人力资源管理沟通.doc

1、 目录

1、 摘要……………………………………………………………………2
2、 正文……………………………………………………………………2
3、 结论……………………………………………………………………5
4、 参考文献………………………………………………………………6

2、 摘要
每个部门都会有一些交流沟通，但是他们之间的沟通是怎么形成的，有哪些技巧，需要我们讨论一下了。每个部门之间在信息传递的时候都可能会有一些小误解，这是很平常的，只要积极地解决就行。理解是化解矛盾的最好方法。每个部门与每个部门目标与标准都不相同，这就靠中间人的沟通与管理的能力了，如何让各部门都对相对部门理解，这很重要。
关键词：良好的沟通；误解； 传递； 有效； 理解；部门与部门之间； 责任； 利益
3、正文
所谓沟通是指人与人之间或者人与群体之间思想与感情传递与反馈的过程。
良好的沟通能获得更佳更多的合作，能减少误解； 能使人更乐于作答； 能使人觉得自己的话值得聆听； 能使自己办事更加井井有条； 能增自己进行清晰思考的能力； 能使自己感觉现能把握所做的事。 良好地进行交流沟通是一个双向的过程，它依赖于您能抓住听者的注意力和正确地解释您所掌握的信息。您给人留下的印象是一贴正确理解您信息的催化剂。犹如发酵粉能使面团发酵膨胀一样，印象是沟通至关重要的组成部分。
在工作中，您需要与您的上级、下级、相关部门、尤其是您的客户进行各种不同层次的沟通，有了良好的沟通，办起事来就畅行无阻。沟通涉及到获取信息或提供信息，在这种或那种之间，或对他人施以影响以理解您的旨意并愿意根据您的愿望行事，然而，许多问题都是由沟通不当或缺少沟通而引起的，结果会不可避免地导致误传或误解。要想获得有效的沟通，了解什么地方会出错，无疑是大有用处的出发点。

