施工企业国际化的母子公司管控-v2.0.doc

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施工企业国际化的母子公司管控

施工企业与一般企业相比，有许多不同之处，是独具特点的另一种类型的生产企业。主要表现为：①建筑产品价值运转具有投资大、周期长的特点；②建筑产品产销关系具有定向性，一经投产就明确了供需方的特征；③建筑产品结算方式具有施工开始时预收备料款或垫资，施工过程中按进度中间结算、施工结束后竣工决算的特征。
随着国内经济建设持续多年的快速增长，许多基础设施如高速公路、房产、大型标志建筑、桥梁等工程的兴建，国内施工企业迅猛发展，诞生了许多大型化，集团化施工企业，在立足于国内市场的同时，一批具备实力的大型企业无疑将参与也必将参与国际化竞争，那么如何迅速实现国际化发展？是否了解自身的优劣势？如何解决国际化带来的新问题？等等这些问题的解决，母子公司管控体系的运用无疑将成为一把利器。

企业国际化趋势
中国企业走国际化发展战略是应对经济全球化的必然选择。当前，世界性的社会化大生产网络已经形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，“国内市场国际化，国际竞争国内化”的新竞争格局已经形成。全球化的趋势要求企业成为国际化的企业。这种趋势不可逆转，也无可回避。要么跨国公司走进来战胜我们，要么我们迎战跨国公司。张瑞敏说：“应对跨国公司的挑战，最好的办法是你自己要成为跨国公司，既然要‘与狼共舞’，你自己就必须成为‘狼’，否则等待你的结果只有一个：被吃掉。”中国企业实施国际化战略已经刻不容缓。

施工企业与国际化
我国加入世界贸易组织(WORLD TRADE ORGANIZATION简称“WTO”)后，施工建筑市场进一步对外开放，将有更多的外国施工建筑公司涌人中国市场。同时，我国施工建筑企业也将走出国门，参与国际施工建筑市场竞争，为施工企业更大发展提供了难得的机遇。
2005年，全球建设市场总量为4.5万亿美元，中国建设市场为3.475万亿元人民币，将近世界市场的10％；目前中国有将近13万家工程建设企业，民营企业数量超过50％；从业人数更是众多，有超过4500万人从事工程建设。
在国际工程新闻记录（ENR）的225强中，中国入围企业的数量也在不断翻新，2004年有47家中国承包商和12家设计企业入围“225强”和“200强”。可以说，中国工程领域在世界的竞争力在不断加强。
上述有力地表明中国施工企业在全球具有重要的地位，中国施工企业是世界建设市场一支重要的力量，中国施工行业正在发生哪些变化？如何国际化？在国际化之前首先我们必然需要了解自身行业情况，具备的优劣势和国际上施工行业现状，所谓知己知彼，百战不殆。

国内施工企业现状
巨大的中国建设市场推动了中国施工企业的发展，根据2006年1月公布的“中国承包商和工程设计企业双60强” 显示，中国铁路工程总公司、中国铁路建设工程总公司和中国建筑工程总公司位列2005年“中国承包商60强”的前三名，60家承包商总营业额从上年的6000亿上升到7900多亿。大型国营建设集团的营业记录不断刷新的同时，民营建设企业也在迅速发展，“中国承包商和工程设计企业双60强”入围的民营企业家数从04年度的13家增加到05年度的16家，营业额从2004年度的493亿元，上升到05年地944亿元，广厦建设集团以130亿元营业额名列民营企业第1名，民营企业在60强的总营业额构成中，从8%上升到12.5 %。

国内施工企业优势
随着一大批重点工程相继建成，中国建筑业生产力得到了迅速发展，建造能力不断提高，超高层、大跨度房屋建筑施工技术，大跨度预应力、悬索桥梁施工技术，地下工程盾构施工极度盾构机制造技术、大体积混凝土浇筑技术，大型复杂成套设备安装技术等都达到或接近国际先进水平。三峡大坝、西气东输、西电东送、南水北调、青藏铁路、杭州湾跨海大桥、上海东海大桥等工程举世瞩目，显示了中国建筑业的技术水平，展现了建筑业的崭新风貌。

国内施工企业劣势
首先，中国施工企业的国际化程度不高；
第二是中国建设施工企业的人均产值低；
第三，企业综合管理水平低；包括管理体制尚未彻底转变;组织体系不健全，甚至混乱；工程项目管理技术落后；项目管理不完善；科技机制不健全；缺少高素质的项目管理人才； 融资能力缺乏的问题。

