(DDE课件)TBP丰田工作方法基础讲义.ppt

丰田工作方法丰田工作方法Toyota Business Practices目录目录1.1.什么是什么是“丰田工作方法丰田工作方法”？2.2.基本意识基本意识3.3.什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题？4.4.“丰田工作方法丰田工作方法”的具体顺序的具体顺序步骤步骤 STEP1STEP1STEP8 STEP8 什么是什么是“丰田工作方法丰田工作方法”？Toyota Way 2001以人为本以人为本Respect 尊重尊重尊重他人，坦诚地相互理解，各尽其责。尊重他人，坦诚地相互理解，各尽其责。Teamwork 团队合作团队合作培养人才，汇集众人的力量。培养人才，汇集众人的力量。Kaizen 改善改善与时俱进，追求革新，坚持不懈地改善。与时俱进，追求革新，坚持不懈地改善。与时俱进，追求革新，坚持不懈地改善。与时俱进，追求革新，坚持不懈地改善。智慧与改善智慧与改善Genchi Genbutsu 现地现物现地现物通过现地现物，看清事物本质，迅速达成共识，通过现地现物，看清事物本质，迅速达成共识，通过现地现物，看清事物本质，迅速达成共识，通过现地现物，看清事物本质，迅速达成共识，早作决断，并全力付诸实施。早作决断，并全力付诸实施。早作决断，并全力付诸实施。早作决断，并全力付诸实施。Challenge 挑战挑战追求梦想的实现，树立理想，鼓足勇气和创造力去追求梦想的实现，树立理想，鼓足勇气和创造力去追求梦想的实现，树立理想，鼓足勇气和创造力去追求梦想的实现，树立理想，鼓足勇气和创造力去挑战。挑战。挑战。挑战。员工员工(基础基础)管理者管理者事技系事技系(间接培训间接培训)技能系技能系(直接培训直接培训)丰田之路丰田之路(TW)(TW)丰田工作方法丰田工作方法(TBPTBP)自工程完结自工程完结(JKKJKK)基础技能基础技能专业技能专业技能人才培养人才培养(OJDOJD)方针管理方针管理(HK)(HK)TWITWI(TJI/TCS/TPS)现场管理培训现场管理培训GL/TLGL/TL职责职责管理者职责管理者职责(incl.HK)FMDS(FMDS(现场能力育成制度）现场能力育成制度）全球共通培训内容概要全球共通培训内容概要转勤工作（转勤工作（ICT)ICT)TOYOTATOYOTA WAYWAY丰田工作方法丰田工作方法丰田工作方法丰田工作方法（丰田问题解决）（丰田问题解决）（丰田问题解决）（丰田问题解决）TOYOTATOYOTA WAYWAY和和TBPTBP的关系的关系Toyota WayToyota Way是丰田的核心价值观，是丰田的核心价值观，TBPTBP是实践是实践Toyota WayToyota Way的具体工作方法的具体工作方法通过在具体工作中贯彻实践通过在具体工作中贯彻实践TBPTBP，就是实践，就是实践Toyota WayToyota Way共通共通语言语言掌握掌握TBPTBP的重要性的重要性销售管理生产开发总经理总经理 课长课长 副总副总/部长部长 主管主管P PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA A2 2基本意识基本意识TBPTBP整体图整体图.明确问题明确问题.分解问题分解问题.设定目标设定目标.把握真因把握真因.制定对策制定对策.贯彻实施对策贯彻实施对策.评价结果和过程评价结果和过程.巩固成果巩固成果具体的顺序步骤A AC CD DP PTOYOTA WAYTOYOTA WAYTOYOTA WAYTOYOTA WAY 丰田工作方法丰田工作方法 （问题解决）（问题解决）客户至上客户至上 经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”当事者意识当事者意识 可视化可视化 依据现场和事实进行判断依据现场和事实进行判断 彻底的思考和执行彻底的思考和执行 速度速度 时机时机 诚实诚实 正直（实事求是）正直（实事求是）实现彻底的沟通实现彻底的沟通 全员参与全员参与基本意识 基本意识是实践基本意识是实践TBP8TBP8个步骤时应具备的基本准则。个步骤时应具备的基本准则。没有没有1010个基本意识，个基本意识，8 8个步骤只是一个逻辑步骤。个步骤只是一个逻辑步骤。1010个基本意识是从个基本意识是从Toyota WayToyota Way中提炼出来的。中提炼出来的。PDCA PLAN（计划计划）的重要性的重要性：1什么是什么是丰田问题解决法丰田问题解决法工时工时工时工时计划充分计划充分计划充分计划充分计划不充分计划不充分计划不充分计划不充分工时少工时少工时多工时多D DC CA AP P客户至上客户至上在为本部门或公司开展工作时,应始终将客户的利益放在第一位。