CQI护士长讲课ppt课件.ppt

百特（中国）投资有限公司 赵 卿 2014.02CQI:持续质量改进 -QCC流程及常用方法讨论百特输液的历史百特输液的历史1931年，生产出全世界第一个商业用输液，开启了人类使用静脉输液的历史1970s，研发生产出全世界第一个全密闭输液软袋，使得输液的包材系统的提升做了历史性的跨越1998年，百特将全密闭输液软袋第一个引进中国1998年，百特协助中国医院建立了第一家静脉用药调配中心2001年，百特协助中国医院建立了第一家门急诊输液中心2011年，全新升级的百唯安输液软袋上市，百特再次引领输液革命，提出全新ICS理念，全程促进输液安全2全面优化产品组合全面优化产品组合大输液大输液基础输液氯化钠注射液、葡萄糖注射液、葡萄糖氯化钠注射液特殊液体预配液（甘露醇、甲硝唑）冲洗液（目前是1L的氯化钠注射液）低张液勃脉力勃脉力A勃脉力勃脉力AHES的学术造假，欧盟建议退市及美国FDA的黑框警告临床的不合理使用，晶胶比例的严重失调产品本身的优势勃脉力A的突击队，周会沟通，科室会推广聚焦ICU的液体复苏和围术期补液市场的液体复苏和围术期补液市场强调ICU液体复苏患者晶胶的合理使用推广围术期补液晶体的优选3我们的产品和服务各种品规的基础输液甲硝唑甘露醇恒速调节器无针接头4沪浙团队苏鲁团队京津晋团队粤鄂辽团队巾帼荟萃 精彩纷呈护理活动培训工作处理投诉5质量管理工具之意义运用统计概念，采取运用统计概念，采取“根据数据与事实说话根据数据与事实说话”的方法的方法除了客观判断事实外，具有合理的说服力除了客观判断事实外，具有合理的说服力6情景测试：地上有一滩水情景测试：地上有一滩水7CQI IntroductionPDCAPDCA Cycle CycleCQI CQI Continue Quality ImproveContinue Quality ImproveTQMTQM Total Quality Management Total Quality Management 全面质量管理全面质量管理QCCQCC -Quality Control Circle-Quality Control Circle 品管圈品管圈6Sigma 6Sigma 六西格玛六西格玛8PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出的，反映了质量管理活动的规律。PDCA分为4个阶段：PplanDdoCcheckAaction9CQI Process不断循环的连续过程，没有特定的终点不断循环的连续过程，没有特定的终点整个CQI过程需要更多的头脑风暴n以最小单位为基础，自下而上、由点及面，靠一线员工的力量发掘及讨论临床问题，借由思考、脑力激荡及团队合作，来提升医疗、护理质量，解决临床问题。所以是一个基层解决问题的逻辑思想。找到改进的机会看清优势和劣势选择解决选择解决的办法的办法检验解决的办法实施并追踪结果10定义-辨认需改进的产品或过程.确定项目所需的资源.测量-定义缺陷,收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标.分析-分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。改进-优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。控制-确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态.116 Sigma为何要做品管圈？科室质量管理现存的问题与误区科室质量管理现存的问题与误区科主任、护士长是质量管理的唯一责任人科主任、护士长是质量管理的唯一责任人 重评估监测，轻寻因解析重评估监测，轻寻因解析手法单一：手法单一：“加强培训加强培训”、“加强督查加强督查”仅有临时纠偏，无持续改善仅有临时纠偏，无持续改善缺乏质量改善后的总结：标准化缺乏质量改善后的总结：标准化QCC-由同一个工作场所的人，为了解决工作问题，突破工作绩效，自动、自发的合成一个小团体，然后分工工作，应用品管的简易统计手法当工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目标。12 QCC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是员工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。