交大网院组织行为学考试复习提纲.doc

考试题型：判断题、应用题、名词解释、简答题、案例分析题
1、组织行为
组织行为模型的变量和命题（第一章39页）
2、21世纪组织行为学面临的挑战（第一章49页）思考一下
3、观点讨论“你很难让老年人掌握新东西”？ （第二章14、16页）
个性类型不是绝对的，其自身没有好坏之分，但会影响个体活动的动力、种类、过程、方式和结果。
4、“深入了解后，你会发现所有人都一样”？ （第二章19页）
这句话只在最宽泛的层次上才是正确的。因为每个人都有个性、性格、价值观、态度、情感、目标。
但是每个人在智力、人格、能力、进取心、动机、情绪表现、价值观等方面都存在着差异。
个体差异是组织的财富而非包袱。

5、误区一：内向的人是沉默、孤僻的（第二章26页）
事实上，心理学中的内向定义与我们的日常认识有些区别。内向者的兴趣所在是自己的内心世界，即自己的观点、思想、情感和行为；而外向者则把心理能量或者兴趣指向外界环境中的一切。
内向和外向没有优劣之分，关注内心的人着力发展自我感，首要面对的是如何喜欢自己，关注外在的人着力发展能力，首要面对的是如何被人喜欢与被环境认同。
内向的人给他人的感觉比较沉默，那是因为他们并不像外向的人那样需要很多外部“刺激”，安静地待在自己的世界中已经让他们感到满足。但不要以为内向的人没有想法，相反，他们通常很有主见，只是并不喜欢或习惯去表达，有时是缺乏勇气，担心自己的想法不受重视和肯定而选择沉默。如果走进他们的内心，或涉及他们擅长的领域，你会发现他们相当健谈。
6、核心自我评价（第二章38页）
• 指人们对自我的喜好程度和对自身能力的认知程度
• 拥有积极核心自我评价的人喜欢自己，认为自己有能力
• 核心自我评价由自尊和控制点决定
• 自尊指个体对自己的认知
• 自尊心强的人积极看待自己，认为自己有价值，不易受外界影响，不需要借助外界评价获得认同
7、马基雅维利主义（第二章40页）
• 指追求实效、不考虑情感甚至不择手段达到目标的个性
• “不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”是典型表现
• 高马基雅维利主义者更愿意操作别人，更难被说服
• 高马基雅维利主义者是不是好员工，取决于他们的工作性质，以及需要不需要考虑道德内涵
8、人格特质理论（第二章42、43页）
主要人格特质对行为的影响
u 自我监控
• 指个体根据外部环境调整自身行为的能力
• 能力强、工作努力、成绩突出不一定能获得他人好评
• 低自我监控者“从不会为了取悦他人而改变自己”
• 高自我监控者能够根据不同情境采取不同行为，能够掩藏自我适应不同角色的要求，因此更灵活多变，更能得到高评价，更易成为领导者，但是忠诚度不高。所以适合于要求扮演多种角色的管理岗位
主要人格特质对行为的影响
u 冒险性
• 人们的冒险意愿是不同的
• 高冒险性的管理者做决策更迅速，所需信息量更少
• 但是，高冒险性和低冒险性决策的准确性基本相当
9、气质（第二章54页）
应用原则：
• 气质绝对原则：气质是人最稳定的心理特征,是很难改变的，因此一些专业工作要求人员具备某些气质特征。
• 气质互补原则：不同气质类型的人组成团体，可以产生互补作用。两个不同气质或相反气质类型的人的合作，往往会取得更好的成就。
• 气质顺应原则：人的气质不易改变，可以顺应并充分利用一个人的气质。
• 气质发展原则：气质并不是不可以改变和控制。气质在实践活动中是可以缓慢地发生变化。
10、性格（第二章56页）
应用原则：
l 性格顺应原则 ：人的性格是不容易改变的，为了开展工作，顺应人员的某些性格特征，采取相应的措施。
l 性格互补原则 ：在人际关系中考虑人们的不同性格，尽量使他们之间能够互补，有利于人际关系的发展。
l 性格培养原则：人的性格是可以培养的。
11、性格决定命运？非也！（第二章67页）
为什么很多人看到的是“性格决定命运”？这是因为在物欲横流的年代里，人们往往只看到“大款”、“董事长”、“总经理”这类的商界成功人士。而这类人士大多具有典型的外向性格。所以，人们认为缺乏这样的性格就很难成功，“性格决定命运”。