在丰田在丰田,后道工序也被看作是后道工序也被看作是“客户客户”。1010个基本意识个基本意识经常自问自答经常自问自答 “为了什么为了什么”不要将当前的手段与目的相混淆不要将当前的手段与目的相混淆，应常常自，应常常自问：问：“真正目的是什么真正目的是什么？”当事者意识当事者意识只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使命和价值,产生自豪感，才会去思考“我要怎么我要怎么做？做？”,“我一定要做到我一定要做到”。可视化可视化将问题用一目了然的方式一目了然的方式显现，并与相关人员共享，促使新的发现。另外对信息、计划、情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进进行可视化处理行可视化处理。1010个基本意识个基本意识依据现场和事实进行依据现场和事实进行判断判断抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事物。不要混淆臆测与事实。不要混淆臆测与事实。彻底的思考和执行彻底的思考和执行再三思考、怀着怀着“决不放弃决不放弃”的信念和坚韧不拔的信念和坚韧不拔的精神的精神,将工作进行到底。将工作进行到底。速度速度 时机时机迅速对应客户需求,贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。避免错失做事的良机。1010个基本意识个基本意识诚实诚实 正直（实事求是）正直（实事求是）如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人的意见的意见，对自己的行为负起责任。实现彻底的沟通实现彻底的沟通诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至，直至他们给予理解并能够主动提供协助。他们给予理解并能够主动提供协助。全员参与全员参与动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关人员集思广益，人员集思广益，实现效率和效果的最大化。实现效率和效果的最大化。3 3什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题？何谓问题何谓问题理想状态理想状态现状现状差距差距问题问题丰田将丰田将“问题问题”定义为定义为“现状与理想状态之间的差距现状与理想状态之间的差距”現状現状目前的目前的“理想状态理想状态”更高的更高的“理想状态理想状态”发生型问题发生型问题既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距差差 距距差距差距正正 常常解决问题设定型问题设定型问题重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地创造出来的差距3 3什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题市场占有率下降去年：40%现状：30%10%要提高市场占有率中期计划：50%现状：40%10%问题问题的种类的种类 问题分为问题分为“发生型问题发生型问题”和和“设定型问题设定型问题”两种两种这是一张会客室的照片。这张照片中显示的会客室的状态有什么问题？（2分钟）练习练习这是另一张会客室的照片。这张照片中显示的会客室的状态（理想状态）和现状有什么不同？练习练习没有问题，才是最大的问题没有问题，才是最大的问题大野耐一大野耐一 4.4.“丰田工作方法丰田工作方法”的的具体顺序具体顺序步骤步骤STEP1STEP1STEP8STEP8Step 1:Step 1:明确问题明确问题8 8个步骤个步骤具体行动具体行动S St te ep p 2 2.分分解解问问题题S St te ep p 1 1.明明确确问问题题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标 1.思考工作的“真正目的”2.把握“现状”，思考工作的“理想状态”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策将模糊的问题明确化将模糊的问题明确化问题问题差差距距在在于于？是是否否能能够够为为目目的的达达成成作作出出贡贡献献？理理想想的的状状态态是是？可视化可视化真正目的真正目的贡献贡献理想状态理想状态 现状现状 Step 1:Step 1:明确问题明确问题1.1.思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”2.2.把握把握“现状现状”，思考工作的，思考工作的“理想状态理想状态”3.3.