明显的自主性明显的自主性 ：高度的民主性：高度的民主性：自愿参加，自主管理，自我教育 组长民主选举；课题小 互相启发，共同提高 组长轮流担任；成员间 平等，各述己见，相互 启发，集思广益广泛的群众性：广泛的群众性：严密的科学性：严密的科学性：企业领导、技术人员、管理 遵循科学工作程序；人员、现场人员均可参与 用数据说话性性性性 质质质质特特特特 点点点点1314QCC类型小组类型活动目的组建形式课题特点现场型稳定质量，提高产品质量，降低消耗，改善生产环境以生产现场人员为主题组成课题小，难度小，周期短，易出成果，效益不一定大攻关型解决关键为主干、技、现三结合组成课题难度大、周期长、需资源较多，经济效益显著 管理型提高工作质量，解决管理中问题，提高管理水平由管理人员由管理人员组成服务性推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量由从事服务工作的人员组成与现场型相近创新型课题特点与活动程序与上述类型差别很大，有专题课程品管圈导入整个导入周期分为三个阶段，由基础课程训练/现场辅导/成果发布构成导入前导入前-基础课程训练基础课程训练导入中导入中-现场辅导现场辅导发布准备发布准备目的：讲授品管工具 建立管理理念 形成品管意识形式：课堂教学 课堂练习 课后作业收益 掌握品管工具 建立管理意识 改变心智模式课程内容：管理学基础 QC 七大工具 脑力激荡法 甘特图 七何法则 流程管理 5S 法则 团队管理 统计基础 高效会议法 电脑制图 品管圈模式目的：掌握品管过程 达成品管雏形 形式：步骤前宣讲 步骤实施追踪 实时介入 手法传授 现场辅导 步骤后点评收益 消除应用困惑 正确运用工具目的：展示实施成果 分享成功经验 确定SOP形式：演讲分享会 海报发布 PPT及演讲收益 品管能力提升 作业标准规范周数周数12345678910111213141516171819202122232425工工作作内内容容15今天的你和明天的你16 循序渐进地改变17建立品管思想、掌握品管方法品管圈的导入，将协助医院管理人员掌握10余种管理工具和方法，并建立一套完整的分析问题与解决问题的思路。建立质量改善思路建立质量改善思路18工具工具图形图形用途用途备注备注层别法层别法应用层别区分法，找出数据差异的应用层别区分法，找出数据差异的因素，而对症下药因素，而对症下药借用其他图形，本身无固定借用其他图形，本身无固定图形图形 查检表查检表1.1.日常管理用日常管理用 2.2.收集数据用收集数据用3.3.改善管理用改善管理用帮助每个人在最短时间内完帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集成必要之数据收集帕累托法帕累托法/28/28原则原则1.1.决定改善目标决定改善目标 2.2.明了改善的效果明了改善的效果3.3.掌握重点分析掌握重点分析能以前面几项为改善之要点，能以前面几项为改善之要点，可忽略最后几项可忽略最后几项直方图直方图1.1.了解分布了解分布 2.2.了解制程能力了解制程能力3.3.与规格比较与规格比较 4.4.批质量情况批质量情况了解一批质量的好坏了解一批质量的好坏管制图管制图1.1.掌握制程现况的质量掌握制程现况的质量2.2.发现异状实时采取行动发现异状实时采取行动 现况中，让其质量稳定的一现况中，让其质量稳定的一种管制信息种管制信息因果图因果图1.1.管理，教育用管理，教育用 2.2.改善，解析用改善，解析用3.3.源流管理用源流管理用4.4.现场操作标准用现场操作标准用 可应用反转法，由找要因变可应用反转法，由找要因变换为找对策方法换为找对策方法散布图散布图1.1.了解二种因素之间的关系了解二种因素之间的关系2.2.发现原因与结果的关系发现原因与结果的关系 应用范围较受限制应用范围较受限制19项目管理项目管理什么是项目？项目定义和组织挑选项目经理和团队制定项目规范：会议，解决问题，沟通项目计划工作分解定义（WBS)：每个活动必须有一个所有者网络图：关键路径法进度计划：甘特图成本时间权衡项目监控20品品 管管 圈圈 的的 组组 成成圈长：品管圈的灵魂人物，激励者、指导者、沟通者者p熟悉品管圈的精神、意义和作法p要有“我能把品管圈带好“的决心p领导整个活动，拟定并执行活动计划，分派阶段负责人p创造全员参加、全员发言的气氛p关心圈员并建立良好的人际关系，培养后继圈长p做好辅导员与圈员间的沟通桥梁21品品 管管 圈圈 的的 组组 成成圈员：基石圈员：基石p了解品管圈的精神、意义和方法p积极参加圈会，踊跃发言，认真执行分派到的各项工作p工作时，遵守作业标准书，并督促其他工作人员p发现标准不妥或认为有更好的，一定向圈长或辅导员反应p与其他圈员情感交流，互助合作。