其实，缺乏这样的性格只是很难成为商界成功人士而已！你可以在其他领域成功！在不同领域都有不同性格的人成功人士。爱因斯坦、陈景润、吴冠中不都是成功的吗？只不过是现代的人很少去关注他们而已。
12、你可以教一个聪明人任何事情（第二章74页）
别奇怪，这是微软、亚马逊等世界级著名公司的面试问题。
这些大公司不像一般的公司那样看重工作经验，而是更看重于智力。企业成功的关键是创新，而聪明的人无论从事什么工作都是优秀的创新者。
“上海有多少扇窗户？”“下水道的盖子为什么是圆的？”“长江日流量是多少？”“中国有多少加油站？”这些问题的回答并不在于准确度多高，而在于你的推理分析过程。正如比尔·盖茨所说：
你可以教一个聪明人任何事情！
13、伦理（道德）值几个钱（第三章28-30页）
在这个西风日渐、物欲横流、金钱至上、心灵沉沦的时代里，道德值几个钱？
道德一文不值！
Ø 中国的成语：“道貌岸然”，“满口仁义道德”
Ø 过去的英国：对内圈地，对外殖民
Ø 现在的美国：世界警察，人权大棒（贫民富翁）
每一分钱的毛孔里，都滴着肮脏的血！
道德不值一文？？
且看：
南有冠生园，北有三鹿，中有“2048”
再看：
1998，红塔集团，褚时键，巨额来源不明罪，无期
2002，广大集团，朱小华，受贿罪，15年有期
2003，中国银行，王雪，受贿罪，12年有期
2004，爱多电器，胡志标，挪用资金，8年有期
2004.6，上海农凯，周正毅，操纵证券价格，3年有期
2004.11，创维集团，黄宏生，被拘，诈骗，挪用资金
2004.12，德隆集团，唐万新等30人，集体逮捕
2004.12，格力集团，5位高管，被捕，30亿财务黑洞
2004.12，吴忠仪表，赵广生3人，被拘，贪污
2004.12，伊利集团，郑俊怀5人，逮捕，挪用公款
2005.1，东北高速，张晓光，被拘，挪用公款
2005.1，山东巨力，王清华，公诉，虚增利润
2005.1，利嘉股份，陈翔，逮捕，合同诈骗
14、伦理的缄默（第三章32、33页）
Ø 许多管理者即使遵守伦理，尊重法律、惯例、社会准则，但是也不情愿表现出来
Ø 国内外都存在一种现象：企业更愿意讲诚信、责任而不愿提伦理道德
Ø 伦理为什么失语？
l 威胁和谐：过于强调伦理会引起人际关系紧张和人际冲突
l 威胁效率：拘泥于注重伦理会降低管理效率
l 威胁形象：过于强调伦理的管理者显得低效、虚伪、无力
Ø 伦理失语的后果
l 伦理健忘，忘掉了责任，过分追求利润
l 伦理权威性降低
l 道德水平下滑，只要不违法就可以做
l 缺少道德监督，不当行为增加
l 社会形象受损
Ø 如何克服
l 建立允许发表不同意见的制度
l 适时组织公开的伦理讨论
l 多表扬善行，不公开谴责某人恶行，不公开评价一个人道德水平
15、观点讨论：有道德的员工不会做出无道德的事。（第三章40页）
在大多数情况下确实如此。道德水准高的人会更少的参与不道德的事情。但是，对这句话我们要进一步分析才会更有意义。
这句话的核心是：到底一个人的道德行为是更多的受个体影响还是受环境影响？
研究表明，道德原则强的人更会遵守自己的内在原则而不被其他因素影响，但是如果个体没有达到很高道德水平时，将会更加容易受到环境的影响。
这给我们什么启示？
16、态度由三种成分构成（第三章50页）：
1.认知成分：指对态度对象的认识和理解。它是态度形成的基础。“撒谎是错误的。”
2.情感成分：指对态度对象的情感体验。（如喜欢、讨厌、羡慕、追求、支持、回避等）它是态度形成的核心。“我不喜欢周三，因为他爱撒谎。”
3.意向成分：指对态度对象的反映倾向。它是态度的重要外部表现。“我打算在周三经过的街角埋伏，打他的闷棍。”
17、认知失调理论（第三章66页）
⑵认知失调的含义
认知失调指个体所拥有的多种认知元素彼此冲突、相互对立（两种认知的冲突或由一种认知推衍出一种结果和其他的认知相冲突）。
例如：你虽然知道“诚实是最好的”，但当书店服务员多找给你零钱时，你并未指出；或者你教育孩子每餐饭后要刷牙，但自己却不这么做。
认知的一致与否并不决定于是否符合客观逻辑，而决定于个体的心理逻辑。
认知失调理论认为，个体将试图去减少这种不协调及由此产生的不适。同时没有人能够完全避免不协调状态
18、⑷认知失调的平衡方法（第三章69页）
第一 ，改变或否定其中的一个因素