施工企业完成集团化
国务院国有资产监督管理委员会副主任王瑞祥在召开的中国路桥集团2004年工作会上指出，发展具有国际竞争力的大公司、大集团，加强战略规划，加快推进经济布局和结构调整，是当前要认真思考的问题。加快培育一批具有国际竞争力的大集团, 据悉，在世界500强中，中国只有十几家，只占2%多，而且排序都在后边。他认为，要实现全面建设小康社会的奋斗目标，必须加快培育和发展一批具有国际竞争力的大公司、大集团，因为这些大公司、大集团是一个国家经济发展的支柱，是一个国家综合国力和竞争力的集中体现。
目前在传统中央工程企业方面，中国建筑总公司是传统的大型集团，一直引领建筑施工行业，随着中国铁路工程总公司、中国铁路建设工程总公司的成立，铁路工程行业形成两个大型建设企业，同时，由于中国路桥集团和中国港湾集团的合并，催生一个大型交通建设集团；
地方企业也在改革中前进，上海建工集团、北京建工集团一直是地方企业的领先者，他们依托地方经济优势提供的发展机遇迅速发展自己，成为行业的领头羊，成为和中央企业处于同一层次的企业。
民营企业的迅速发展也是施工行业的一道风景，作为施工行业的传统强省，江苏和浙江成为民营地方企业的催生地，广厦建设、龙元建设和中天建设等国内知名民营建企成为施工中端市场的有力竞争者，2005年有10家江苏建企和11家浙江建企入围施工企业60强，超过1/3，浙江广厦建设的营业额超过130亿元，在总量上已经具有相当地竞争力；同时这些利用国有施工企业改制的有利机遇，民营企业进一步提升自己的力量和品牌，浙江广厦已经收购包括杭州建工集团、湖北六建、北京二建等在内一批国有企业。
随着集团化过程的完成，我国施工企业所面临的问题都将纳入集团体系，即通过对于母子公司的治理，管理和控制，来从容准备和应对国际化发展，无论是从母子公司管控模式设计、组织结构设计、战略管控还是人力资源管控、财务管控、供应链管控等等的运作来辅助企业快速健康融入国际化。这也是我国施工企业进一步做大做强，进入国际化战略的重要保障。

施工企业国际化的母子公司管控
近几年来国际承包商之间的兼并、重组在不断发生，诞生了一些大型的、超大型的承包商集团。同时我国大型施工企业近两年来进行的联合、重组，达到了优势互补、增强竞争力的效果，通过整合、重组相继建立起集团化的大型施工企业，在国际化的运作中，母子公司之间的治理＋控制＋管理就显得尤为重要，我们利用华彩咨询的母子公司管控体系进行战略管控、国际化管控、研发管控、供应链管控、人力资源管控、财务管控等手段为我国施工企业的国际化添上双翼。

战略管控
把公司业务前伸提高到集团战略的高度，“施工型”企业应逐步将公司业务前伸 , 发展前期设计、设备采购和项目管理相结合的模式 , 实现国际化战略管控的核心――一体化战略管控。
国际化战略的核心是跨国集团公司跨国实施一体化经营与管控，即实施一体化战略。跨国集团公司经营一体化是指在其统一目标和统一战略的指导下进行有计划的跨国直接投资，并对分布在海外的各个分支机构进行一定程度的统一管理，从而使其各项经营业务互相联系，互相配合，形成有机整体。经营一体化主要体现在三个层面：投资一体化、生产一体化（其中还包括研发一体化、采购一体化和销售一体化）和管理一体化（包括国际化管理机构的建立、财务一体化管理、人事一体化管理以及对生产、销售、研发等业务的统一管理等）。三种一体化形式，相互联系，相互制约，其中生产一体化是核心和主要内容，投资一体化是生产一体化的基础，管理一体化是生产一体化的保证。我们这里将投资一体化和生产一体化统称为经营一体化。
一体化战略管控不仅可以克服施工利润薄 , 劳动力比较优势丧失等不利因素的影响 , 而且适应工程承包的发展潮流 , 可以有效地提高“施工型”企业的竞争力以及利润水平。其中，转移核心能力、实现区位经济、实现经验曲线和绕过贸易保护壁垒四大动因更推动了经营一体化的战略实施，它包含纵向、横向、混合一体化三种形式。通过低成本扩张、收购与兼并和新建工厂实现国际化战略实施的战术选择。在国际化过程中，中国施工企业还需要解决的四大问题是：提高质量、熟悉当地法律、摆脱后发劣势，同时必须立足于国内。