22品品 管管 圈圈 的的 组组 成成辅导员：由直属主管担任了解并认同品管圈的精神、意义和作法并辅导日常活动对部门品管圈给予支持，帮助解决圈内问题营建部门内自主自发的活动气氛经常性关心所属品管圈的活动状况适度评价及鼓励所属品管圈2324有效召开有效召开QCQC会议的方法会议的方法什么是什么是什么是什么是QCQC会议？会议？会议？会议？1）集合QC小组长、成员，大家一起决定活动课题，讨论拟处理的课题的解决办法、或圆满地开展活动的方法等。2）QC会议 应以小组长为中心，让每位成员都各尽其能。QC QC会议的目的会议的目的会议的目的会议的目的 1）传递信息 2）沟通意见 3）互相启发 QC QC会议的顺序会议的顺序会议的顺序会议的顺序 1）明确议题 2）交换、调整、决定对议题的意见 3）会议的归纳与定向 参加会议要有准备参加会议要有准备参加会议要有准备参加会议要有准备 1）组长的准备：决定议题，提前通知2）组员的准备：针对议题观察思考；积极发言的思想准备；认真完成任务。月份 活动 周期 项目567891011 1212负责人4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1组圈1.主题选定2.活动计划拟定3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与 检讨8.效果确认9.标准化10.检讨及改进成果发表及分享备注 计划线：实施线：开会时间：每月第二个星期五中午12点项目计划表 甘特图制表人：25进程管理资源分配全院统筹：临床迫切性、专科特质流程图、查检表、数据汇总与分析真因与要因的把握主题选定现状把握解析标准化SOP的审核与确认重要步骤辅导重要步骤辅导CQI 过程找到改进的机会看清优势和劣势选择解决选择解决的办法的办法检验解决的办法实施并追踪结果27 选取主题方向选取主题方向品质不良率 正确率 质量异常成本人员 效率 费用 设备使用率产量业务量 库存量 等待时间 达标率管理满意度 作业流程 美化环境.28Primary Care Physician Manager GoalsService15%People10%Quality35%Finance15%Growth 25%譬如：主题选定的基础主题选定的基础共通性:大家共同了解的事可行性:本圈有能力去做的事定量性:可用数据统计衡量的事有明显的预期效果急迫性、重要性可以脑力激荡法产生临床迫切性、专科特质、能否量化临床迫切性、专科特质、能否量化2930选定课题的要点选定课题的要点 选择的课题要与医院的方针、目标相结合 选题要先易后难 选题要具体明确 活动周期要短 提倡选择小课题 大课题分解成小课题的 方法：按时间展开 按空间展开 按质量因素展开当当 课课 题题 不不 明明 确确 时时步步步步 骤：骤：骤：骤：互相提出问题限定问题决定课题名称明确说明选定该课题的理由作出活动计划书31重要性投入32What:何事？对策Why:为何问题是重要的？目标Who:何人？负责人Where:何地？地点When:何时开始？重复发出？时间How:用术语量化 措施Tools：5W1H+5W1H+定义定义+流程流程举例：主题选定举例：主题选定备选主题重要性迫切性圈能力总分顺序选定1.提高护理文件书写的规范率2.11.84.38.262.提高护士洗手的依从性4.11.44.19.623.提高病房环境的整洁度3.21.83.48.454.提高患儿手圈的佩戴率4.12.51.48.175.减少护士的用药差错率4.33.41.89.536.提高护理工作资源的便捷指数3.22.53.69.347.