将将“理想状态理想状态”和和“现状现状”之间的差距可视化之间的差距可视化在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。首先，要思考工作的真正目的。在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。首先，要思考工作的真正目的。其次，要不满足于现状，把握工作现状并思考是否有助于达成工作的真正目的？其次，要不满足于现状，把握工作现状并思考是否有助于达成工作的真正目的？应该时刻（联系工作的真正目的）树立应该时刻（联系工作的真正目的）树立“问题意识问题意识”。在理解工作的真正目的和现状后，再明确工作的理想状态，即应有状态。在理解工作的真正目的和现状后，再明确工作的理想状态，即应有状态。然后将现状和理想状态进行比较，并将差距可视化，从而进一步明确问题。然后将现状和理想状态进行比较，并将差距可视化，从而进一步明确问题。1.1.思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”2.2.把握把握 “现状现状”，思考工作的，思考工作的“理想状态理想状态”3.3.将将“理想状态理想状态”和和“现状现状”之间的差距可视化之间的差距可视化步骤步骤理想状态理想状态现状现状可视化可视化真正目的真正目的关键词关键词Step 1:Step 1:明确问题明确问题Step 1:Step 1:明确问题明确问题1.1.思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”2.2.把握把握“现状现状”，思考工作的，思考工作的“理想状态理想状态”3.3.将将“理想状态理想状态”和和“现状现状”之间的差距可视化之间的差距可视化步骤步骤首先思考自己为了什么而工作，即工作的目的首先思考自己为了什么而工作，即工作的目的不断追溯工作的目的，如果最后能与丰田的宗旨不断追溯工作的目的，如果最后能与丰田的宗旨 （公司使命）相联系，那么它就是工作的真正目的（公司使命）相联系，那么它就是工作的真正目的将目的具体化：将目的具体化：“谁谁”、“为谁为谁”、“做什么做什么”、“怎么做怎么做”真正目的真正目的 大而模糊的目的大而模糊的目的 销售雷克萨斯销售雷克萨斯 更具体的目的更具体的目的 经销店的员工经销店的员工、向来店的客户向来店的客户 生动有效生动有效地地推介雷克萨斯的魅力推介雷克萨斯的魅力向谁向谁做什么做什么怎样怎样谁谁WhoWhoWhomWhomWhatWhatHowHow（1 1）思考工作的）思考工作的“真正目的真正目的”Step 1:Step 1:明确问题明确问题1.1.思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”2.2.把握把握“现状现状”，思考工作的，思考工作的“理想状态理想状态”3.3.将将“理想状态理想状态”和和“现状现状”之间的差距可视化之间的差距可视化理想状态理想状态步骤步骤理想状态是目的的具体化表现，即为了达成目的而应明确的工作理想状态是目的的具体化表现，即为了达成目的而应明确的工作 的理想化状态的理想化状态通过通过“谁谁”、“为了谁为了谁”、“做什么做什么”、“怎么做怎么做”、“何时何时”、“做到何种程度做到何种程度”进行具体化进行具体化思考思考“理想状态理想状态”时，不能只关注自己的部门，应综合考虑外部时，不能只关注自己的部门，应综合考虑外部 环境或横向比较结果、自己部门、客户及其他部门的立场等环境或横向比较结果、自己部门、客户及其他部门的立场等 因素，客观地把握因素，客观地把握“理想状态理想状态”Step 1:Step 1:明确问题明确问题1.1.思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”2.2.把握把握“现状现状”，思考工作的，思考工作的“理想状态理想状态”3.3.将将“理想状态理想状态”和和“现状现状”之间的差距可视化之间的差距可视化步骤步骤现状现状不能依赖感觉和臆测，而应通过现地现物，具体把握客观事实不能依赖感觉和臆测，而应通过现地现物，具体把握客观事实 （谁、何时、做什么、做到何种程度、结果如何）Step 1:Step 1:明确问题明确问题1.1.思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”2.2.把握把握“现状现状”，思考工作的，思考工作的“理想状态理想状态”3.3.将将“理想状态理想状态”和和“现状现状”之间的差距可视化之间的差距可视化可视化可视化步骤步骤具体把握具体把握“理想状态理想状态”和和“现状现状”,将其间的差距进行量化，将其间的差距进行量化，并可视化，使所有相关者都易于理解。并可视化，使所有相关者都易于理解。