经营伙伴
22%
11%
资料来源：朱勇国：《国际人力资源管理》，中国人事出版社，2006年６月第１版，第37页。

１.４　对HRM职能的划分认识不足。
根据ＨＲＭ职能的变化，ＨＲ部门人员及直线部门经理之间的职能划分有所变化。他们之间的关系应是：ＨＲＭ功能执行过程中，直线管理人员对下属有直接指挥决策权，并对组织目的实现负有直接责任。ＨＲ人员对直线管理人员提出建议、帮助，并设法满足他们在人力资源方面的要求。同时对各部门的ＨＲＭ活动进行监督和协调，以确保组织高管层人力资源的政策、目标能在整个组织得到有效贯彻。人力资源部门与直线部门经理之间的管理职能划分见下表1-4：

表1-4　　　　　　　　　人力资源管理职能的划分

环节
直线部门经理
人力资源部门
招聘前
提供工作分析、工作描述及工作要求的有关资料与数据；使各部门的人力资源规划与组织的战略协调一致
工作分析与描述的编写；人力资源规划的制定；做好招聘前的准备工作
招聘挑选
对工作申请人进行面试；综合审阅人力资源部门提供的材料，对录用与委派作最后的决定
检查人员招聘选拔、录用和委派中是否有不合法律之处；检查推荐资料；申请有背景调查；组织考试；体检
整合保持
岗前引导；与下属面谈、指导和教育；改善内部信息沟通，化解矛盾；公平对待并尊重员工；提倡集体协作
记录和保管好人事档案；设计合理沟通渠道与制度；制定合理的工资制度；劳工关系；健康与安全
激励发展
论功行赏；按照贡献评奖；在职培训；指导员工设计个人发展计划；工作丰富化；应用激励方法；向员工反馈信息
设计制定各种奖酬、医疗保健和福利政策；技术培训；管理与组织发展；职业前程规划；为员工各种需求提供服务；咨询服务
控制调整
绩效评估；执行纪律；职工需要与满足感调查；对处罚、解雇、提降、调动作出决定
落实直线干部有关决定；调查员工抱怨；为离退休提供咨询；下岗再就业；为需要调查的工具设计与实施及结果分析服务
资料来源：朱勇国：《国际人力资源管理》，中国人事出版社，2006年６月第１版，第41页。

２、人力资源管理规划跟企业发展战略不匹配
２.１　企业战略规划与人力资源规划匹配情况有四种：
① 战略规划准确，人力资源配置匹配——企业前途无限；
② 战略规划准确，人力资源不匹配——效率低，成本高；
③ 战略规划不准确，人力资源配置匹配——永远到不了彼岸；
④ 战略规划不准确，人力资源不匹配——快速死亡。
国内中小民营企业一般没有战略规划，即使有也是笼统的、粗略的、概念性的，因此经营时间一般都不长，有的还没开就倒闭。有的中小民营企业有准确的战略规划，但人力资源规划却是盲目和随意性，不能与企业发展战略保持一致，结果导致企业规模扩大与管理能力不足；规划随意与企业追求长远利益最大化相矛盾。
２.２　造成许多中小民营企业没有科学的战略规划的原因
①历史地位。中国古代近代的封建社会中，长期实行重农抑商政策，“士农工商”，商人地位最低，政府对商业以及商人的活动非但不予支持，相反还处处加以限制和干预；1978年以前，由于“一大二公三纯”的所有制理论和苏联模式的影响，非公经济被作为资本主义的“尾巴”。 改革开放后经历了由“尾巴” →“个体经济是公有制经济的必要补充”→ “非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分”→“两个平等”。 2007年10月，十七大明确将非公有制经济放在与公有制经济“平等竞争、平等保护”的地位，民营企业才有了前所没有的发展机遇。
②生存环境。早些时期，银行一般不向个体私营企业贷款；个体私营企业不得拥有进出口权；一些国有、集体企业可以经营的行业和范围，个体私营企业不得经营；个体民营企业还不能与国有、集体企业享受同等待遇。即使现在，这个局面也没有根本扭转。这使得民营企业只能在社会的夹缝和法律的边缘中求生存，不能也无法去更深入、客观准确的制定企业战略规划。
③思想意识。企业经营管理是一个长期的过程，其效益不能立马显现，在真金白银面前，显得仓白。但生产、销售可立收效益，因此企业老板更多注重的是生产和经营销售，用业务管理代替了战略管理。　
改革开放30年来，中国经济基本没出现大的问题和危机，使老板们觉得无需战略规划照样能做好，或觉得战略就是拍板，可以凭经验和灵敏的嗅觉来判断。因此遇到事情，只凭意识，感觉来判断，而无理性分析，对管理和发展存在很大的侥幸心理。
④家族化的管理特点。民营企业的发展过程一般由夫妻店做起，然后不断地引入家庭成员，形成家族企业。在家族企业中，企业的所有权、决策权、经营权和管理权都掌握在家族成员中，形成权力的高度集中。同时家族内部责权利不清，造成亲情纽带与科学管理的矛盾。
据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。2002年完成的《中国私营企业调查》指出，资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征
文献来源：2002年中国私营企业调查报告。