降低病区的响铃次数3.43.44.110.91评价说明分数重要性迫切性圈能力1偶尔要求超过6个月跨部门解决3有政策要求3-6个月护理部解决5上级多次要求即刻解决科室内解决备注：以评价法进行主题评价，共9人参与选题过程，第一顺位为本次活动主题33头脑风暴评价法 主题选定（举例）主题评价题目上级政策重要性迫切性圈能力总分顺序选定降低浅静脉置管的失降低浅静脉置管的失败率败率（安全型）（安全型）34.74.7315.41提高住院病人的满意率3442.713.72提高介入、射频手术前后宣教的知晓率33.73.7313.43降低护理部质量检查急救项目扣分率33.73312.75提高术前准备工作落实率33.33.3312.66提高住院病人手腕带佩戴依从性532.72.713.44降低病区纸张使用的浪费率32.32.32.39.97评价说明分数/人数重要性迫切性圈能力上级政策1次重要次迫切0-50%次相关3重 要迫 切51-75%相 关5极重要极迫切76-100%极相关注：以评价法进行主题评价，共6人参与选题过程，票选分数：5分最高、3分普通、1分最低，第一顺位为本次活动主题341，如何围绕身边的问题选题：2，选题工具演练：A，评分表B，5W1H 35情景演练:相关工具相关工具 头脑风暴（Brain StormingBS）一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。36头脑风暴组织形式团队列名法小组人数一般为1015人，最好由不同专业或不同岗位者组成；时间一般为2060分钟；设主持人1名，主持人只主持会议，对设想不作评论。设记录员1人，将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。相关工具相关工具37如何确定目标？现状把握现状把握 举例：38定义问题查找文献确定目标39 现状把握2013年3月 2013年4月医院肝肿瘤内科浅静脉置管失败调查情况如下：浅静脉置管失败率浅静脉置管失败率项目项目次数次数占失败次数百分比占失败次数百分比占总数百分比占总数百分比累计百分比累计百分比1 1送管方式不当送管方式不当9 942.86%42.86%11.84%11.84%42.86%42.86%2 2静脉选择不当静脉选择不当6 628.57%28.57%7.89%7.89%71.43%71.43%3 3穿刺角度不当穿刺角度不当3 314.29%14.29%3.95%3.95%85.71%85.71%4 4固定不当固定不当1 14.76%4.76%1.32%1.32%90.47%90.47%5 5针型选择不当针型选择不当1 14.76%4.76%1.32%1.32%95.24%95.24%合计合计2121100.00%100.00%27.63%27.63%100%100%40 现状把握改改善善前前柏柏拉拉图图41柏拉图是用来做重点管理的工具，重点通常只占全体的一小部分，只要掌握了重要的少数，就能控制全体。通常重点只占全体的20%，但影响度却能占80%，这就是通常所说的“80/20”原则。柏拉图什么是柏拉图？42柏拉图/帕累托图/20:80原则SMARTER 目标Specific 明确的Measurable 可衡量的Achievable 能达成的 Relevant 相关的Time-bound 有时限的Evaluate 评估Reevaluate 再评估43目标设定:公式篇 改善前响铃次数改善前响铃次数(7(7天天)=)=335335 改善重点改善重点:85.9%85.9%（80/2080/20原则）原则）圈能力圈能力:4.1/5=:4.1/5=82%82%改善目标改善目标=现况值现况值-改善值改善值 =现况值现况值-(-(现况值现况值改善重点改善重点圈能力圈能力)=335335-(-(335335 85.9%85.9%82%82%)=99 =99响铃次数控制在14次/天44无形效果确认-团队成长无形效益项目活动前活动后得分平均得分平均解决问题能力333.7434.8改善工作理念374.1434.8QC手法293.2374.1人际沟通374.1434.8团队精神374.1455主动性333.7434.8注：由圈员及圈长共注：由圈员及圈长共9人评分，分值最高人评分，分值最高5分，中间分，中间3分，最低分，最低1分，每项总分分，每项总分45分分4546情景练习：471，如何准备查检表A,如何选择项目指标B，无形成果2，柏拉图演示CQI 过程找到改进的机会看清优势和劣势选择解决选择解决的办法的办法检验解决的办法实施并追踪结果48解析:寻找真因解析是改进项目的重要一环，需要大家通过对问题产生原因进行分析，找出关键所在，圈员要开阔思路，集思广益。49问题原因要因真因头脑风暴、鱼骨图、关联图、系统图表决(记名式团体技巧)柏拉图、查检表50万事皆有因:问题无时无刻不在我们周围。问题是我们的朋友，但是它是大多数人不愿意碰到的朋友。我们需要秉持着找朋友的态度来找出问题，及其发生的原因。鱼骨图可以教我们如何正确找出产生问题的真正原因。