以某种形式将问题以某种形式将问题“可视化可视化”非常必要。例如制定销售计划，非常必要。例如制定销售计划，对照销售实际业绩，将其差距用数字对照销售实际业绩，将其差距用数字“可视化可视化”。Julie 在A、B、C车型的零件组装线上工作。她的职责是在车辆进入下一道生产线前监督确保车身内外部的质量。她最近发现在过去的3天里车身外部有划痕的车辆数目增加到了3%（平均每天18辆车）。在此前的六个月生产线上还没有出现有划痕的车辆JulieJulie的故事的故事-Step1-Step1为顾客生产高质量、低价格的汽车【真正目的真正目的】【理想状态理想状态】【现状现状】【问题问题】车身外部有划痕的车辆数目应为0在过去的3天里平均每天有18辆车的车身上出现划痕车身外部有划痕的车辆数目有所增加（平均每天18辆车）JulieJulie的故事的故事-Step1-Step1（）（）思考工作的思考工作的真正的目的真正的目的 追溯目的的目的追溯目的的目的 将目的具体到将目的具体到“对象对象”“”“内容内容”“”“怎么做怎么做”（）（）思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”将理想状态具体到将理想状态具体到“对象对象”“”“时间时间”“”“内容内容”“”“程度程度”“”“怎么做怎么做”确认是否能为确认是否能为“真正的目的真正的目的”的达成作出贡献的达成作出贡献（）（）将现状和理想状态的差距将现状和理想状态的差距“可视化可视化”问题解决的问题解决的出发点出发点 必须强烈地意识到这是必须强烈地意识到这是问题解决的第一步问题解决的第一步关键在于关键在于“具体化具体化”STEP1.小结小结Step Step 2 2:分解问题分解问题8 8个步骤个步骤具体行动具体行动S St te ep p 2 2.分分解解问问题题S St te ep p 1 1.明明确确问问题题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标 1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策1.思考工作的“真正目的”2.把握“现状”，思考工作的“理想状态”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化将问题分层，通过事实明确问题点将问题分层，通过事实明确问题点大而模糊的问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解分解 what?where?when?who?what?where?when?who?再分解再分解 决定优先顺序决定优先顺序观察流程观察流程 Step Step 2 2:分解问题分解问题问题点1.1.将问题分层次、具体化将问题分层次、具体化2.2.选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题3.3.“现地现物现地现物”地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点 将大而模糊的问题分解，整理成自己能够着手解决的具体问题。只有将问题充分的分将大而模糊的问题分解，整理成自己能够着手解决的具体问题。只有将问题充分的分 解，才能有效地找到真因。解，才能有效地找到真因。先分解问题，然后决定要解决的问题的优先顺序，接着亲自先分解问题，然后决定要解决的问题的优先顺序，接着亲自“现地现物现地现物”地去观察产地去观察产生生 问题的流程，搜集定量、定性的事实信息，明确问题点。问题的流程，搜集定量、定性的事实信息，明确问题点。应注意避免出现尚未充分分解问题就进入下一步骤的情况。应注意避免出现尚未充分分解问题就进入下一步骤的情况。Step Step 2 2:分解问题分解问题步骤步骤1.1.将问题分层次、具体化将问题分层次、具体化2.2.选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题3.3.“现地现物现地现物”地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点要优先着手解决的问题要优先着手解决的问题分解分解关键词关键词现地现物现地现物流程流程问题点问题点切入点切入点Step Step 2 2:分解问题分解问题步骤步骤1.1.将问题分层次、具体化将问题分层次、具体化2.2.选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题3.3.