第二 ，降低一个或两个因素的重要性或强度
第三 ，增加新的认知元素
19、是否所有认知失调都将被调整？（第三章71页）
否！
①个体对这种不协调造成的结果的重要性的认知影响了对不协调的反应方式。
②个体认为他们对这些因素的控制程度，相应地影响到他们对不协调作出反应的方式。
③奖酬也影响个体试图减少不协调的动机。当高度的不协调伴随着高奖酬时， 可以减少不协调所产生的紧张程度。
20、如何提高工作参与度（第三章79页）
让员工参与决策
让员工感觉到自己很重要
让员工认为自己是在“干自己的事情”
……
总之，可以通过“心理授权”提高工作参与度！
21、人们不忠诚了（第三章83页）
最近几十年以来，组织承诺的重要性对组织和成员双方来说都已经大大降低，人们已经不太重视“忠诚”了。企业轻易地就辞退员工，员工轻易地辞退工作；
为什么？
什么结果？
怎么办？
我们先来看一下组织承诺的影响因素，再来分析中国人的特性。
22、中国员工的组织承诺（第三章85页）
2003年一项对中国、加拿大、韩国的调查发现：
l 中国员工的规范承诺要高于加拿大和韩国
l 中国员工的情感承诺要高于加拿大和韩国
l 中国员工的持续承诺要低于加拿大和韩国
因此，在中国，人们之所以留在一个组织里，是因为传统文化形成的“忠诚”伦理以及情绪依赖的影响，而不是因为你的薪酬高！
相反，很多时候留在一个组织里的员工并没有获得较高的经济价值！
怎么办？？？
23、工作满意度与绩效（第三章90页）
提高员工满意度，就能提高企业的绩效吗？
快乐的员工就是高效率的员工，还是高效率的员工就是快乐的员工？
绩效为因？满意感为因？还是有第三者插足？
态度与行为之间并非简单的一一对应关系！
24、知觉的特点（第4章14-33页）
1.知觉的选择性2、理解性3、整体性4、恒常性
25、社会错觉（第4章67-81页）
1.知觉防御（选择性知觉）
是指人们保护自己的一种思想方法倾向。这种倾向使人比较容易注意观察能满足需要的那些事物，而对与满足需要无关的事物则视而不见，听而不闻。
知觉防御是一种回避欲求的知觉倾向。它既是对社会知觉的歪曲，又是一种有效的心理防护。
“人们总是看到自己擅长看到的东西”。
应用：
 麦克詹尼斯的试验证明了知觉的防御机制。他对中性词和猥亵词进行了辨认阈限的考察，结果表明猥亵词的反应时明显高于中性词。
研究还表明，被试在一刹那间感知到的是那些自认为有价值的对象，而对恐惧性的对象则睹多半视而不见。
    在广告实践中采取否定的感染力方式说服大众时，应持谨慎态度。如有关交通安全的公益性广告，展示事故惨状，反而会引起某些人（特别是妇女，儿童）产生拒绝。所以在一些有关交通安全的广告中，把事故虚化会起到很好的作用。这是因为防止了知觉防御现象的发生。
美国一著名推销训练专家汤姆·诺曼发现：有一些日常字词有利于推销，有一些则相反。
    有利于推销的字词：对方名字，事实证明，健康，容易，保证，金钱，安全，省钱，新，爱，发现，对的，结果，舒适，自豪，利益，值得，快乐，信赖，价值，好玩，至关重要等。
    不利于推销的字词：交易，成本，付款，合约，签名，试用，担心，损失，赔本，伤害，购买，死亡，坏的，出售，卖出了，价格，决定，困难，辛苦，义务，应负责任的，错失，责任，失败等。
2.首因效应和近因效应
首因效应也叫首次效应、优先效应或“第一印象”效应，是指由于人们在心理上存在认知上的惰性，所以在对待他人的知觉方面，首次印象能给人留下深刻印象，产生心理定式作用。人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位。
近因效应是指对自己所熟悉的人，最近或者说最后所得到的印象最为深刻难忘，往往会改变人的看法。
3.晕轮效应
晕轮效应是在人际相互作用过程中形成的一种夸大的社会印象。常表现在一个人对另一个人（或事物）的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对方的真实品质。所以晕轮效应是主观推断的泛化、定势的结果。
4.投射效应
将自己的心理活动，如情绪、心情、喜好等，投射到所知觉的事物上去 ，使对事物的知觉产生偏差。
26、归因的标准（第4章103、107-109页）