鱼骨图分析方法培训511物人机法问题或者希望的结果鱼骨图即特特性性要要因因图图(Characteristic Dirgram)是日本质量大师石川馨博士于1952年发明的，因此又称为“石川图”。特性要因图代表“结果与原因”间或“期望与对策”间的关系。因其形状很像鱼骨，也可称为“鱼骨图”或“因果图”。特性要因图525M方法常规图：鱼骨图的基本结构鱼骨图的基本结构问题/特性/结果人环法机料535M具体内容人 任何相关人员方法 环节、政策、指南规范材料 材料用品、耗材、形式、培训手册机器 技术、设备、系统环境 温度，湿度，噪声干扰，照明，净化污染5M是什么？54鱼头：决定问题的特性。简单的说特性就是“工作的结果”。首先，对团队成员讲解会议目的，然后，认清、阐明需要解决的问题，并就此达成一致意见。鱼骨图画法步骤鱼骨图画法步骤特 性55特性和主骨。特性写在右端，用四方框圈起来。主骨用粗线画，加箭头标志。鱼骨图画法步骤为什么肿瘤药物污染环境？特 性主 骨56鱼骨图画法步骤鱼骨图画法步骤大骨和要因。大骨上分类书写36个要因，用四方框圈起来。为什么肿瘤药物污染环境？机人物法要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。57中骨、小骨、孙骨。中骨事实。（不从事实开始的话，要做出对策的要因的真实味就淡了。）小骨要围绕为什么会那样？来写。孙骨要更进一步来追查为什么会那样？来写。鱼骨图画法步骤孙骨曾孙骨中骨大骨小骨物输液袋输液器连接处漏液穿刺输液袋，拔针时，处理用物时漏液输液器与输液袋连接不紧密输液器为钢针58记入中骨、小骨、孙骨的“要点”。要因记入 没有对策的反馈。例：没有按时 知识缺乏 视力差 注意不足反复寻找为什么，摸索探询的话比较好要因是 主语谓语的形式比较好。例：导管 导管长 敷贴 敷贴不透气现地现物前要围绕事实系统的整理要因。鱼骨图画法步骤59鱼骨图画法步骤鱼骨图画法步骤深究要因考虑对特性影响的大小和对策的可能性，深究要因(不一定是最后的要因)。追查要因的时候，要由全员讨论决定。将深究的要因称为主要因，用标记。主要因是对策的内容可以用眼和数据确认的。决定多个主要因的时候，从真要因(和有效对策有关的要因)中解析，按顺序用标记标注。60记入关联事项在制成的鱼骨图下栏标注名称；标注制图日期；标注制图人姓名。鱼骨图画法步骤 的特性要因图名称2010年11月25日*、*、*制图日期及制图人615 whys天津汉邦企业管理咨询有限公司作用打破沙锅问到底，连续的why越接近根本原因。更全面的思考问题的各个层面。确认问题的主要根源why why why rootcausewhywhy什么人？患者血糖控制差例1患者哪方面？患者依从性差是为什么？人看不清，认知能力，剂量不准确患者依从性差眼睛并发症，光线差，操作方法错误患者中骨【事实】患者患者顺应性差看不清，认知能力差，剂量不准确鱼骨图分析方法培训。是为什么？眼睛并发症，光线差，操作方法错误63Fish-bone分析结果患者血糖为什么控制差多疗程多次化疗损伤静脉硬化阴雨天气 解析图 静脉选择不当大出血脱水未向患者解释婴幼儿精神障碍等不能配合方法环境静脉人反复穿刺静脉通透性增加疾病原因输入液体刺激性过大缺乏耐心责任心不强工作量大注射机会少理论不扎实缺乏经验技能不熟练心理因素休息不足自信心缺乏紧张光线不足光线被遮挡光线过强未拉窗帘阳光直射夜间路灯未用止血带用物未备齐靠近关节皮肤疤痕皮肤色素沉着皮疹部位选择不当休克进食过少静脉隐藏肥胖水肿年纪大不够成熟缺少培训止血带过短老化强迫体位 意识改变部位选择不当65圈员投票，打分圈员投票，打分；客观数据说话客观数据说话。“三现原则三现原则”到现场针对现物作现实的观察客观分析如何找真因请分享是否每人都发言了？有人评论吗?主持人怎样管理的？讨论的顺序是哪样的？用了多少时间?请分享分析过程中的难点？练习练习5个个WHY鱼骨图鱼骨图柏拉图柏拉图头脑风暴头脑风暴67CQI 过程找到改进的机会看清优势和劣势选择解决选择解决的办法的办法检验解决的办法实施并追踪结果68说明：1、对策表又叫措施计划表，是针对主因而制定的；2、针对每条主因提出对策，制定若干措施，越具体越好；3、对策与主因对应，每项目标应尽可能量化，无法量化的应描述清楚，便于检查。5、每项对策（措施）实施完成后，应该收集数据，根据表中目标进行比较，看看是否达成效果。序号序号要因要因对策对策目标目标措施措施地点地点时间时间负责人负责人WhatWhyHowWhereWhenWho对策表（5W1H）：对策与措施有什么区别呢？