“现地现物现地现物”地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点分解分解将将Step1Step1中中“大而模糊的问题大而模糊的问题”分解，整理成一个个具体的问题，以便能够着手解分解，整理成一个个具体的问题，以便能够着手解决决大而模糊的问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解分解 what?where?when?who?再分解再分解 Step Step 2 2:分解问题分解问题步骤步骤1.1.将问题分层次、具体化将问题分层次、具体化2.2.选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题3.3.“现地现物现地现物”地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点切入点切入点切入点是为了将大问题整理成一个个具体的小问题而进行分层管理的方法切入点是为了将大问题整理成一个个具体的小问题而进行分层管理的方法将将4W 4W（What/Where/When/WhoWhat/Where/When/Who）作为思考切入点的工具）作为思考切入点的工具 注意，在注意，在Step2Step2中不能用中不能用“WhyWhy”作为切入点作为切入点通过通过4W4W，找到合适的切入点，将问题，找到合适的切入点，将问题“无遗漏无遗漏”“无重复无重复”地进行分解地进行分解Step Step 2 2:分解问题分解问题肚子疼，肚子疼，大夫！大夫！哪里疼？哪里疼？wherewhere什么时候什么时候开始疼？开始疼？whenwhen怎么疼？怎么疼？howhow胃疼胃疼今天早上今天早上开始开始就是胃酸，较就是胃酸，较着劲的疼着劲的疼（例）例）分析分析“未完成销售任务未完成销售任务”这一问题的切入点这一问题的切入点 WhatWhat：WhereWhere：WhenWhen：WhoWho：Step Step 2 2:分解问题分解问题按车型按车型按地域按地域、经销店经销店、销售渠道销售渠道按按月、月、周周、平日或周末平日或周末按年龄按年龄、性别性别、老客户老客户/新客户新客户etc.etc.A店 B店C店销售好的车销售不好的车D店轿车面包车箱车SUV不合适的切入点不合适的切入点合适的切入点合适的切入点（例（例）分析分析“未完成销售任务未完成销售任务”这一问题的这一问题的“合适的切入合适的切入点点”Step Step 2 2:分解问题分解问题WhatWhat出现了什么出现了什么类型的划痕类型的划痕?WhereWhere出现划痕最多的地方出现划痕最多的地方?When出现划痕的车辆多是在什么时间生产的?JulieJulie的故事的故事-Step2-Step2（1 1）切入点:车身部位?切入点:划痕的类型?切入点:轮班?发动机发动机盖盖 (1)(1)前保险前保险杠杠 (1)(1)车顶车顶 (1)(1)车身后车身后部部 (1)(1)左后门左后门 (顶部顶部)(2)(2)左后门左后门 (底部底部)(1)(1)左前门左前门 (顶部顶部)(1)(1)左前门左前门 (底部底部)(10)(10)浅痕浅痕(2)(2)深痕深痕(1)(1)长痕长痕(7)(7)早班早班(1)(1)晚班晚班(6)(6)车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）JulieJulie的故事的故事-Step2-Step2（1 1）Step Step 2 2:分解问题分解问题步骤步骤1.1.将问题分层次、具体化将问题分层次、具体化2.2.选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题3.3.“现地现物现地现物”地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点要优先着手解决的问题要优先着手解决的问题 针对分解后的问题针对分解后的问题,从从重要度重要度、紧急度紧急度、扩大倾向扩大倾向进行进行综合的综合的考虑考虑、决定优先顺序决定优先顺序 问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题决定优先顺序决定优先顺序 分解要优先着手解决的问题要优先着手解决的问题Step Step 2 2:分解问题分解问题重要度重要度 对理想状态的达成有多大的贡献对理想状态的达成有多大的贡献(范围范围 程度程度)？紧急度紧急度 不立刻处理不立刻处理,是否会导致严重的后果是否会导致严重的后果？扩大倾向扩大倾向 如果搁置如果搁置,其影响或程度是否会扩大其影响或程度是否会扩大？