一个好学生考试没考好，老师的判断？依据？
一个坏学生考试没考好，老师的判断？依据？
一个班级的学生没考好，老师的判断？依据？
区别性：个体在不同情境中是否表现出不同行为
普遍性：别人在相似情境下是否也是这个反应
一贯性：是否无论何时此人都有同样行为
归因的偏差
1.评价时的“行动者—观察者”效应
在人们对他人的行为进行归因时，人们往往将行为归因于内部稳定的性格因素，而忽视引起行为的外部客观因素。
而在评价自己的行为时，则倾向于归因于外部因素，即随情境而变。这在行为本身无所谓好坏优劣时更是如此。
这句话是什么意思？如何理解？
归因理论学家指出当观察他人和我们自己的亲身经历时，我们的观点会有所不同。
当我们成为行为的执行者时，环境会支配我们的注意；而当我们观察别人的行为时，作为载体的人则会成为我们注意的的中心，而环境变得相对模糊。
行动者一观察者效应表明，尽管我们常常将别人的行为归因于较稳定的个性因素，但我们却倾向于将自己的行为归因于外部因素，随境而变
2.当行动成功或失败时的自我服务偏见
当行为是成功的、获取了良好的结果时，如果是他人的行为会被归因于外因（环境或外在制约使然），如果是自己的行为会被归因于内因（能力或其他人格品质使然）。
而当行为本身是不好的、失败的时，如果是他人的行为会被归因于内（能力或其他人格品质使然），如果是自己的行为会被归因于外（环境或外在制约使然）。
27、什么是压力（第5章14-16页）
1.压力是环境要求作出选择或改变时的你知觉到的挑战
2.压力是因为面临的选择或改变对你非常重要而产生焦虑
3压力是对未知事件具有的不确定性进行悲观解释的结果
压力最大的情形发生在个人能力和所要解决问题复杂程度接近的时候！
28、压力与工作绩效（第5章71页）
探索自己的工作绩效曲线，你就可以了解适宜自己工作的压力水平。
29、压力来源于工作本身（第5章96-98页）
1．个人能力和个性与工作要求不匹配
Ü 能力与工作要求不匹配
Ü 个性与工作要求不匹配
2．角色模糊：要求不明确
Ü 我的工作职责是什么？
Ü 我的工作对于公司整体目标的意义在哪里
Ü 我应该达到什么样的工作目标
Ü 我应该如何与相关部门配合
3．角色冲突：相互冲突的工作要求
Ü 时间上的冲突
Ü 职能上的冲突
Ü 多重领导，要求不一致
4．工作超负荷或负荷不足
Ü 质量或数量超载
Ü 工作不饱和，工作要求低
5．缺少有关绩效的反馈信息
Ü 我做的事情是否正确
Ü 我的工作结果如何
Ü 哪些方面需要改进
6．工作责任
Ü 对组织的责任
Ü 对他人的责任
30、建设压力管理的资源（第5章127-154页）
1. 积极心态2. 理性思维3. 情绪管理能力4. 解决问题的能力5. 双赢思维——建立良好的人际关系6. 社会支持系统7. 自我调整能力
31、激励的内涵（第6章12页）
Ø 何谓“激”？何谓“励”？
激是调动、激发；励是评价、认可。二者重点在励，是对下级正确行为进行鼓励。
Ø 激励是管理人员促进、诱导下级形成动机，并引导其行为指向目标的活动过程。也就是“让别人自愿做你想让其做的事”。
Ø 注意，激励的最终目标是调动组织成员的工作积极性，而不单是提高组织成员的行为效率！效率只是结果，积极性才是关键！
32、需要层次理论（第6章29页）
生理需要：是人的饥、渴、生育等基本生理机能
安全需要：泛指职业、心理、环境等方面的广义安全
社交需要：包括友谊与归属感
尊重需要：包括自我尊重与社会尊重
自我实现需要：指人们发挥潜能、实现社会抱负的需要
33、现状与思考：中国的调查（需要层次理论）（第6章34页）
34、双因素理论（第6章35、38页）
1.背景
美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出双因素理论。
20世纪50年代末期，赫茨伯格对二百名工程师、会计师进行调查访问：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的；又有哪些事项是让他们感到不满意的。赫茨伯格发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。
主要内容
（2）影响人的积极性的因素有“保健因素”和“激励因素”两类。