前例所讲：刘小姐应聘的这家公司就是家族化的管理公司。上任后被老总派到下属公司去建立制度。在建立的过程中，总有不顺畅之处，就有好心人劝刘小姐，“不用那么认真，制定什么制度？！瞎折腾，搞那些没用，这里到处是他表弟，表哥的，去管谁呀”。后来发现，甚至招聘来的CEO都没有决策权，老板的小舅子都可以在CEO面前指手划脚，员工犯了错误，找到表弟表哥就可以大事化小，小事化了……

２.３　与战略规划不匹配的HRM可能导致的结果。
① 管理只凭感觉，不靠理性分析决策，形成许多短期行为；
② 老板没有威信，部门各自为政，部门职能要不交叉，互相扯皮，要不出现管理真空，员工没有积极性；
③ 组织反应缓慢，效率低下，丧失机会；
④ 企业文化（corporate culture）和企业的价值观(corporate values)就是企业主自己的价值观，是口号，是形式，起不到凝聚作用，使组织的战斗力、凝聚力、激进力土崩瓦解；
⑤ 企业运营效率低，成本高；
⑥ HRM没有起到辅助保障作用，影响企业经营目标的实现，影响了企业竞争力。
这次由美国次贷危机（sub-loan crisis）引发的全球经济危机，给不小中小民营企业主上了一堂生动的课程。

３、HRM体系建立不健全、不系统、不科学

刘小姐所从事的工作，三年内换了四个人，因此她发现，公司的制度：①不系统；②不具可操作性；③没人执行；④没人管理监督。面对现状，刘小姐与集团总经理、分公司ＣＥＯ和各部门部长的进行了长久的沟通，渐渐将管理者的积极性调动起来。在ＣＥＯ及各部长都是行业专家们的帮助下，重新进行岗位分析、岗位设置和岗位说明书的制定，然后与各部长一起进行了人力资源合并、重组分配。
在重新定岗定编定责中，有２名全日制本科生被淘汰出局。刘小姐想：老总正让她赶紧招人，不管专业对否，只要大学本科以上就行。可眼前被淘汰的恰恰是公司位数不多的本科生。第二天，２名淘汰员工就进来，问：为什么淘汰我们？答：工作能力不强。“怎么说能力不强！有何证据？我们是前任办公室主任招来的，来后没给我们安排具体工作，也没人告诉我们应该干什么？怎么干？在哪儿部门干？开始让我们在办公室，无事。后又安排到市场部，让我们搞宣传，我们虽然不专业，但却努力去做了，答应我们的工资也没有给…我们做的好与坏，也没有标准衡量，现在说我们能力不够，想知道不够在哪方面？…