决定决定“要优先着手解决的问题要优先着手解决的问题”发动机发动机盖盖 (1)(1)前保险前保险杠杠 (1)(1)车顶车顶 (1)(1)车身后车身后部部 (1)(1)左后门左后门 (顶部顶部)(2)(2)左后门左后门 (底部底部)(1)(1)左前门左前门 (顶部顶部)(1)(1)左前门左前门 (底部底部)(10)(10)浅痕浅痕(2)(2)深痕深痕(1)(1)长痕长痕(7)(7)早班早班(1)(1)晚班晚班(6)(6)车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）JulieJulie的故事的故事-Step2-Step2（2 2）Step Step 2 2:分解问题分解问题步骤步骤1.1.将问题分层次、具体化将问题分层次、具体化2.2.选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题3.3.“现地现物现地现物”地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点现地现物现地现物流程流程问题点问题点问题不是突然冒出来的，一定有它产生的过程。因此先不要急于追问问题不是突然冒出来的，一定有它产生的过程。因此先不要急于追问 为什么，而要为什么，而要现地现物现地现物的观察的观察流程流程，找到问题的发生，找到问题的发生源头环节源头环节，即即“问题点问题点”。任何工作都存在流程。对于事务性工作，可以按照时间顺序现地现物任何工作都存在流程。对于事务性工作，可以按照时间顺序现地现物 确认事实，追溯流程，最终找到问题点。确认事实，追溯流程，最终找到问题点。问题问题问题问题问题问题问题问题点决定优先顺序 观察流程观察流程观察流程，找出问题发生的源头观察流程，找出问题发生的源头问题点问题点组装线组装线JulieJulie通过现地现通过现地现物发现划痕产生在物发现划痕产生在3 3工位工位发现问题发现问题问题点问题点发现划痕发现划痕有划痕有划痕追溯追溯无划痕无划痕追溯追溯追溯追溯有划痕有划痕追溯追溯有划痕有划痕追溯追溯无划痕无划痕JulieJulie的故事的故事-Step2-Step2（3 3）6 6工位工位 5 5工位工位 4 4工位工位 3 3工位工位 2 2工位工位 1 1工位工位左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的 JulieJulie的故事的故事-Step2-Step2（4 4）对于问题点的描述要尽可能涵盖分解过程对于问题点的描述要尽可能涵盖分解过程（）（）将问题分层次，具体化将问题分层次，具体化（）（）选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题（）（）“现地现物现地现物”地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点 找到尽可能多的切入点找到尽可能多的切入点（WhatWhat、WhereWhere、WhenWhen、WhoWho）在在（）、（）（）、（）确定确定 明确问题时明确问题时、必须必须 现地现物现地现物地确认地确认STEP2STEP2：小结：小结追加练习追加练习2 2 设问设问小李是某大型手机连锁店的地区担当员。该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。最近两个多月，销售业绩出现明显下滑最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。（1 1）针对这个问题，能想出什么样的切入点？针对这个问题，能想出什么样的切入点？请最低想出请最低想出1010个切入点。个切入点。（2）请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。某手机专卖店的内景某手机专卖店的内景某手机专卖店的内景某手机专卖店的内景解说（将问题层别化的切入点的例子）解说（将问题层别化的切入点的例子）(What-(What-(What-(What-什么的销售额什么的销售额什么的销售额什么的销售额)(Where-(Where-(Where-(Where-地点地点地点地点)(When-(When-(When-(When-什么时候的销售量什么时候的销售量什么时候的销售量什么时候的销售量)(Who-(Who-(Who-(Who-对象对象对象对象)不同机型不同品牌（NOKIA/MOTOROLA/PANASONIC/SUMSNG/KEJIAN等等）不同价格带其他店内没有的/有的不同功能（如带/不带摄像头等）月 星期时间带每小时来店客人数新品上市日期/以外优惠酬宾时期/以外平日/节假日男性/女性年龄来店頻度老会员/新会员不同职业/不同收入城市中心店/郊区店省/城市商圈人口大型店/小型店营业时间长的店/短的店附近有竞争对手/没有店长有经验/新任店长找到更多切入点的切入点找到更多切入点的切入点 WhatWhat内容内容WhereWhere在哪里在哪里WhenWhen时间时间WhoWho谁谁通过这些尽量找到更多的切入点通过这些尽量找到更多的切入点解说解说（将问题层别化的（将问题层别化的具体化的要点）具体化的要点）追加练习追加练习2 2 设问设问小李是某大型手机连锁店的地区担当员。