在公司正常运作的过程中需要部门与部门之间的配合，沟通则是必不可少的工具，可是在沟通的过程中总会存在各种各样的问题，如何解决这些问题对于企业的发展至关重要。
部门之间总有一种相互不信任的气氛。本来能够两个部门合力一起解决好的问题，往往因为在谁对最后结果负责的纠缠中，增加了问题的复杂性，也拖延了解决问题的时间。一帆风顺的时候还好，但一碰到需要承担什么风险，或是需要对什么错误负责的时候，就开始相互推脱。给人的感觉就是，有了功劳一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脱得干干净净。部门间合作存在着问题，主要表现是不合作不信任，只管争功诿过，不讲求整体效率，因而存在部门关系急需改进的问题。这个问题也是个企业管理工作当中经常会遇到的典型管理沟通问题。这是一种普遍存在的现象，我们应该在工作中去尽量避免这种现象的发生。
造成沟通出现阻碍的原因可能是两部门之间由于利益之争，沟通上没有一个良好机制，最终导致两部门尤其是两部门负责人、骨干之间出现越来越明显的工作情绪，，但共同的不良后果就是两部门及两部门人员之间逐渐丧失相互之间的信任关系，慢慢地由开始尽量去理解对方的立场和观点，变成了猜测、怀疑对方居心不良，从一开始合作就对合作方存在恶意，两部门相互之间已经存在着一定的负面评价。
表面看，这两个部门的矛盾冲突是一些工作上的小事冲突，是一些工作上不合作的问题，但其实质却是一个两部门如何维护自己部门利益并如何在维护自身利益基础上改进与相关部门工作合作的问题。而改进合作的根本方法只有两个：一是梳理工作流程，二是制定部门间沟通制度，改善沟通，提高协作效率。
1、首先建议你的朋友即其中一个部门的负责人寻找一个时间坐下来，与另一部门负责人详细沟通，共同分析研讨目前两部门合作中存在的一些问题，并实事求是地向对方说清楚自己部门和个人对这些事实的基本看法，在充分交换意见的基础上，先做好两件事：1.1、对两部门合作存在的问题达成共识，1.2、停止相互指责，共同面对这些问题，转而从流程和沟通制度上寻找解决问题的方法。
　　2、在以上分析研讨的基础上，两个部门各自分别召开专题研讨会，通过集体研讨，对两位部门经理提出的问题及建议解决方案进行深度二度研讨，通过负责具体工作的同事，深化对问题的理解，并且将解决问题的流程建议和沟通制度设计完全深入到具体日常工作的细节中去，目的在于：2.1、使两部门所有同事而不只是两位经理对合作问题及解决方案建议达成共识，2.2、同时也使两部门所有员工通过研讨明白了自己以往工作中存在的不足之处和接下来要实施的改进工作中自己应当做什么，以及这样做的理由原因是什么。
　　3、由两部门经理总结两部门研讨结果，并整合两部门研讨成果，将其转变为两部门都共同认可的一个合作问题及解决建议方案。
　　4、由两部门经理联合署名，将研讨结果形成书面工作流程建议文件和沟通制度建议，呈交上级领导考虑审批。二部门经理在呈交报告时应该共同前往，并简单扼要地向领导做口头要点说明。
　　5、上司同意审批了更加完善清晰的工作流程和沟通制度之后，由该上司出面，主持召开一次两部门骨干或全体员工大会，宣读解释新的工作游戏规划，确保所有员工都清晰知道自己以后应当做什么、怎么做。
6、在上面的新规划宣示会议中，应当考虑请两部门经理及两部门的主要骨干发布感言，确保核心人员完全理解并真正支持新规划的实行，以防止新规定成为一纸空文。如果员工普遍不理解不支持，新规定归规定，做仍然照旧做，那只能给二部门带来更大的工作打击。
跨部门沟通必须保持简洁性。简单的是美好的。宝洁公司的“1页备忘录”一直都备受推崇。备忘录这一古老简便的交流方式至今仍为许多公司沿用，而宝洁公司的主管认为，多于1页的备忘录是无益而有害的。沟通的有效性与企业文化直接相连。没有主管认为持续改善内部沟通不重要，关键在于实际执行。主管人不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行为者。
沟通要建立在互相信任尊重的基础上，为了公司的利益和发展摒弃不必要的矛盾，不要将个人感情和部门间各自的利益放在首位，在遇到问题的时候要选择合适的时机去沟通而不是互相推脱责任，上报给上级部门。对于一个部门经理来说，换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。建设性沟通的本质就是换位思考。无论在何时何地，无论与谁沟通，也无论采取何种方式沟通，要取得成功，唯一的诀窍就是能够站在对方的立场去思考问题。在沟通中，运用换位思考的方式，可以使沟通更有说服力，同时也会树立良好的信誉。在沟通过程中能够站在对方立场思考问题，能够从“对方需要什么”作为思考的起点，不但有助于问题的解决，而且能够更好地建立并强化良好的人际关系，达到建设性沟通的目标。

在换位思考的基础上，要进一步把这样的思考方式贯彻到自己的沟通语言、沟通行为和沟通过程中，就应该遵循建设性沟通的三大基本原则：信息组织原则、合理定位原则和尊重他人原则。
公司决策需要一个有效的沟通过程才能施行，沟通的过程就是对决策的理解传达的过程。决策表达得准确、清晰、简洁是进行有效沟通的前提，而对决策的正确理解是实施有效沟通的目的。在决策下达时，决策者要和执行者进行必要的沟通，以对决策达成共识，使执行者准确无误的按照决策执行，避免因为对决策的曲解而造成的执行失误。
3、 结论
沟通是一种技能，是一个人对本身知识能力、表达能力、行为能力的发挥。无论是企业管理者还是普通的职工，都是企业竞争力的核心要素，做好沟通工作，无疑是企业各项工作顺利进行的前提。

4、 【参 考 文 献 书】

【1】名: 杜慕群《管理沟通》清华大学出版社
郝红 《管理沟通》 科学出版社
【2】书籍作者：王怀明
图书出版社：山东人民 2011-06-03
【3】书籍作者：魏江 编著
图书出版社：科学出版社2001-08

二、论文评分标准

论文要求及得分
总
分
要

求
观点明确
选题得当，密切联系实际，符合课程要求。论点正确，且中心论点突出
（30分）
基础理论
基本概念清楚，能熟练应用所学理论，进行精辟透彻的分析

（20分）
思维拓展
较强的创新意识，有独特的见解与认识，有一定实际应用价值
（20分）
逻辑与结构
思路清晰，论据充分，符合推理，结构严谨

（20分）
语言与格式
语言通畅，合适符合要求，无病句错字

（10分）
得
分

7