３.１　许多中小企业ＨＲＭ建立的不健全、不系统、不科学的原因
① 企业规模小，一般没有专门的人力资源部，一般是由办公室或其他部门行使其功能，功能不齐全；
② 缺乏专业从事ＨＲＭ人员。由于人力资源是新兴起的学科，专业的ＨＲ人员相对较少，与大企业相比，留不具吸引人才的优势；
③企业对人员只用不养。[只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。在问及员工培训方面存在的主要问题时，在583份有效问卷中，回答缺乏师资的147家，占25.21%；缺乏经费投入的171家，占29.3%；回答生产任务无法安排培训的114家，占19.6%；因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237家，占40.1%；竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排，占14.06%。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养。选自电力英才网《中小型民营企业人力资源管理现状分析》]
④人员更换频繁；
⑤老板的意识与素质影响了体系的建立。
３.２　导致结果
① 人员流动频繁，加大企业成本。根据美国Cascia博士模型，一般员工离职成本≈该员工全年薪酬的１/３，管理人员或有一定技能的人员的离职成本≈其全年薪酬的1.5─2倍。该数据成本主要包括：招聘成本、培训成本、新旧员工业绩差DP(Deference in Performance)、解约成本等显性成本，对企业品牌、形象和口碑的影响、对留下员工的心里影响、商业机密等隐性成本不算。
② 企业文化不健康。价值观与企业文化氛围不符，致使“人才留不住，留住非人才”。尤其80年后的新生代，高学历先付出高成本， 因此对工作期望、行为规范、价值理念、自我意识、习惯等比较注重，重视的是忠实于自己和自己的职业发展，而非雇主。
③ 员工的敬业度低。不健全、不系统、不科学的ＨＲＭ，员工在培训、激励、考核等方面都得不到满足，员工就不会对企业真心实意地工作。例：得不到培训，其知识和技能得不到发展和更新，其价值就得不到挖掘和开发，企业就不能通过员工的增值来实现组织的目标。况且在一个技术面应用时间长了，就会出现职业倦怠。而员工由于担心自己技能发展停滞，降低对新事物、新环境的适应能力，限制自己的长远发展，就会离职寻求新的职位和岗位。
④ 员工的满意度低。不健全、不系统、不科学的ＨＲＭ，在薪酬分配和激励机制上都容易引起分配的不合理、不公平，员工产生不满，造成内部矛盾，影响工作积极性。
⑤ 对领导的信任度低。只凭感觉，没在理性分析的领导，会感情用事，奖罚不明，挫伤了职工继续工作的积极性和对领导的信任
⑥ 企业品牌、形象差。

４、企业主自身的素质制约了企业的发展

在工作中，刘小姐的权限一会放，一会收，弄得不知所措，这是又发生了一件事：老板检查工作，指责工程部进度太慢，下军令，限期一个月将三条路线的工程完工，CEO说不可能，其中一条工程要政府批示，协调，批文什么时候下来，说不准；另外一工程是铁路下管道，其铺设不能爆破，地下挖掘，一天只能１－２米，这个速度，限期内肯定完不了…老总怒，如果误了工期，公司将承担几千万的损失，你负责？工程一月内必须完工，每拖一天，ＣＥＯ和工程部长罚款１００元，拖到２０天，就辞职吧，如果每提前一天，奖２００元。…后来，此事不了了之了。后来类似的情况连续发生了几次后，刘小姐也递上了辞职书。

中小民营企业老板往往觉得公司是自己的，在企业中具有绝对的权威，因此经常独断专行，任意驱使，随心所欲，认为“钱”能摆平一切，用奖金来控制员工，压抑员工，使工作气氛压抑紧张。这种工作作风，会使员工在工作中感到不自在，不快乐，缺乏主观能力性，价值得不到最大体现，员工对企业的满意度降低。
马斯洛的需要理论，物质的需要，只是人的低级阶段，在物质的基础上，更需要精神生活和价值观的自我体现。现在员工素质大都很高，知道自己的价值，对企业的依赖性也不象以前员工那样高，他们希望能在各谐、平等、融洽的工作团体中工作，能在企业提供的平台上充分展现自己，发挥自己的作用，在工作中得到成就感、自豪感和满足感。因此他们对企业的上司领导及企业的领导力有一定的要求和期望。这也是“良禽择木而栖，贤臣择主而侍”的知识型员工的需要。现在老板自身的素质已成为企业再发展的桎梏。