保健因素：包括公司政策和行政管理、工作监督、工作条件、薪水、与主管关系、与同级关系、与下级关系、个人生活、地位、安全等。这类因素如果缺少就会引起不满和消极情绪；如果能够满足则能预防和消除员工的不满，但不能充分激发其积极性。
激励因素：包括成就、认可、工作本身特点、责任感、提升和发展等因素。这类因素没有处理好员工也不会产生不满，只是处于没有满意的“零状态”；这类因素得到改善，对员工能产生直接的激励作用。
35、金钱是什么因素（第6章39页）
l 你会认为自己的钱多得烫手吗？没啥也不能没钱！
l 但是，你的薪酬让你数钱数到手发抖，你会满意吗？
l 不论你信与不信，金钱并不是能够激励员工的主要因素。一项对1500人的调查表明，他们认为最重要的是前五项是：有学习的机会和选择任务的权利；灵活的工作时间和个人时间；个人得到赞扬；工作中有更多的自主权；与管理人员接触。
l 所以钱并不最重要。
l 然而你和老板天天呆在一起并且每天得到一张奖状，但每月只有500元工资，你会拼命工作吗？
36、成就需要理论（第6章51、52页）
2.主要内容
（1）人在低层次需要满足的前提下，最主要的需要有成就、权力和归属需要
成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。
权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。
归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望。
具有高成就需求的特点：喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功；在选择目标时会回避过分的难度；喜欢多少能立即给予反馈的任务。
高成就者与工作的匹配
37、期望理论（第6章63、64页）
2.主要内容
（1）期望公式
一个人被激发的力量（动力）的大小取决于个体对某一行动的期望价值（效价）和个体认为将会达到其目标的概率之乘积。
激励力量（M）=期望价值（V）×期望概率（E）
一种激励因素的激励作用的大小取决于其期望价值（正值、负值或零）和期望概率（取值在0~1之间）。
①努力与绩效之间的关系（这件事我能做吗）
②绩效与结果之间的关系（做得好能得到什么）
③结果与需要之间的关系（我重视这个结果吗）
38、公平理论（第6章69、71页）
2.主要内容
（1）人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值的影响，而且也受到报酬的相对值的影响。
（2）对报酬的满足程度是一个社会比较过程，一个人将通过横向和纵向比较来判断所获报酬的公平性。如果比较后认为公平即达到平衡状态，如果比较后觉得不一样，这会在他心中产生紧张和压力， 并会透过某种行动取得新的平衡状态。
l 人的公平感是主观的，都是个人的感知
l 人的公平感具有自我服务性
l 三公：
Ø 分配（结果）公平：我得到了该得到的加薪
Ø 程序（过程）公平：我参与了加薪过程，并得到了合理解释
Ø 互动（人际）公平：我在得到加薪时，老板冲我笑了笑还夸奖了我
l 最后通牒博弈：“公平人”对“理性人”的颠覆
39、中华英才网发布的薪资调查（第6章78页）： 数据显示，平均年薪：博士62132元，硕士（不含MBA）61829元，本科43680元，大专30142元，大专以下20756元。MBA平均年薪82760元，其中高薪人士达到29.45万元。
本次调查中，认为自己收入“不错，我非常满意”的极少，只占1.02％，而博士和MBA中表示目前薪资“太少，与我们的付出相差太大”者比例最高。
40、目标设置理论（第6章80页）
2.主要内容
（1）目标有两个最基本的属性：明确度和难度。
从明确度来看，目标内容可以是模糊的，也可以是明确的。明确的目标可使人们更清楚要怎么做，也便于评价个体的能力。因此，目标设定得越明确越好。明确的目标本身就具有激励作用。
从难度来看，目标可以是容易的、中等的、难的、不可能完成的。一般认为，绩效与目标难度水平之间存在着线性关系。这是因为人们可以根据不同的任务难度来调整自己的努力程度。