该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。（1）针对这个问题，能想出什么样的切入点？请最低想出10个切入点。（2 2）请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。Check listCheck list（检验）（检验）前一个状态完成后是否能够开始下一个状态（自然存在的过程）例）从“找到了想买的手机”拿到柜台付款”之间应该有更多的过程请思考一下你在手机专卖店买手机的时候是什么过程？有没有遗漏的地方？解说（观察过程）解说（观察过程）这样来写的话很难看出这样来写的话很难看出“销售额下降销售额下降”是在哪里出了问题是在哪里出了问题解说（观察过程）解说（观察过程）来到手机来到手机来到手机来到手机专卖店专卖店专卖店专卖店看是否有看是否有看是否有看是否有自己喜欢自己喜欢自己喜欢自己喜欢的手机的手机的手机的手机选出自己选出自己选出自己选出自己最中意的最中意的最中意的最中意的一款手机一款手机一款手机一款手机拿到拿到拿到拿到付款台付款台付款台付款台支付支付支付支付金额金额金额金额购买购买购买购买通过现地现物的确认，发现问题产生的源头环节（问题点）通过现地现物的确认，发现问题产生的源头环节（问题点）通过现地现物的确认，发现问题产生的源头环节（问题点）通过现地现物的确认，发现问题产生的源头环节（问题点）向营业员向营业员向营业员向营业员了解所选了解所选了解所选了解所选手机的性手机的性手机的性手机的性能和功能能和功能能和功能能和功能支付支付支付支付了解了解了解了解 接受售接受售接受售接受售后服务后服务后服务后服务的内容的内容的内容的内容请营业员请营业员请营业员请营业员拿出真机拿出真机拿出真机拿出真机比较比较比较比较权衡性权衡性权衡性权衡性价比，价比，价比，价比，最终选最终选最终选最终选定一款定一款定一款定一款决定决定决定决定购买购买购买购买没有没有没有没有手机手机手机手机看广告看广告看广告看广告选择选择选择选择在哪在哪在哪在哪买手买手买手买手机机机机经过比经过比经过比经过比较后，较后，较后，较后，决定去决定去决定去决定去哪家店哪家店哪家店哪家店购买购买购买购买确认自己确认自己确认自己确认自己想买什么想买什么想买什么想买什么价位价位价位价位、什什什什么样式么样式么样式么样式、具有什么具有什么具有什么具有什么功能的功能的功能的功能的手机手机手机手机锁定几锁定几锁定几锁定几款比较款比较款比较款比较中意的中意的中意的中意的手机手机手机手机入店入店入店入店想换想换想换想换手机手机手机手机想想想想买买买买手手手手机机机机上网查询上网查询上网查询上网查询经朋友经朋友经朋友经朋友介绍介绍介绍介绍看柜看柜看柜看柜台上台上台上台上摆放摆放摆放摆放着的着的着的着的各种各种各种各种手机手机手机手机模型模型模型模型了解了解了解了解 接接接接受优惠受优惠受优惠受优惠活动的活动的活动的活动的内容内容内容内容解说解说（观察过程）（观察过程）（观察过程）（观察过程）（）（）将问题分层次，具体化将问题分层次，具体化（）（）选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题（）（）“现地现物现地现物”地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点 找到尽可能多的切入点找到尽可能多的切入点（WhatWhat、WhereWhere、WhenWhen、WhoWho）在在（）、（）（）、（）确定确定 明确问题时明确问题时、必须必须 现地现物现地现物地确认地确认STEP2STEP2：小结：小结Step Step 3 3:设定目标设定目标8 8个步骤个步骤具体行动具体行动S St te ep p 2 2.分分解解问问题题S St te ep p 1 1.明明确确问问题题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标 1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确“问题点”1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策1.思考工作的“真正目的”2.把握“现状”，思考工作的“理想状态”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化Step Step 3 3:设定目标设定目标 带着热忱和责任感，制定测定成果的尺度带着热忱和责任感，制定测定成果的尺度 目标目标问题点问题点定量、具体、富有挑战性定量、具体、富有挑战性 到何种程度？