二、对策
1、转变观念，提高认识，建立以人为本的管理体系
随着时代的发展，建立以人为本的管理体系是企业保持竞争力的关键。中小民营企业老板应该审时度势，与时俱进，转变观念，提高认识。蒙牛集团董事长牛根生说：“企业经营的９８%来自人心，品牌建设的９８%来自文化，资源建设的９８%来自整合。”
如何制定战略规划，建立以人为本的理性化管理模式，我认为：
① 通过正确解读与判断国内外的经济、政治、法律、技术、文化政策方针，结合国内外行业形势，判断出行业的发展趋势，发展方向，投资规模，制定出公司战略规划。
② 找到并保持企业核心竞争力，通过对企业竞争力分析：成本优势、创新优势、服务优势等制定企业市场竞争战略。
③ 围绕企业战略规划，经营目标，财务预算，制定人力资源规划。
④ 根据人力资源规划，合理配置人员，优化流程，建立一个对市场需求变化能迅速反应、组织内部合作融洽、决策快又对、为员工提供更满意的工作经验，以促进生产力的提高这样的组织；
⑤ 注重企业文化的建设。用企业文化将员工的道德规范、生活信念、价值标准、习惯作风等各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学中，汇集到一个共同的方向。用企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络五个要素来概述企业文化整个理论系统。从而使企业文化起到凝聚作用，潜移默化地影响着员工的态度、行为和绩效。伦敦商学院教授杰伊.康戈尔所说：“文化非常象是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人觉察的，但是它的化学成分以及能够支持生命的元素却常常地影响着鱼缸里的生物。”
⑥ 在实施执行中不断地跟进、强化、改善，建立监督机制。保证企业组织随着外部环境变化，而不断地变革创新；
⑦ 用文化、制度和流程来规范引导员工工作态度、行为和绩效，保持与组织经营目标一致。
⑧ 用薪酬、福利、职业规划等提高员工的敬业度，忠诚度，开发，挖掘潜能，使资源增值，保证组织目标的实现和可持续发展。
⑨ 在不断地改进完善中，使管理各部分在战略规划的指导下，形成一个封闭的、具有竞争力的管理体系。

２、科学管理，合理放权
由于中小民营企业大都是由家族企业演进而来，权力过分集中，影响企业的判断力。科学管理，合理放权，有利于企业正规发展，规避风险，科学规划。
对家族企业要做到科学管理、合理放权，首先要了解家族企业发展壮大过程，一般都会经历以下几个过程。见表２－１
表２－１ 家族企业演进的五个阶段
发展阶段
管理团队表现形式
产权及经营管理特征
家庭企业
多为“夫妻店”
企业的经营权、所有权、管理权和生产权高度统一（其实很大程度上是自己管自己）。
家族企业
夫妻+亲属
l 所有权与经营权的统一，但管理权部分分离，生产权可能完全分离；
l 企业主要采用人治管理方式，由创业者掌管大权，次要职位则由其家庭成员担当。
泛家族企业
家族成员+职业经理人
l 对所有权的绝对控制，经营权、管理权开始外化，生产权彻底分离；
l 从人治过渡到法治，从不规范的情感管理过渡到规范的规章制度管理，科学的制度建立成为其重要特征。
家族控股公司
职业经理人+家族成员
l 所有权与经营权分离，股权分散化，所有权为家族控制和相对控制，但经营权和管理权为非家族成员支配，生产权彻底分离；
l 面临选择经营者和建立员工股权激励制度的问题，家族成员逐渐退居幕后。
公众上市
基本上全部采用职业经理人
l 所有权与经营权分离，股权更加分散，经营权和管理权为非家族成员支配，生产权彻底分离；
l 在证券市场法规及股民的监督下，严格按照上市公司的要求规范化运作，内部规章更加健全完善。

资料来源：《人力资源开发与管理》中国人民大学书报资料中心，2007年7月，第50页。刘兴阳《民营企业：职业化管理在路上》

从上过程中可以看出，每一个阶段都有每个阶段的特点，放权不能盲目放。那应该怎样放权？何时放权呢？美的老总何享健对于放权的看法是：企业分权离不开四个必要的条件：①要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面；②企业文化氛围的认同；③企业原的制度比较健全、规范；④监督机制非常强势。他说：“具备了这些条件，就不用怕分权。能走得到哪里去呢？总会有限度的。”
３、 建立科学、完善的人力资源管理系统
综合管理部
行政科