群体的分类
41、（三）实属群体和心理群体（第7章19页）
l 所谓实属群体，是指个体实际归属的群体， 即个体参加的群体。
l 所谓参照群体，是指个体在心理上归属的群体，这种群体也称为标准群体或榜样群体。
l 例如工厂的先进班组、机关的先进科室等，它们的规范，自然而然地变成每个成员的行为准则。
l 在实际生活中人们所在的群体并不一定是个人心目中的参照群体，常常会有这样的情况，一个人参加了某一群体，但他在心目中却把另一个群体作为自己的参照群体。
42、群体的特征（第7章29页）
（一）角色
l 理解和预测一个人在群体中的行为，关键是要弄清他扮演的是什么角色。
l 角色是指人们对在某个社会性单位中占有某个位置的人所期望的一系列行为模式。
l 每个人都要扮演不同的角色，人的行为也随其角色的不同而不同。而不同的群体对个体的角色要求也不同。
l 多重角色是指一个人由于在不同群体中占有不同地位，因而集多种不同角色于一身。角色集从另一个侧面反映个人与角色间的复杂关系，它指的是与一个人在特定群体的地位相联系的各种角色关系的总和。
角色失调：（第7章39页）
l 角色不清：角色扮演者和其他人对角色行为没有形成共同一致或明确清晰的规定或理解。
l 角色冲突：这是角色扮演中比较严重的失调，指的是一个人在同时扮演两个以上角色时，不同角色之间发生矛盾、抵触和对立，从而妨碍了角色扮演的顺利进行。
l 角色失败：这是角色扮演中最严重的问题，指的是由于各种障碍使角色扮演者无法正常表演，不得不退出角色中止表演；或者虽然没有退出角色，但实际上已无法继续扮演所承担的角色。
（三）地位（第7章53页）
l 地位是指个人在群体中的位置。一个成员在群体中的地位可能取决于工资、头衔、资历或实权。
l 成员的地位取决于何种因素直接影响到群体的绩效。一般来讲，如果成员的地位高低取决于能力而非资历，取决于成绩而非头衔，将会对群体绩效的提高产生积极作用。
l 地位可以是群体正式给予的，也就是组织通过给予个体某种头衔或某类令人愉快的东西，而使个体获得某种正式地位。地位也可以通过教育、年龄、性别、技能、经验等而非正式地获得。
l 非正式地位不一定不如正式地位重要。
43、群体压力与从众行为（第7章69页）
1.基本概念
一个人与群体中群体大多数人的意见不一致时，就会感到群体的压力。这种压力足够大时就会迫使成员违背自己意愿做出相反的行为。这种压力称为“群体压力”，这种违背自己意愿而顺从群体的行为称为“从众行为”。
压力的来源有四个方面：
理智的压力
感情的压力
舆论的压力
暴力的压力
44、群体决策是否优于普通成员决策（第7章80页）
l 人们的直觉是两人智慧胜一人
l 但这是错误的认知
l 事实上，研究证明，整体来看，个人决策要胜过所谓的“头脑风暴法”的群体
l 不过，群体决策确实优于群体内普通成员的决策
l 这取决于下列条件：
成员多元化
成员自由开放的沟通
解决复杂性任务
45、团队的含义（第7章97页）
l 团队是由一群不同背景、不同技能、不同知识的人所组成的一种特殊类型的群体，它以成员高度的互补性、知识技能的跨职能性和信息的差异性为特征。
⑴团队成员之间有高度的相互依赖性。
⑵团队内部具有执行不同职能的成员。
⑶成员间在背景、训练、能力、所拥有的资源方面存在差异，一个团队的成员在技能、知识、专长及信息的分配上是不平均的。
l 团队是一个特殊的群体
46、优秀团队的特征（第7章106页）
1.清晰的目标
高效的团队对于主要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。
2.相关的技能
高效的团队是有一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力。
3.明确的角色
每个成员的角色是明确清晰的。
4.相互的信任
高效团队的重要特点是团队成员之间相互高度信任，即团队成员彼此相信各自的正直、个性特征、工作能力。
47沟通的功能（第8章15页）
在群体或组织中，沟通有4种主要功能：控制、激励、情绪表达和信息。
沟通的目的如果是为了协调和统一员工的活动，它就具有了控制的功能。这种控制功能一般通过正式的沟通渠道进行。但有时非正式沟通也控制着行为。