风险管控
由于对国外情况不了解 , 企业在工程承包过程中存在较大的风险。这些风险包括政治风险、经济风险、市场风险以及管理风险 , 其中最主要的是市场风险。因此 ,“施工型”企业要做好市场调查和考察工作。 调查工程所在国的政治、经济、社会风俗、自然环境以及出入境、进出口、外汇和税收等方面的政策和法律条文。同时 , 企业还应该对施工现场的地理、水文、地质、气候和交通状况等方面的信息进行收集和整理 , 并与有关工程资料和设计要求 结合起来分析 , 以便预先发现施工中可能出现的不利情况 , 采取相应的措施防范可能的风险
国际工程承包是风险较高的领域，特别是大型工程项目投入大、工期长，回报要在工程完工后才能实现，易受不可预见的外来因素如自然灾害、暴乱、战争等不测事件影响而造成巨大的损失。针对这种情况，一些国家采取各种风险保障措施，如设立政治风险担保基金，一旦发生政治风险，企业可以得到很大一部分赔偿，最高可达百分之二十几，企业只承担一小部分风险。我国的工程承包市场大多集中在发展中国家，政治经济不稳定，各种不可预见的风险更为突出，2004年针对中国承包商的恐怖袭击事件不但给中国公民在海外的安全敲响了警钟，也给承包工程企业造成的巨大的经济和其他损失，应尽快建立工程承包风险保障制度。
　　1、鼓励保险机构向国际工程承包项目提供多种类型的保险服务，为我国工程承包企业在境外开展业务中，由战争、政局不稳、国有化等政治因素造成的经济损失提供风险保障。由政策性保险机构通过与承包商签署的承保合同获取我国承包商的代位求偿权，在风险发生后承包商从保险公司获得经济赔偿，保险公司与外方交涉经济获得损失赔偿。利用双边投资保护协定，保障我国企业的合法权益。
2、国家支持设立对外工程承包风险基金，提高我国企业抗风险能力。基金可由中国对外工程承包商会运作，资金来源从公司每年外汇净收入中按一定比例提取（韩国为2％），政府对提取的基金相应减免所得税，中央财政给予部分拨款支持。风险基金主要用于支付商业保险范围之外的风险，如战争、暴乱、恐怖事件等政治风险给企业造成的损失。
组织架构设计管控
“施工型””企业采取以项目经理为核心的管理方式从事承包业务效果较好。还可以考虑采用项目经营者交风险抵押金、项目利润分成的办法 , 给予人员足够的发展空间 , 充分调动人员积极性。 
组织机构与公司的业务范围、经营战略、优势职能等有着密切联系。与国外承包商相比，我国承包商组织机构与他们存在不少的差异。我国承包商一般只从事施工型承包项目，较少从事设计一施工型承包项目。其组织机构中，一般仅设置与施工相关的部门。国外很多承包商往往从事项目的全寿命周期的业务，即从项目策划、可行性研究、融资、设计、施工、运营管理为一体的业务。这种组织机构是与国际承包市场状况与发展趋势相适应，也是公司的经营战略的体现，同时也代表了国外公司的实力。从我国承包商的组织机构可看出，我国公司的实力不强，主要表现在技术、融资、管理、设备等方面与国外承包商存在不少的差距。
国际化管控的组织通常采用的是网络组织模式，这是跨国公司组织结构的历史选择，跨国企业集团做为一种复杂性的组织形式，其本质一是多维性，二是异质性。网络模式中，资源、管理能力和决策分散在整个组织之中，资源流不仅存在于母子纵向联系上，而且存在于公司之间的横向沟通中，组织活动也得到在多个纬度加以协调。