69重新重新培训培训新的新的计划计划家访家访检查检查视力视力重新评估重新评估患者患者评估评估社会社会支持支持评估评估其它外部其它外部服务服务评估评估患者顺患者顺应性差应性差选择解决的办法70重要性重要性管理支持管理支持可衡量可衡量效价比效价比时效时效人员人员方案选择要素71病人及家属机机医护人员法料料责任护士间沟通不良静脉余量计算方错误拒绝即刻封管（认为还没有滴完）自行调节滴速输液泵错误反馈输液器材料不好，易打折要因心急换点滴解析看错以为没盐水了药物分子大，易阻塞过滤器,致滴速减慢输液架高度不足药液实际容积大于公示容积责任护士分组不合理人作业提醒不足够责任护士被动等待响铃工作指令不清晰72对策拟定要因再分析对策措施评价采纳提议人负责人执行时间备注成本效果执行总分被动等待响铃1.护士主动工作意识差1.1每30分钟查看盐水1次3729371031.2将责任组响铃次数与每月绩效挂钩，界定绩效考核制度434345131辅导员01/04至17对策1护士间沟通不良3.团队合作差,自扫门前雪,无规章界定3.1提供人际沟通课程4529291033.2建立日间交班制度43333711301/04至17对策33.3护士个别访谈332945107备注：由圈长及圈员共9人参与评分，单项措施满分为135分,根据80/20法则,需改善项目评分108分。73CQI 过程找到改进的机会看清优势和劣势选择解决的办法检验解决的办法实施并追踪结果74工作量统计表保证绩效落实工作量统计表保证绩效落实75举例：76CQI 过程找到改进的机会看清优势和劣势选择解决的办法检验解决的办法实施并追踪结果77对策实施四 对策实施与检讨包含包含：安尔碘安尔碘1瓶瓶棉签棉签1包包止血带止血带1根根无菌手套无菌手套2付付头皮针若干头皮针若干肝素帽若干肝素帽若干留置针若干留置针若干3M薄膜若干薄膜若干换药碗换药碗1个个胶布一卷胶布一卷浅静脉置管专用静脉盘浅静脉置管专用静脉盘78对策实施四 对策实施与检讨 对策处置 经过效果确认该对策有效，但对留置针置管失败率的改善影响有限，经过大家讨论，用物准备齐全可以减少留置针置管操作时间，故一致同意列为标准化操作。效果确认 改善前用物准备不全1次，对策实施后用物准备不全0次，虽然对策有效但对留置针置管失败率改善影响有限。79 改善前后柏拉图对比改善前后柏拉图对比效果确认改善前改善前改善后改善后改改善善率率46.76%80无形效果确认-团队成长无形效益项目活动前活动后得分平均得分平均解决问题能力333.7434.8改善工作理念374.1434.8QC手法293.2374.1人际沟通374.1434.8团队精神374.1455主动性333.7434.8注：由圈员及圈长共注：由圈员及圈长共9人评分，分值最高人评分，分值最高5分，中间分，中间3分，最低分，最低1分，每项总分分，每项总分45分分8182成果展示83标准化84标准化标准化85头脑风暴所有成员表达心声，尽可能多而全地找出所有可能原因；不限于自己能完全掌控或正在执行的内容；禁止批评和评论，自由发言；对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；不强调个人成绩，以小组的整体利益为重，创造民主环境；不阻碍个人新观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。相关工具86QCQC七大手法口決七大手法口決87u用于选题、调查和设定目标的工具 1.调查表 2.分层法 3.排列图 4.饼分图 5.水平对比法 6.矩阵图 7.甘特图u用于原因分析的工具 1.头脑风暴法 2.亲和图 3.因果图 4.树图 5.关联图u用于对策实施的工具 1.对策表 2.流程图 3.PDPC法4.箭条图u用于效果检查的工具 1.折线图 2.柱状图 3.雷达图QCC活动各步骤所用工具：88评价表举例评价表举例89授之以渔：知识的准备是基础授之以渔：知识的准备是基础一视同仁：每个人都能做得好一视同仁：每个人都能做得好全程掌控：制度保障及时沟通全程掌控：制度保障及时沟通关键辅导：保障过程科学合理关键辅导：保障过程科学合理尊重个性：头脑风暴注重循证尊重个性：头脑风暴注重循证激励授权：人才挖掘队伍成长激励授权：人才挖掘队伍成长持之以恒：巩固方法追求更高持之以恒：巩固方法追求更高体会与思考卓越领导与全员参与你的能力超越你的想象！你的能力超越你的想象！You do，you can！91