管理者运用沟通可以实现目标的设置、目标实现过程中的持续反馈以及对员工理想行为的强化等，这些过程都有激励作用。
48、沟通的类型（第8章18页）
1.按沟通功能可分为：
（1）工具式沟通。发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，其目的是影响和改变接受者的行为，达到组织的目标。
（2）感情式沟通。沟通双方表达情感，获得对方精神上的同情和谅解，改善相互之间的人际关系。
2.按沟通渠道可分为：
（1）正式沟通。正式沟通是指通过正式组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。
（2）非正式沟通。非正式沟通是指在正式沟通之外进行的信息传递和交流。
49、有效沟通的特征（第8章30页）
1.信息的准确性
信息传送过程中保持信息的准确，减少信息失真。
2.信息的完整性
发送者发送完整的信息，接收者完整地接收信息，避免选择性。
3.沟通的及时性
信息迅速及时地沟通和作用。包括传送的及时性、反馈的及时性和利用的及时性。
50、冲突的性质（第9章8页）
冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。
从微妙的意见不一致到公开的暴力活动，冲突也从认知冲突、情感冲突上升到行为冲突。
冲突的产生不仅会使个体体验到一种过分紧张的情绪，而且还会影响正常的群体活动与组织秩序，对管理产生重大的影响。在组织行为学中，冲突包括群体内个人与个人之间的冲突，也包括群体与群体之间的冲突。
l 冲突和竞争不同。冲突双方目标不同，而竞争双方的目标可能相同。
l 冲突双方有直接的接触，竞争双方不一定有直接的接触。
51、冲突的处理（第9章19页）
（一）冲突的影响
1.积极作用
• 认识
• 激活
• 凝聚
• 创新
2.消极作用
• 导致压力
• 妨碍沟通
• 降低绩效
52、冲突的处理策略（第9章23页）
1.回避策略
退出冲突回避矛盾，可能会导致双输
2.缓和策略
迁就另一方利益，可能导致输—赢结果。
3.强制策略
运用自己的权力牺牲另一方利益而实现自己的目标，其结果是赢－输。
4.正视策略
双方认识到冲突对解决问题的促进作用，直面冲突寻找彼此都满意的解决方法，这往往导致双赢结果。
53、谈判的类型（第9章31页）
54、领导的涵义（第10章9页）
管理学家阐述的语言和角度不同，但他们对领导的实质的描述是一致的：
首先，领导的本质是影响力，即改变其它群体成员的态度或行为。
其次，领导是一种过程，而不是某一个体。
第三，领导的目的是群体或组织目标的实现。
那么，请你思考，领导的实质是什么？
55、领导者的权威（第10章16-20页）
1.权力影响力
权力影响力属于强制性影响力，它是一种法定权，通常与合法的职位紧密联系在一起。
（1）权力的构成
• 决策权。领导者在职责范围内具有确定目标、建立规章制度、制定方针政策的权力。
• 指挥权。领导者支配和调度人力、物力和财力的权力。
• 奖惩权。决定对下属进行奖励或者实施惩罚的权力。
（2）权力的来源
• 观念性的传统因素。产生服从感
• 社会性的职位因素。产生敬畏感
• 历史性的资历因素。产生敬重感
2. 威信影响力
威信影响力属于自然影响力，它和领导者自身的素质和行为有关。
（1）威信的构成
• 专长。这体现为领导者具有适合岗位需要的专门知识、特殊技能以及从事领导工作的管理能力而博得的他人的尊重和佩服。
• 表率。这主要体现为领导者优良的工作作风、高尚的品德修养而在组织中树立的德高望重的影响力。
• 背景。这是由于个人以往的某些特殊经历而获得的影响力。
• 亲和。这是由于人们之间感情融洽而获得的影响力。
（2）威信的来源
• 本质性的品格因素。产生敬爱感
• 实践性的才能因素。产生信赖感
• 科学性的知识因素。产生敬佩感
• 精神性的感情因素。产生亲切感
• 正式权限论：认为领导者主要依靠职位权力树立威信。主张充分利用职位权力，在发号施令中树立领导者的权威。
• 权威接受论：认为权威的来源主要是个人权力。领导者的权威是否成立，在于命令是否能被下属接受和执行。
• 你选择哪一种？
• 破除对权力的迷信
• 正确认识权力的来源