人力资源科
后勤科
薪酬专员
招聘专员
３.１小型人力资源部门结构图　小民营企业由于人、财、物方面都比较少，组织机构不需复杂，可以建立一个类似下图的小型组织人力资源部门结构,见图3-1

　　　　　　　　图3-1一个小型组织的人力资源部门结构
资料来源：朱勇国：《国际人力资源管理》，中国人事出版社，2006年６月第１版，第39页。

３.２　HRM体系理论图 见图３-２
企业战略目标
经营目标
人力资源规划目标
计划制定实施
工作分析
设计组织构架
岗位设置
岗位说明书设计
招聘计划书设计
——招聘与筛选
培训与开发
试用、录用
建立劳动关系
激励机制
企业文化建设
福利计划
薪酬体系设计
晋升通道
绩效评估体系
职业规划

建立监督
反馈机制
目标实现
图3-2　ＨＲＭ操作系统（operation system）
具体做法以刘小姐所在公司为例：
第一步：以稳定为前提，对现有制度、流程做了梳理。
第二步：与ＣＥＯ、各部门部长根据工作分析，审定了分公司的组织构架，进行岗位设置，岗位说明书的编制，然后让各部门进行人员和岗位资源重组分配，使每个人定岗定编定责，反复强化各自的职责、工作任务、工作标准；
第三步：到当地劳动保障部门和人事部要了岗位工资统计调查表，参考同行业的薪酬范围，与各部门负责人一起建立了动态宽带薪酬体系。然后各部门负责人根据技能、经验、学历、知识、职务等项目把本部门人员薪酬对号入座；
第四步：由各部门统计出各自的空缺岗位，拟定招聘计划。让淘汰下岗员工待岗，准备重新培训。要求招聘计划内容包括：①设置人员编制表，统计需要招聘哪几个岗位，每个岗位需要多少人，共需招多少人，招入比例；②根据岗位说明书，确定每个岗位所需员工的知识、技能、经验、基本素质、自然条件等基本要求；③根据薪酬体系确定待招各岗位人员的工资待遇；④拟定考试面试题目；⑤制定培训计划；⑥培训结束后的评定和淘汰办法；招聘计划整理完后，到人才市场、网站和报纸发布了招聘信息，再进行资料筛选——电话通知面试——录用——岗前培训——上岗试用——财务预算。
第五步：梳理企业文化，编制员工手册。
第六步：根据各部门员工需要，建立培训体系：体系按公共必修课、专业必修课、专业选修课三种选择配置。将这三种内容附予不同的分值和考核分值，从而将培训效果量化。
第七步：根据以“计划统计员”为核心的工作流程，把每个人在流程中所担任的角色、作用、交接人、交接时间、接触部门等指标纳入考核的ＫＰＩ中，再结合当前公司规划工作，设计出一段时间的绩效考核办法。
第八步：进行实施、跟踪、监督和协调。根据现有计算机配置建立信息反馈系统，收集信息数据，为建立灵活的福利计划奠定基础。

４、企业经营者应加强自身的修养，培养企业家具有的素质。

作为一名企业家，应该具有高瞻远瞩、与时俱进、宏观调控、审时度势、适时应变的能力和素质。通过这些内涵而出现在表象上就是：企业领导应该具有科学管理能力。
领导管理既是一门科学，又是一门艺术，科学管理体现在智商上，要有专业的学习、智慧。而艺术则体现在情商上，体现在管理方法、技巧、艺术上，中小民营企业主应该通过学习、再教育来提高自身的领导力和信服力。
领导学原则 
一、价值原则：
正直原则：绩效与领导者获得的信任程度成正比。
责任原则：如果领导和下属都为自己的行为负责，绩效会随之提高。
委托原则：领导者雇用和提拔有才能的员工绩效会随之提高。
构想原则：如果领导者将自己的构想解释的一清二楚，而且报有这种构想的原因也令人心悦诚服，绩效便会提高。 
二、同心协力原则：
交流原则：员工了解自己的职责，并因为取得的成就而获得奖励，他们的绩效便会提高。
矛盾解决原则：领导者排除了压抑下属的障碍后，绩效会提高。
乐观原则：绩效与领导的自尊心和态度成正比。