财务管控
建设行业逐渐呈现项目垫资多、资金占用多、资金监管严的新特点，提高了项目回报，但对建设单位的资金实力、融资能力也提出了一定的挑战。然长期以来，国内融资渠道不畅，以银行信贷为主的局面尚未得到根本改善，一定程度上限制了企业的发展。在此行业背景下，形成了工程公司资金压力大、效率低，融资渠道少、风险大的局面
1. 资金压力大
规模扩大带来的资金压力。项目运作中的资金压力。相对而言，项目运作中对资金需求更为直接，压力也更为强大，主要表现在两个方面：一方面，垫资承包。对工程公司的资金运作造成了直接而巨大的压力；另一方面，业主款项到位不及时，形成变相垫资。项目受政策、政府因素影响较大，往往出现业主款项不能及时到位、工程款延期支付的情况，形成施工单位变相垫资的局面，带来一定资金压力。
2. 资金效率低
一方面，项目资金监管严格，实行专款专用，使得工程公司难以实现资金统一调配，造成资金大量沉淀，使用效率大大降低，另一方面，工程项目质保金、投标保证金、履约保证金等资金被无偿占用越来越多，也造成资金使用效率的大幅降低
3. 融资渠道少、风险大
目前，工程公司融资渠道往往集中于银行短期信贷，形成较大财务风险，面对大量的融资需求，各类融资渠道应运而生。随着国际化进程，企业可以选择的融资渠道逐渐增多。总体而言，多层次的全球融资方式可分为公司内部融资：债权融资和股权融资，具体又可分细为商业信用、内部融资、股权融资、债务融资、债券融资、项目融资等；公司外部融资：母国资金、东道国资金、第三国资金（欧洲货币市场、国际债券市场、国际金融机构）。
建立国际化的财务管控体系，它的整体框架包含：国际筹资管理、国际投资管理、国际收益管理、外汇风险管理、国际转让定价、国际并购理财、国际理财环境、国际理财目标和国际理财方略。实现国际化财务战略管控需要遵循五大原则：1.重视战略环境原则；2。系统化管理原则；3。全过程管理原则；4。全员参与原则；5。反馈和前馈相结合的控制原则。过程中要注意四个因素的影响：汇率变动和税率差异；利率水平和收益率差异；资本结构的成本不同；知识经济时代的新风险。
人力资源管控

国际化企业凭借其雄厚的经济实力、良好的发展前景、优厚的待遇以及有利于人才成长和发挥潜能的文化环境，吸引了全球范围内优秀人才的加盟，人力资源十分丰富。一方面 , 要引进一些高级技术与管理人才 ；另一方面 , 自己培养人才。可以借鉴中国寰球化学工业公司的做法 , 即每年向国外派出 10 - 20 名工程管理人才 , 到国际工程管理公司学习先进的管理知识和技术知识 , 培养锻炼一批高素质的外向型管理人才 , 使企业的发展有强大的人力资源保证。在国际化企业人事政策选择上有：民族中心政策、多中心政策、全球中心政策、地区中心政策。建立基于一体化和当地化的人才梯队建设。

品牌管控

不断提高质量，建立品牌。品牌是企业的生命 , 对企业的经济效益、企业的长远发展都具有重要意义。没有品牌的施工企业 , 很难成为高水平、高质量、高效益、 竞争力强的企业。为了建设企业品牌 , 最重要的一点是 :“施工型”企业的领导要树立品牌意识 , 学习先进的经营理念 , 并在国际工程承包过程中有组织、有计划地去推进品牌建设。企业品牌的建设是一项长期的任务 , 需要长期不懈地维护和发展。
例如：中国对外承包工程企业海外收入第1位的中国建筑工程总公司作为例证。该公司主营工程业务为传统建筑工程，通过一系列的母子管控体系，已初步成长为跨国公司。中建现有8个直属工程局，6个勘察设计研究院，44个全资和控股子公司，在世界52个国家和地区设58个驻外经营机构。其中，在香港、阿尔及利亚、新加坡、博茨瓦纳、纳米比亚、美国、巴巴多斯、泰国、菲律宾等地区或国家设子公司，在其他多个国家（地区）设非子公司分支机构。在2005年中国对外承包工程企业海外收入前30强中，类似的以传统建筑、机电为主业但已在境外设立多家子公司及分支机构的企业还有中国土木工程集团公司、中国机械设备进出口总公司、中国水利水电建设集团公司、青岛建设集团公司等，首先通过规模化、集团化具备进入国际化的先决条件，再辅以国际化集团管控，可以帮助企业顺利在国际化中立有一席之地。
     但目前总体而言，中国施工企业市场领地相对集中在世界发展中国家和地区，项目规模和发达国家相比仍有明显差距，融资实力普遍不高，普遍缺乏对非施工环节价值链参与的素质和经历，并且技术方式和管理模式也需要得到创新和提升。通过基于行业趋势和动态的分析，企业、行业组织和政府部门在对以上诸方面问题做出改进的过程中，切实合理的综合运用集团管控手法，在企业国际化战略转型与拓展高端市场两者之间实现相互支持和共同促进。 

综合以上对施工企业国际化中母子公司管控体系的简单介绍，可以发现，通过这样一种更有针对性的管控体系的运用，将帮助我国即将进入国际化和已经进入国际化的施工企业迅速融入国际化战略，具备更强战斗力。