• 追求和使用积极的权力
• 恰当使用权力，勤政，廉政，不贪权
56、领导特质理论；经验是否很重要（经验与能力）？（第10章32页）
对于高层管理者，组织往往挑选具有工作经验的人
l 几乎所有 人在填写求职表时都要填写是否有工作经验
l 然而，调查显示，有经验的管理者并不比没有经验的管理者更有效！
l “经验很重要”的逻辑是：经验的多少和工作时间的长短成正比关系。但这是错误的，20年的工作经验并不意味着是2年工作经验的10倍！可能仅是2年经验的简单重复而已
l 环境和情境的变化则进一步削弱了经验的实用性！
57、领导行为理论（第10章36、37页）
2.四分图理论
1945年美国俄亥俄州立大学商业研究所的领导行为研究人员设计了一个领导行为描述调查表，列出了1000多种刻画领导行为的因素。他们将领导行为内容归结为两个方面，即“定规”和“关怀”，因而这种理论也称为“二元理论”。
“定规”又称为“抓组织”，就是以工作为重，领导者注重自己与工作群体的关系，更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。
“关怀”也称为“关心人”，就是以人为重，领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。
Ⅰ象限称为虚弱型领导，对工作和人都漠不关心。
Ⅱ象限称为任务型领导，非常重视工作，明确职责，强调任务的完成。
Ⅲ象限称为战斗型领导，对工作和人都非常关心，精力充沛，战斗力强。
Ⅳ象限称为福利型领导，尊重下属意见和感情，注重形成相互之间的融洽信任的氛围。
58、领导权变理论（第10章41页）
1.费德勒模型
权变理论认为不存在一种万能的“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到客观环境的影响。
菲德勒提出一种“有效领导的权变模型”。该模型包含两种基本领导风格和三种情景因素。
两种领导风格：一种是任务导向型，即以工作为中心，任务分配明确，严密监督；一种是关系导向型，即以下属为中心，重视下属的反应，给予成员较大自由度。菲德勒设计了“最难合作的同事（LPC）”问卷用来判断某位领导者的风格。

59、领导权变理论（第10章44、45页）
2.领导生命周期理论
根据工作成熟度和心理成熟度，将下属的生命周期分为四个阶段：不成熟、初步成熟、比较成熟和成熟：
M1：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信；
M2：下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能；
M3：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的积极性；
M4：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。
何塞和布兰查德提出四种领导方式：
①命令式（高工作－低关系）
②说服式（高工作一高关系）
③参与式（低工作一高关系）

60、组织变革（第11章37页）

就是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时调整和完善自身结构和功能，以提高其适应环境、求得生存和发展需要的应变能力。
61、组织变革的时机（第11章40页）
希斯克（H.L.Sisk）认为当组织内部出现下列情况时，就表明该组织需要变革。
⑴决策效率低或经常出现决策失误。
　　⑵组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不力。
　　⑶组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标，人员素质低下，产品产量及产品质量下降等。
　　⑷缺乏创新。 
62、组织变革阻力的克服措施（第11章54、55页）
（1）教育。注意在变革以前作好思想教育和宣传工作，经过充分的讨论和沟通，使干部、职工认识组织发展和变革的基本目标和需要，做好心理准备。
（2）参与。让职工群众有机会参与组织发展计划的制定和实施