到何时？1.1.下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心2.2.设定定量、具体且富有挑战性的目标设定定量、具体且富有挑战性的目标 朝着解决问题的方向努力，设定较高的目标，以此向实现工作的朝着解决问题的方向努力，设定较高的目标，以此向实现工作的“真正目的真正目的”迈进一步。同时自身也能得到成长，获得成就感。迈进一步。同时自身也能得到成长，获得成就感。制定中长期的目标，并为达成最终的目标制定一系列连续的短期目标。制定中长期的目标，并为达成最终的目标制定一系列连续的短期目标。步骤步骤1.1.下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心2.2.设定定量、具体且富有挑战性的目标设定定量、具体且富有挑战性的目标 关键词关键词定量定量具体具体挑战性挑战性Step Step 3 3:设定目标设定目标步骤步骤1.1.下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心2.2.设定定量、具体且富有挑战性的目标设定定量、具体且富有挑战性的目标 定量定量Step Step 3 3:设定目标设定目标尽量做到数值化尽量做到数值化 例：明确销售额、销售台数、成本降低率等例：明确销售额、销售台数、成本降低率等对于定性的工作，要明确对于定性的工作，要明确KPIKPI（Key Performance Indicator),Key Performance Indicator),尽量做尽量做 到量化到量化 例：例：提高全体员工的外语水平提高全体员工的外语水平 达到日语达到日语1 1级水平的人数级水平的人数5050人、达到英语六级的人数人、达到英语六级的人数5050人人 例：提高顾客满意度例：提高顾客满意度（请思考）（请思考）步骤步骤1.1.下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心2.2.设定定量、具体且富有挑战性的目标设定定量、具体且富有挑战性的目标 具体具体挑战性挑战性Step Step 3 3:设定目标设定目标具具 体：明确体：明确“到何时到何时”、“达到何种程度达到何种程度”，避免抽象模糊的表达方式避免抽象模糊的表达方式 努力达到彻底实现 到6月底前，将顾客投诉率降到5%以下挑战性：和目标的可行性是并立的，但要避免过度地考虑目标的挑战性：和目标的可行性是并立的，但要避免过度地考虑目标的 可行性而忽视了挑战性可行性而忽视了挑战性Step Step 3 3:设定目标设定目标常见错误常见错误:1.不要将行动（实施内容）设定为目标“和成员一起团结合作，进行降低成本活动”。“在今年内，将产品成本降低30%”。2.不要将“手段”作为目标“学习管理的技巧”、“收集客户的信息”。Step Step 3 3:设定目标设定目标 3.不要把“目标”和“理想状态”相混淆常见错误常见错误:Step Step 3 3:设定目标设定目标 3.不要把“目标”和“理想状态”相混淆常见错误常见错误:截止至本月月底，消除所有产生在组装线晚班3工位上的左前门底部的长痕 “问题点问题点”:左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的JulieJulie的故事的故事-Step3-Step3 下面内容是针对某种状况而设定的下面内容是针对某种状况而设定的“目标目标”。请针对此请针对此目标的设定方法指出有问题的部分。目标的设定方法指出有问题的部分。然后修改为更然后修改为更“具体具体定量定量挑战挑战”的的表现形式。表现形式。在修改的时候可自行设定更为详细的状况，也可自行增在修改的时候可自行设定更为详细的状况，也可自行增加一些信息。加一些信息。（）（一位人事（）（一位人事教育担当教育担当对对新人教育制定的目标）新人教育制定的目标）“让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪,并能够在工并能够在工作岗位上迅速运用作岗位上迅速运用”追加练习追加练习3 3 设问设问（）（）下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心（）（）设定定量设定定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标 重要的是具有重要的是具有“当事者意识当事者意识”表述目标时，应包含表述目标时，应包含“到何时到何时”“”“到什么程度到什么程度”，体现体现“成果成果”（不包括实施项目和手段）（不包括